Quản trị tài chính trường đại học công lập trong điều kiện tự chủ: Kinh nghiệm quốc tế và bài học cho Việt Nam

KINH NGHIEÄM NÖÔÙC NGOAØI
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 51Số 127 - tháng 5/2018
QUAÛN TRÒ TAØI CHÍNH TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC COÂNG LAÄP 
TRONG ÑIEÀU KIEÄN TÖÏ CHUÛ:
KINH NGHIEÄM qUOÁC TEÁ
VAØ BAØI HOÏC CHO VIEÄT NAM
NGUYỄN THị MAI LAN*
*Đại học Công nghiệp Hà Nội
Nghiên cứu về quản trị tài chính ở các trường đại học công lập trong điều kiện tự chủ ở các nước trên thế giới tập trung chủ yếu vào kinh nghiệm tạo nguồn thu; kinh nghiệm quản lý các khoản chi; công cụ, phương pháp lập kế hoạch ngân sách và kiểm soát ngân sách; Từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm có thể vận dụng vào điều kiện thực tiễn của nước 
ta nhằm phát huy thế mạnh, đấy nhanh tiến trình tự chủ, tự chịu trách nhiệm và tăng tính hiệu quả trong 
quản trị tài chính đối với các trường đại học công lập trong giai đoạn hiện nay. 
Từ khóa: Quản trị tài chính, quản lý tài chính, tự chủ, ngân sách và kiểm soát ngân sách.
Financial management of public universities with self-reliance condition: International experiences 
and lessons for Vietnam
Researches on financial management in public universities in the context of self-reliance in countries 
around the world focus mainly on income generation experience; experience in managing expenditures; 
tools and methods of budget planning and budget control; From that, learned lessons that can be applied to 
the practical conditions of our country in order to bring into full play its strengths, to speed up the process 
of autonomy and self-responsibility and increase the efficiency in financial management by the universities 
in the current period. 
key words: Financial management, financial management, self-reliance, budgeting and budget 
control.
1. Đặt vấn đề
Tự chủ đại học (ĐH) có ba nội dung chủ yếu 
là: Tự chủ công tác tổ chức - điều hành, tự chủ 
hoạt động và tự chủ tài chính (Estermann, T. và 
Nokkala, T., 2009). Trong đó, tự chủ tài chính đóng 
vai trò nền tảng để thực hiện hiệu quả và bền vững 
các nội dung tự chủ về công tác tổ chức - điều hành 
và tự chủ hoạt động. Vì vậy, đổi mới công tác quản 
lý tài chính được coi là chìa khóa đảm bảo quá 
trình tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các trường 
đại học công lập (ĐHCL) (Phan Đăng Sơn, 2014). 
Thật vậy, các trường đại học trên thế giới, đặc biệt 
là các trường ĐHCL, ngày càng chịu nhiều sức ép 
về tài chính và phải tích cực thay đổi để thích ứng 
với sức ép này. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu 
thế chung này, nhất là trong bối cảnh nguồn ngân 
sách cho giáo dục đại học còn hạn hẹp. 
Nghiên cứu về quản trị tài chính trong các 
trường ĐHCL ở các nước trên thế giới, từ đó rút 
ra các bài học kinh nghiệm có thể vận dụng vào 
điều kiện thực tiễn của nước ta là một hướng đi 
đúng đắn và cấp thiết nhằm phát huy thế mạnh, 
đấy nhanh tiến trình tự chủ, tự chịu trách nhiệm 
và hiệu quả trong quản trị tài chính đối với của các 
trường ĐHCL nước ta. Kinh nghiệm quốc tế về 
vấn đề này tập trung vào các vấn đề tạo nguồn thu 
KINH NGHIEÄM NÖÔÙC NGOAØI
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN52 Số 127 - tháng 5/2018
và kiểm soát hiệu quả chi, các công cụ quản lý tài 
chính hiệu quả...
2. kinh nghiệm về tạo nguồn thu
Joanna và Aleksandra (2011) đã chứng minh 
rằng, những trường Đại học nào thu hút được nhiều 
nguồn lực tài chính từ bên ngoài thì có hiệu quả hoạt 
động tốt hơn nhiều so với các trường chỉ dựa vào 
ngân sách của Nhà nước. Kinh nghiệm từ một số 
nước cho thấy, việc tăng thu của những trường hợp 
thành công xoay quanh vào những vấn đề sau:
- Tăng nguồn thu từ học phí 
Nghiên cứu của Arthur M. Hauptman (2006) 
cho thấy để có thêm nhiều tiền thì việc tăng học phí 
là phương án tốt nhất để đáp ứng nhu cầu tài chính 
của các trường. Theo Kaplan R.S (2000), quản lý 
tài chính trong các trường ĐHCL phải theo kiểu 
doanh nghiệp, có sự kiểm soát của đối tượng thụ 
hưởng. Ngân sách của các trường ĐH dần được 
xem là “ngân sách tự chủ” do người học đóng góp. 
Nghiên cứu của Viện Khoa học và Nghệ thuật 
của Mỹ (2016) cho biết, trong bối cảnh cắt giảm 
ngân sách tiểu bang, các trường đại học nghiên cứu 
ở Mỹ đã tập trung mạnh hơn vào việc hợp tác với 
các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp, đa dạng 
hóa nguồn thu nhập và mở rộng các chương trình 
giáo dục cho các nhóm sinh viên chưa được phục 
vụ. Học phí đã trở thành nguồn thu nhập chính 
cho nhiều trường đại học nghiên cứu công ở Mỹ. 
Ở Vương quốc Anh, học phí tại các trường 
ĐH của Anh được xây dựng không những phản 
ánh được chi phí cần thiết để đạt được chất lượng 
đào tạo chuẩn mực, đáp ứng các tiêu chuẩn chất 
lượng nghiêm ngặt của các cơ quan quản lý và kiểm 
định chất lượng các trường ĐH mà còn phản ánh 
cả các chi phí liên quan của sinh viên được thụ 
hưởng trong quá trình học tập cũng như giá trị, 
uy tín của bằng cấp nhận được. Mức học phí tại 
các trường đại học của Vương quốc Anh thường 
được xây dựng trên cơ sở ngành đào tạo và đặc 
thù của khối ngành đào tạo. Đồng thời, ở một số 
trường mức học phí còn được xác định chung cho 
một khối ngành dựa trên đặc thù của phương pháp 
đào tạo với từng khối ngành đó. Nghĩa là, học phí 
được xác định riêng cho ba khối: khối ngành học 
không có phòng thí nghiệm, có phòng thí nghiệm 
và khối ngành về khám và điều trị bệnh. Học phí 
của ngành cần có phòng thí nghiệm hoặc phòng 
thực hành thường cao hơn so với khối ngành đào 
tạo không cần phòng thí nghiệm. Học phí của khối 
ngành liên quan đến khám và điều trị bệnh thường 
cao nhất. Ví dụ, tại ĐH Bristol, năm 2016 mức học 
phí áp dụng cho sinh viên quốc tế theo học khối 
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 53Số 127 - tháng 5/2018
ngành không có phòng thí nghiệm là 10.800 GBP/
năm; 13.900 GBP/năm đối với ngành học cần có 
phòng thí nghiệm và mức 25.100 GBP/năm đối với 
ngành khám và điều trị bệnh. (Bush T. (2004)).
Để giúp cho sinh viên có thể nộp được học 
phí, một số nước cũng đã áp dụng những chính 
sách, phương án đạt được kết quả. Chẳng hạn, theo 
Wasan Kanchanamukda (2014), Chính phủ Thái 
Lan thành lập Quỹ do Bộ Tài chính quản lý để cung 
cấp vốn vay cho sinh viên nghèo. Sinh viên sau khi 
tốt nghiệp phải trả nợ khi có thu nhập đạt 10.000 
– 16.000 baht/tháng tùy theo ngành nghề, khi thất 
nghiệp có thể đề nghị hoãn trả nợ. Cục thuế có 
trách nhiệm theo dõi quản lý nợ của SV. 
Các trường ĐH tự chủ ở Hàn Quốc cũng thu 
học phí cao hơn và Bộ Giáo dục và KHCN Hàn 
Quốc đã đưa ra chương trình vay vốn để hỗ trợ 
sinh viên có khó khăn về tài chính; sinh viên trả 
khoản vay sau khi tốt nghiệp và tìm được việc 
làm {3}. 
Nguồn thu từ học phí có thể tăng thêm từ các 
chương trình đào tạo liên kết với doanh nghiệp. Ví 
dụ như ở Pháp, sinh viên chính quy tập trung nếu 
tìm được doanh nghiệp tài trợ thì học theo hình 
thức vừa học vừa làm (3 ngày ở trường, 2 ngày ở 
doanh nghiệp). Các chương trình đào tạo ngắn 
hạn, nâng cao chuyên môn cũng là nguồn thu đáng 
kể của nhiều trường.
- Tăng nguồn thu từ các sản phẩm, dịch vụ, đầu tư
Xu hướng các trường cung cấp sản phẩm, dịch 
vụ thông qua các hợp đồng với Chính phủ, chính 
quyền địa phương, doanh nghiệp, các tổ chức quốc 
tế v.v. . để tăng nguồn thu là điều rất cần được đẩy 
mạnh. Việc kết hợp với thị trường không chỉ tăng 
nguồn thu mà còn tăng chất lượng giảng dạy và 
nghiên cứu của trường. 
Ở Anh, nhiều trường có nguồn thu từ các hợp 
đồng, dự án nghiên cứu là một nguồn thu chính 
(các dự án, hợp đồng có được phải để lại một tỷ lệ 
% doanh thu nhất định cho trường). Không những 
thế, hiệu quả của nguồn thu này là một trong 
những chỉ tiêu quan trọng để định lượng và đánh 
giá tài trợ từ ngân sách của Chính phủ hay chính 
quyền địa phương. Theo Bryan Cheung (2008), các 
trường ĐH có thể tạo được các nguồn thu lớn từ 
các hợp đồng bên ngoài. Nguồn thu này được kiểm 
soát như mô hình công ty để xác định chi phí đơn 
vị và lợi nhuận.
Nghiên cứu của Học viện Khoa học và Nghệ 
thuật Hoa Kỳ (2016) cho biết, các trường ĐHCL 
ngày càng trở nên mang tính kinh doanh hơn, mở 
ra cánh cửa để hợp tác với các doanh nghiệp lớn 
và nhỏ. Các trường giúp sinh viên và giảng viên 
khởi sự kinh doanh bằng cách cải thiện các chính 
sách về sở hữu trí tuệ và chuyển giao công nghệ. 
Một số trường đang xây dựng “Bộ phận thúc đẩy 
kinh doanh” hoặc các “công viên nghiên cứu” mới. 
Các “công viên” này khuyến khích hợp tác với các 
doanh nghiệp địa phương và các tập đoàn và tạo 
cơ hội tuyệt vời để thực tập, nghiên cứu và việc 
làm cho sinh viên tốt nghiệp. Trại Centennial của 
Đại học Bang Bắc Carolina - bao gồm một ngàn 
mẫu Anh nằm gần khuôn viên trường chính - đã 
sử dụng những chiến lược này, khuyến khích các 
nhà nghiên cứu trường đại học hợp tác với các đối 
tác của công ty, Chính phủ, và cơ quan về các chủ 
đề cùng quan tâm. Các mối quan hệ đối tác kinh 
doanh này thường tạo ra nguồn tiền chảy ngược 
trở lại trường đại học, đồng thời tăng cơ hội cho 
sinh viên và giảng viên áp dụng nghiên cứu trong 
môi trường thực tế.
- Thu từ hoạt động nghiên cứu khoa học 
(NCKH) và Thu từ hoạt động hợp tác quốc tế cũng 
là 1 trong 2 nguồn thu lớn nhất của các trường ĐH 
ở Nhật Bản (Mizuta, Kensuke (2008)) và Singapore. 
Để có nguồn thu này đòi hỏi các trường phải ưu 
tiên phân bổ nguồn kinh phí cho hoạt động NCKH 
và hoạt động hợp tác. Các trường ở Singapore có 
văn phòng chuyển giao công nghệ từ những năm 
1990 để thúc đẩy hợp tác giữa trường với các doanh 
nghiệp trong nghiên cứu, chuyển giao (R&D) và 
thương mại hóa các kết quả nghiên cứu nhằm tăng 
thu nhập cho trường {2}.
- Trích lập quỹ đào tạo
Để khuyến khích việc học tập liên tục, Chính 
phủ một số nước còn có chính sách trích lập quỹ 
đào tạo từ quỹ lương của người lao động và người 
KINH NGHIEÄM NÖÔÙC NGOAØI
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN54 Số 127 - tháng 5/2018
sử dụng lao động. Hàng năm, người sử dụng lao 
động khuyến khích người lao động tham gia các 
khóa đào tạo như là một phúc lợi, vì nếu không sử 
dụng sẽ không được hoàn trả từ chính phủ. Chính 
vì vậy, nhiều trường chủ động liên hệ với doanh 
nghiệp, tổ chức bên ngoài để thiết kế các chương 
trình đào tạo phù hợp, để tiếp cận nguồn quỹ này 
tạo thêm nguồn thu cho trường. Một số trường với 
lợi thế nhất định, đã xây dựng được một mạng lưới 
các cựu sinh viên và nhà hảo tâm. Đóng góp của 
mạng lưới này không chỉ ở những giá trị hữu hình 
như khoản tiền đóng góp, mà còn có những giá trị 
vô hình lớn hơn như uy tín, sự kết nối, sự ủng hộ.
3. kinh nghiệm về quản lý các khoản chi
Các cơ sở giáo dục đại học trên thế giới trong 
điều kiện tự chủ có những giải pháp khác nhau để 
tối ưu hóa các khoản chi. Một số trường thực hiện 
việc giảm bớt giảng viên cơ hữu, tăng giảng viên 
thỉnh giảng, tối ưu hóa số lượng sinh viên trong 
một lớp, cũng như tiết kiệm tối đa các chi phí liên 
quan đến cơ sở vật chất, tài liệu học tập (ví dụ như 
sử dụng thư viện điện tử). Việc phân bổ các khoản 
chi được tính toán dựa trên các đánh giá định 
lượng nhằm tối ưu hóa nguồn lực của đơn vị...
Nghiên cứu của Học viện Khoa học và Nghệ 
thuật Mỹ (2016) cho biết, trong vài năm qua, nhiều 
trường ĐHCL đã cắt giảm giảng viên, loại bỏ hoặc 
sắp xếp lại các khóa học, đóng cửa các cơ sở đào tạo 
vệ tinh, đóng cửa các phòng máy vi tính và giảm 
các dịch vụ thư viện; giảm thiểu chi phí quản lý. 
Đồng thời, các trường cũng đã đưa ra kế hoạch tiết 
kiệm chi phí tích cực bao gồm giảm các lớp hành 
chính, tạo ra các cuộc họp chung giữa các khoa với 
các bộ phận khác trong trường để chia sẻ các thông 
tin và dịch vụ, và bắt tay vào các hợp tác toàn hệ 
thống. Ví dụ, Hệ thống Đại học Maryland đã đưa 
ra Sáng kiến Hiệu suất và Hiệu quả (efficiency & 
effectiveness, E&E) mang lại 356 triệu đô la tiền tiết 
kiệm trong suốt mười năm đầu. Trường Đại học 
ở California, Berkeley đã khởi động Chương trình 
hoạt động xuất sắc ba năm trước và thông qua các 
chương trình liên quan đến mua sắm tiết kiệm, tiêu 
chuẩn hóa nó được cung cấp và giấy phép phần 
mềm rộng khắp trường, và cơ cấu tổ chức hợp lý - 
đã đạt được tổng cộng hơn $ 63 triệu tiền tiết kiệm 
tích lũy cho đến nay. 
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 55Số 127 - tháng 5/2018
Ngoài chi phí cắt giảm, các trường ĐHCL này 
cũng đang đa dạng hoá các chiến lược đầu tư của 
họ và phát triển các hệ thống tốt hơn để quản lý 
các quỹ mà họ có. Nhiều tổ chức đang tạo ra các 
mô hình tài chính toàn diện và chi tiết, dự báo các 
kết quả tài chính trong ngắn, trung và dài hạn để 
thực hiện kế hoạch dài hạn chiến lược. Mô hình 
hóa doanh thu trong tương lai cho phép các trường 
đại học thiết lập mục tiêu và mục tiêu thực tế. Các 
trường đại học cũng đang thiết lập các thước đo về 
hiệu suất với mục đích tăng trách nhiệm thể chế, 
đồng thời phản ánh sự biến đổi về thể chế.
Ở Singapore, các trường ĐHCL rất chú trọng 
đầu tư cho đội ngũ nhân lực quản lý bởi đó là nhân 
tố có tính quyết định đến sự phát triển nhanh và 
bền vững, đặc biệt coi trọng và phát huy năng lực 
đầu tàu của “Người lãnh đạo quản lý giáo dục”. Họ 
sẵn sàng trả chi phí cao để đầu tư vào yếu tố này. 
Theo Hiệp hội Đại học Châu Âu (EUA), 2008, 
quá trình hướng đến sự bền vững về tài chính đòi 
hỏi phải xác định chi phí đầy đủ (full costing) cho 
tất cả các hoạt động của các trường đại học. “Chi 
phí đầy đủ” là khả năng xác định và tính toán tất cả 
các chi phí trực tiếp và gián tiếp của các hoạt động 
trong một trường đại học. Chi phí đầy đủ chính là 
công cụ thích hợp để thừa nhận chi phí của các cơ 
sở giáo dục ĐH. Lợi ích nội bộ là giúp nhà trường 
hiểu rõ hơn về những nội hàm tài chính của các 
quyết định đầu tư và có được các thông tin cập nhật 
và nhất quán cho những quyết định trong quản lý. 
Lợi ích bên ngoài là tạo ra cơ sở đáng tin cậy để 
đàm phán tài trợ với các đối tác nhà nước và tư 
nhân, và làm khả năng thu hồi chi phí cao hơn và 
phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. 
Cũng theo EUA, tính Chi phí dựa vào Hoạt 
động (Activity Based Costing - ABC), một kỹ thuật 
thường được sử dụng để thiết lập các hệ thống tính 
phí đầy đủ trong Giáo dục Đại học, đã ảnh hưởng 
về mặt định nghĩa nhưng chưa đạt được sự hiểu 
biết và sử dụng chung trong các cơ sở giáo dục 
đại học ở châu Âu như đã đạt được trong lĩnh vực 
kinh doanh. Ở Anh áp dụng phương pháp tính chi 
phí minh bạch, Transparent Approach to Costing 
(TRAC), là một hình thức tính chi phí kinh tế đầy 
đủ (Full economic costs) gồm cả các hình thức khấu 
hao đặc biệt, chi phí sử dụng vốn và rủi ro. Tự chủ 
là một trong những điều kiện làm cơ sở cho việc 
thực hiện phương pháp tính chi phí đầy đủ. Các 
trường đại học có quyền tự chủ lớn, đặc biệt là tự 
chủ về pháp lý và tài chính, có nhiều cơ hội cho việc 
ra quyết định hơn và hiểu được nhu cầu cần có các 
công cụ thích hợp như phương pháp tính chi phí 
đầy đủ để quản lý tốt. Thiếu tự chủ có thể là một trở 
ngại cho việc thực hiện các hệ thống tính chi phí. 
4. Công cụ quản lý tài chính 
4.1. Lập kế hoạch ngân sách 
Theo Erasmus và Visser (2000), Merchants và 
stede (2003) ngân sách và kiểm soát ngân sách là 
một công cụ quản lý nhằm tăng cường quản lý 
tài chính ở các cơ quan, các trường đại học. Kế 
hoạch ngân sách nói lên sự ước tính về chi phí và 
doanh thu trong tương lai cửa tổ chức đó (Drury 
(2006)). Blocher và cộng sự (2002) lập luận rằng 
ngân sách giúp phân bổ các nguồn lực, điều phối 
các hoạt động và cung cấp phương tiện để đo 
lường hiệu năng. 
Gregory (2005) đã đưa ra các đặc điểm của một 
ngân sách tốt là: Có sự tham gia; Tính toàn diện; 
Đảm bảo tiêu chuẩn; Tính linh hoạt; Phản hồi; 
Phân tích chi phí và doanh thu.
Adams và cộng sự (2003), đã xác định có năm 
phương pháp lập kế hoạch ngân sách khác nhau; đó 
là: lập ngân sách dựa trên hoạt động ABB (tương tự 
lập chi phí dựa vào hoạt động ABC; quản lý dựa 
vào hoạt động ABM); dựa vào zero ZBB; dựa vào 
giá trị VBB; dựa vào kế hoạch lợi nhuận; dựa vào 
ngân sách biến động và dự báo.
Một trong những phương pháp lập dự toán 
ngân sách được áp dụng trên thế giới hiện nay là 
phương pháp dự toán ngân sách dựa vào kết quả 
hoạt động, Performance-Based Budgeting – PBB. 
PBB có thể được coi là liên kết của việc phân bổ 
ngân sách cho các mục tiêu trong lúc ước tính hiệu 
suất và/hoặc hiệu quả.
 PBB khác với cách tiếp cận truyền thống vì nó 
tập trung vào kết quả chi tiêu chứ không phải là 
số tiền bỏ ra, tập trung vào tiền mua cái gì hơn là 
KINH NGHIEÄM NÖÔÙC NGOAØI
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN56 Số 127 - tháng 5/2018
số lượng tiền sẵn có. PBB có thể được tóm tắt như 
là đặc trưng bởi bốn yếu tố (i). Các mục tiêu để 
phân bổ tài chính cho bất kỳ dòng kinh phí nào. 
(ii). Hiệu suất sử dụng ngân sách trong quá khứ 
được sử dụng để so sánh giữa kết quả mong đợi và 
thực tế; (iii). Các điều chỉnh được thực hiện tại thời 
điểm này hoặc trong ngân sách trong tương lai sẽ 
thu hẹp sự khác biệt giữa dự kiến và thực tế. (iv). 
Tiến hành đánh giá chương trình theo thời gian.
Trong các trường đại học trên thế giới hiện nay 
việc áp dụng PBB là chưa thường xuyên, nhưng 
những cải tiến được thực hiện như Hệ thống Ngân 
sách dựa trên khuyến khích (Incentives Based 
Budgeting System, IBBS) đã được thử nghiệm 
như là một phần của kế hoạch và thực tiễn ngân 
sách trong điều kiện tăng cường tổ chức “linh 
hoạt, khả năng thích ứng và hiệu quả khi điều 
kiện tài chính khó khăn “(Dundar và Lewis, 1999, 
Yudof, 2002). IBBS quy định chi phí và thu nhập 
cho các đơn vị trực thuộc trường để cho phép các 
khoa hoặc trường cao đẳng được hưởng lợi từ 
hiệu quả quản lý của họ (Hearn, Lewis, Kallsen 
và Holdsworth, 2006). 
4.2. Kiểm soát ngân sách
Theo quan điểm của Hilton (2011), kiểm soát 
ngân sách nhằm cung cấp cơ sở chính thức để giám 
sát tiến trình của cả cơ quan và các đơn vị, bộ phận 
hướng tới việc đạt được các mục tiêu trong dự toán. 
Việc kiểm soát ngân sách định trước kế hoạch hoặc 
tiêu chuẩn đầu ra và thu nhập ước tính được so 
sánh với kết quả thực tế và các hành động khắc 
phục cần thiết. 
Việc thiết kế hệ thống kiểm soát ngân sách phụ 
thuộc vào 4 yếu tố: (1) mục tiêu rõ ràng; (2) đầu ra 
được đo lường; (3) các tác động của các hoạt động 
đã được biết; (4) các hoạt động được lặp đi lặp lại. 
Từ đó có 6 kiểu kiểm soát tương ứng với các tình 
huống khác nhau: 
- Kiểm soát thường quy có thể được sử dụng khi 
tồn tại cả bốn điều kiện nêu trên. 
- Kiểm soát của chuyên gia khi hoạt động không 
lặp lại nhưng tất cả các điều kiện khác đều được 
đáp ứng. 
- Kiểm soát thử nghiệm và kiểm soát lỗi được sử 
dụng khi không biết được tác động của can thiệp 
nhưng tất cả các điều kiện khác đều được đáp ứng.
- Kiểm soát trực quan được sử dụng khi một 
hoạt động không lặp đi lặp lại và những ảnh hưởng 
của các can thiệp không được biết đến. 
- Kiểm soát chính trị được áp dụng khi không 
đáp ứng điều kiện nào. Kiểm soát chính trị sử dụng 
cấu trúc quyền lực, quy tắc và nghi thức thao túng 
các nguồn lực khan hiếm và quá trình đàm phán. 
Theo quan điểm của Wilhelmi (1998) về mối 
quan hệ giữa hệ thống kiểm soát ngân sách và quản 
lý các quỹ công cần được tổ chức tốt và nhấn mạnh 
trong hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức. Kiểm 
soát ngân sách và quản lý giám sát là tâm điểm của 
việc quản lý tài chính thận trọng của mọi tổ chức. 
Các phương pháp đo lường được lựa chọn cần đáp 
ứng các yêu cầu: Dễ hiểu; có liên quan; tin cậy. 
Theo Kaplan R.S. (2000), để việc giám sát sử 
dụng nguồn lực tài chính của các đối tượng hưởng 
lợi có hiệu quả, tác giả cho rằng các trường ĐH 
phải phát triển hệ thống thông tin minh bạch trong 
việc tổng hợp và xác định chi phí trong hoạt động 
thường xuyên và hoạt động đầu tư phát triển. Tác 
giả tin rằng các trường ĐH hoạt động hiệu quả hơn 
nếu họ sử dụng các công cụ kinh tế này. Ngoài ra, 
tác giả cũng khẳng định việc quản lý chi phí trong 
trường ĐH cần một hệ thống kế toán minh bạch, 
có kỷ luật chặt chẽ và phải được thể hiện bằng dòng 
tiền, trong đó đặc biệt phải cho thấy dòng chảy của 
vốn mà trường nhận được từ Nhà nước và các 
nguồn khác, đồng thời kết quả quản lý tài chính 
phải được thể hiện bằng những thay đổi trong giá 
trị tài sản ròng theo thời gian mặc dù những chi 
phí thường thấp không phải là đối tượng quan tâm 
đặc biệt. Tóm lại, theo tác giả để đảm bảo được việc 
kiểm soát tài chính trong các trường ĐHCL thì yêu 
cầu hệ thống kế toán của một trường ĐH phải có 
ba loại thông tin kinh tế: báo cáo dòng tiền, bảng 
cân đối và một thuyết minh thay đổi giá trị tài sản. 
Hệ thống này là công cụ cơ bản được sử dụng bởi 
các kiểm toán viên và các nhà chức trách để kiểm 
tra tính minh bạch trong phân bổ và sử dụng các 
nguồn lực tài chính.
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 57Số 127 - tháng 5/2018
5. kết luận
Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm quản trị tài chính 
nội bộ các trường đại học công lập trên thế giới, một 
số bài học kinh nghiệm được rút ra như sau: 
Thứ nhất, đa dạng hóa nguồn thu;
Thứ hai, lập kế hoạch phân bổ và kiểm soát hiệu 
quả nguồn lực;
Thứ ba, xác định chi phí đầy đủ cho đào tạo 
đại học;
Thứ tư, xác định mức thu học phí phù hợp;
Thứ năm, đổi mới quản lý tài chính nội bộ theo 
hướng quản trị, chuyển sang tư duy quản trị theo 
kiểu “Đại học - Doanh nghiệp”.
Những kinh nghiệm về quản trị tài chính đối 
với các trường đại học công lập trên thế giới như 
trên là những thông tin hữu ích trong quá trình 
quản trị tài chính đối với các ĐHCL ở nước ta. 
Những bài học kinh nghiệm được rút ra cần xem 
xét để có thể áp dụng phù hợp với điều kiện thực 
tiễn ở nước ta đang thực hiện đổi mới chất lượng 
giáo dục đại học trong tiến trình hội nhập quốc tế.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Vũ Trường Giang (2011), “Tài chính cho giáo 
dục đại học ở một số nước trên thế giới và 
khuyến nghị đối với Việt Nam”. Trang web: 
thuc-viet-nam/2011/12794/Tai-chinh-cho-
giao-duc-dai-hoc-o-mot-so-nuoc-tren.aspx;
2. Nguyễn Trọng Hoài (2012), Tự chủ đại học 
kinh nghiệm thế giới - bối cảnh trong nước và 
gợi ý chính sách cho các trường đại học công 
lập khối kinh tế Việt Nam, Hội thảo khoa 
học quốc tế đổi mới mô hình quản trị của các 
trường đại học khối kinh tế tại Việt Nam;
3. Đặng Văn Huấn (2011), “Giao ĐH quyền 
tự chủ: Kinh nghiệm từ Hàn Quốc” http://
vietnamnet.vn/vn/giao-duc/giao-dai-hoc-
quyen-tu-chu-kinh-nghiem-tu-Han-Quoc; 
4. Mai Trọng Nhuận (2005), Tuổi trẻ Online, 
“Đổi mới giáo dục đại học ở Singapore”, 
doi-moi-giao-duc-dai-hoc-o-singapore/ 
109078.html;
5. Phan Đăng Sơn (2014), Một số giải pháp 
tăng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm 
trong các trường đại học ở Việt Nam, http://
isos.gov.vn/Thongtinchitiet/;
6. Phạm Chí Thanh (2011), Đổi mới chính sách 
tài chính đối với khu vực sự nghiệp công ở 
Việt Nam, Luận án Tiến sỹ Kinh tế, Trường 
Đại học Kinh tế Quốc dân;
7. Trịnh Xuân Thắng (2015), Tự chủ đại học nhìn 
từ góc độ tự chủ tài chính ở các trường công 
lập, 
8. Adams, C., Neely, A. and Bourne, M., (2003), 
“Better budgeting or beyond budgeting?”, 
Measuring Business Excellence, vol. 7 issue 
3, pp. 22-28;
9. Adu-Gyamfi, O. (2008), Public Sector 
Financial Management. Accounting and 
Auditing in Ghana. Pages 139-161;
10. American Academy of Arts & Sciences (2016). 
Public Research Universities: Understanding the 
Financial Model. The Lincoln Project: Excellence 
and Access in Public Higher Education. All rights 
reserved, ISBN: 0-87724-107-4; 
11. Amoako-Gyampah K., Acquaah M. (2008), 
“Manufacturing strategy, competitive strategy 
and firm performance: An empirical study in a 
developing economy environment”, Production 
Economics, vol. 3, Issue 2 pp. 575-592;
12. Anohene, Julia (2011). “Budgeting and 
budgetary control as management tools for 
enhancing financial management in local 
authorities, Afigya Kwabre district Assembly 
as a casestudy”. Nkrumah University of 
Science and Technology, Ghana;
13. Arthur M.Hauptman (2006), “Higher 
education finance: Trends anh Issues”, 
International Handbook of Higher 
Education, Spring, pp. 83-106;
14. Blocher, E.J. Chen, K.H (2002), Cost 
management, A strategic emphasis, 2nd 
Edition, New York: McGraw Hill International;
15. Blumetritt T. (2006), Public sector Financial 
management, London: Chapman and Hall;
16. Bogt, H. J. (2004). Changes in the financial 
management of housing corporations 
in the Netherlands: case research in two 
housing corporations. (D24 ed.) Groningen: 
University, SOM research school;
17. Burke, J. C. (2002). Funding Public 
Colleges and Universities for Performance: 
Popularity, Problems, and Prospects. NY: 
State University of New York Press;
18. Burke, J. C., & Minassians, H. (2003), 
Performance reporting: “Real” accountability 
or accountability “lite” - Seventh annual 
survey: Albany, NY: State University of New 
York, Rockefeller Institute of Government, 
Higher Education Program;
19. Bush T. (2004), Theories of Educational Leadership 
and Management, London: Sage Publications; 
KINH NGHIEÄM NÖÔÙC NGOAØI
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN58 Số 127 - tháng 5/2018
20. Curristine, T. (2005). Performance 
information in the budget process: Result of 
OECD 2005 questionnaire. OECD journal 
on Budgeting, 5(2), 87-131;
21. Dawson, C. S. (1995). Performance 
measurement and budgeting: Relearning old 
truths. Albany, NY: Legislative Commission 
on Government Administration;
23. Dougherthy, K. J., Natow, R. S., Hare, R. J., 
Jones, S. M., & Vega, B. E. (2011). The Politics 
of performance funding in eight states: Origins 
demise, and change. Final Report to Lumina 
Foundation for Education. NY: Community 
College Research Center, Columbia University;
24. Dougherthy, K. J., & Reid, M. (2007). 
Fifty states of Achieving the Dream: State 
policies to enhance access to and success in 
community colleges across the United State. 
NY: Columbia University, Teachers College, 
Community College Research Center; 
25. Drury, C. (2006), Cost and Management 
Accounting 6th Edition, pages 422-471;
26. Dundar, H. & Lewis, D. R. (1999). Equity, quality 
and efficiency effects of reform in Turkish higher 
education. Higher Education Policy. 12, 343-366;
27. El-Sheikh, E., Mah’d, O., Nassar, M., and 
Al-Khadash, H. (2012), “Financing and 
Management of Higher Education: Evidence 
from Jordan”, International Business 
Research, Vol. 5, No. 5, May Issue, pp. 71-87;
28. Epstein, P. D. (1984). Using performance 
measurement in local government : A guide 
to improving decisions, performance, and 
accountability. NY: Van Nostrand Reinhold 
Company, Inc;
29. Erasmus P.W., Visser, C.B .(2000), 
Government Finance, The first step, Kenywn; 
Juta and Co. Ltd;
30. Estermann, T. and Nokkala, T. (2009), 
University Autonomy in Europe I. European 
University Association;
31. EUA (2008). Financially Sustainable 
Universities. Towards Full Costing in 
European Universities. An Eua Report. 
Bruxelles: European University Associations;
32. Garsombke, H. P. & Schrad, J. (1999). 
Performance measurement systems: Results 
from a city and state survey. Government 
Finance Review, 15, 9-12;
33. Havens, H. (2000), Management Controls, 
Audit, and Evaluation. Available at: http://
www.adb.org/documents/manuals/govt_
expenditure/Chap9.PDF;
34. Hilton, R. M. & P. G. Joyce. (2007). 
Performance Information and Budgeting 
in Historical and Comparative Perspective, 
Ngày nhận bài lần 1: 5/4/2018
Ngày nhận bài sửa lần cuối: 12/4/2018
Ngày duyệt đăng: 1/5/2018
in B. G. Peters, J. Pierre, eds., Handbook 
of Public Administration, 2007. New York: 
Sage. 404-412;
35. Hilton, R. W. (2011). Managerial Accounting: 
creating value in a dynamic Business environment. 
(9th ed.). New York: Mcgraw-Hill,Irwin;
36. Hofstede, G.H. (1986), The game of Budget 
Control, Tavistock, London. xl Hutton, 
C.R.; Performance Measures Briefing Paper. 
37. Hough, J. R. (1994), Financial Management in 
Education, Loughborough University, U.K;
38. Joyce, P. G. (1999). Performance-based 
budgeting. In R. T. Meyers (Ed.), Handbook 
of government budgeting. CA : Jossey-Bass;
39. Kanaan, T., Al-Salamat, M., and Hanania, 
M. (2011), “Political Economy of Cost-sharing 
in Higher Education: The case of Jordan”, 
Prospects, Vol. 41, Issue 1 (March), pp. 23-45;
40. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2000), 
The Strategy – Focused Organization: How 
Balanced Scorecard Companies Thrive in 
The New Business Environment, Boston. 
MA: Havard Business School Press;
41. Lang, D. W. (2001). A primer on responsibility 
centre budgeting and responsibility center 
management. In J. L. Yeager, G. M. Nelson, 
E.A. Potter, J. C. Weidman, & T. G. Zullo 
(Eds.), ASHE reader on finance in higher 
education (2nd ed., pp. 568-590). Boston: 
Person Custom;
42. Leslie, L. L..! (1984). Responding to new 
realities in funding. New York: New Directions 
in Institutional Research. 43, 5-20;
43. Mah’d, O. and Buckland, R. (2009), “The 
Budget Process in Jordanian Private Universities 
(JPUs)”, in Mathew Tsamenyi, ShahzadUddin 
(ed.) Accounting in Emerging Economies 
(Research in Accounting in Emerging 
Economies, Volume 9), Emerald Group 
Publishing Limited, pp.193-228;
44. Merchant, K .A. and Stede V.D (2003). 
“Management control system: Performance 
Measurement, Evaluation and Incentives” 
3rd Edition. University of Southern 
California. Prentice Hall; 
45. Wasan Kanchanamukda (2014). Budgeting of 
Thai autonomous university: case study of Thaksin 
University, Thailand. AFBE Journal Vol.7, no. 2.