Tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam

1. Đặt vấn đề 
Nhiều nghiên cứu về chiến lược trước đây 
đã chỉ ra hai điều kiện cần thiết cho sự thành 
công của một DN là vị thế cạnh tranh giúp 
doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu cũng như hiệu 
quả kinh doanh của DN. Trong đó một số 
nghiên cứu nhấn mạnh tồn tại nhiều yếu tố 
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhưng 
một trong những yếu tố có tác động đáng kể 
và làm cải thiện hiệu quả kinh doanh đó là 
chiến lược cạnh tranh của DN. Theo nghiên 
cứu của M.Porter (1980), chiến lược cạnh 
tranh là những cách thức và nỗ lực của DN 
nhằm thu hút khách hàng và nâng cao được vị 
thế cạnh tranh của DN trong một ngành kinh 
doanh nhất định. Tác giả lập luận các DN có 
chiến lược cạnh tranh rõ ràng sẽ dễ dàng vượt 
qua DN không có chiến lược và hiệu quả kinh 
doanh có thể được quyết định nhờ DN triển 
khai một hoặc một vài chiến lược cạnh tranh 
bao gồm: chiến lược chi phí thấp, chiến lược 
khác biệt hóa và chiến lược tập trung. 
Nhiều nghiên cứu sau này đã củng cố về 
vai trò và tác động của chiến lược cạnh tranh 
đến hiệu quả kinh doanh của DN. Cụ thể như, 
Dess và Davis (1984) cho rằng chiến lược 
cạnh tranh ít nhất cũng giúp cho các DN đạt 
được hiệu quả kinh doanh cao hơn so với các 
doanh nghiệp khác. Karnani (1984) lại đánh 
giá sự khác biệt về chi phí hoặc sự khác biệt 
về vị thế cạnh tranh giúp DN có được lợi 
nhuận cao hơn. White (1987) nhận định các 
đơn vị kinh doanh chiến lược của DN có khả 
năng đạt được lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI 
cao hơn khi áp dụng chiến lược dẫn đạo về 
chi phí trong khi chiến lược khác biệt hóa 
giúp DN tăng được doanh số bán nhờ có sự 
phối hợp giữa các bộ phận chức năng quan 
33

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 
ĐẾN HIỆU QUẢ KINH DOANH 
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 
KINH DOANH THỰC PHẨM VIỆT NAM
Nguyễn Hoàng Việt 
Đại học Thương mại 
Email: nhviet@tmu.edu.vn 
Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt 
Đại học Thương mại 
Email: mynguyet@tmu.edu.vn
Ngày nhận: 05/03/2019 Ngày nhận lại: 16/03/2019 Ngày duyêt đăng: 19/03/2019 
B ài viết này nghiên cứu tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp (DN) kinh doanh thực phẩm Việt Nam. Dựa trên dữ 
liệu nghiên cứu được thu thập từ 130 DN kinh doanh thực phẩm đang hoạt động trên thị 
trường Việt Nam cho thấy loại hình chiến lược cạnh tranh được sử dụng đều có ảnh hưởng 
tích cực đến hiệu quả kinh doanh của các DN này. Kết quả nghiên cứu là căn cứ cho các DN 
lựa chọn chiến lược cạnh tranh và phát triển các năng lực cạnh tranh phù hợp để cải thiện tốt 
hơn hiệu quả kinh doanh. 
Từ khóa: Chiến lược cạnh tranh; Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt hóa; Chiến 
lược tập trung; DN kinh doanh thực phẩm; Hiệu quả kinh doanh.
trọng bên trong DN. Wright (1991) cho rằng 
DN áp dụng cả hai chiến lược khác biệt hóa 
và chi phí thấp đều mang lại hiệu quả kinh 
doanh cao nhất. Bush và Sinclair (1992) tiến 
hành nghiên cứu thực tế và cho biết các DN 
thành công trên thị trường đều là các DN kết 
hợp linh hoạt và thành công giữa chi phí thấp 
và khác biệt hóa. Yamin (1999) xem xét mối 
quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh, lợi thế 
cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh từ đó đánh 
giá hiệu quả kinh doanh của DN thông qua 
chỉ tiêu lợi nhuận. Tehrani (2003) đưa ra quan 
điểm về sự tác động của năm loại hình chiến 
lược cạnh tranh (khác biệt hóa sản phẩm, chi 
phí thấp, khác biệt marketing, tập trung khác 
biệt hóa sản phẩm và tập trung chi phí thấp) 
lên từng khu vực địa lý là hoàn toàn khác 
nhau. Kaya (2004) nghiên cứu mối quan hệ 
giữa công nghệ sản xuất tiên tiến, chiến lược 
cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của danh 
nghiệp và cho thấy một chiến lược kép gồm 
cả chi phí thấp và khác biệt hóa mang lại hiệu 
quả kinh doanh cao. 
Thông qua nghiên cứu thực nghiệm tại các 
DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam, nghiên 
cứu này hướng đến mục tiêu đánh giá tác 
động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả 
kinh doanh của DN, đồng thời xem xét các 
năng lực cạnh tranh tương ứng cấu thành của 
từng loại hình chiến lược cạnh tranh. Các kết 
quả nghiên cứu sẽ là cơ sở giúp cho DN lựa 
chọn loại hình chiến lược cạnh tranh và các 
năng lực cạnh tranh tương ứng một cách phù 
hợp và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 
2. Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết 
nghiên cứu 
Mục đích hoạt động chính của DN là tối 
ưu hóa doanh thu, lợi nhuận và xây dựng 
được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Một 
trong những lợi thế cạnh tranh điển hình mà 
DN có thể xác lập trong ngành đó là kiểm 
soát cấu trúc chi phí và đưa ra thị trường các 
sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp hơn so 
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 
Đây là cách thức cạnh tranh phổ biến còn 
được gọi là chiến lược chi phí thấp, đề cập 
đến lợi thế cạnh tranh thông qua việc định giá 
thấp hơn một cách đáng kể so với đối thủ 
cạnh tranh khác (Porter, 2001). Chiến lược 
chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh dựa trên 
chi phí thấp nhất trên thị trường, cho phép 
DN cạnh tranh hiệu quả bằng giá của sản 
phẩm hoặc dịch vụ (Woodruff, 2007). Các 
DN áp dụng loại hình chiến lược này phải tạo 
ra được sản phẩm có chất lượng không kém 
chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh 
với giá thấp hơn rõ rệt. 
Theo Baack và Boggs (2008), chiến lược 
chi phí thấp chủ yếu được tạo ra không qua 
một tập trung vào hiệu quả mà là bắt nguồn từ 
nhiều yếu tố khác nhau của quá trình sản xuất 
như: tính kinh tế theo quy mô, nguyên vật 
liệu, năng suất lao động, marketing, nhân 
sự, M.Porter (1980, 1985) đã đưa ra quan 
điểm chiến lược chi phí thấp là chiến lược 
cạnh tranh với các sản phẩm cùng tiêu chuẩn 
với giá thấp giúp DN đạt được hiệu quả tối 
ưu. Đây là một trong những phương thức hiệu 
quả giúp DN thành công trong việc xây dựng 
lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua khả 
năng cắt giảm và kiểm soát chi phí sản xuất. 
Sử dụng công nghệ, tính kinh tế theo quy mô, 
đường cong kinh nghiệm và quy trình sản 
xuất phù hợp kết hợp với kiểm soát chi phí 
hành chính để đạt được lợi thế chi phí từ đó 
giúp DN đạt được hiệu quả kinh doanh cao. 
M.Porter là một trong những tác giả đầu tiên 
nhấn mạnh chiến lược chi phí thấp có ảnh 
hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh của 
DN cụ thể là giúp DN cải thiện về thị phần, 
doanh thu, lợi nhuận và ROE với những minh 
chứng về các DN không có chiến lược cạnh 
tranh hoặc chiến lược cạnh tranh không rõ 
ràng (hay còn gọi là chiến lược mắc kẹt) đều 
khiến cho các DN đạt mức lợi nhuận thấp, 
lượng khác hàng giảm sút. Dựa trên quan 
điểm này, một số tác giả Dess & Dvis (1984), 
Wright (1987), Madara M.Ogot (2014) cũng 
đã nghiên cứu và khẳng định tác động của 
chiến lược chi phí thấp đến hiệu quả kinh 
doanh của các DN trong một số ngành cụ thể. 
Từ những lập luận trên đây, giả thuyết đầu 
tiên của nghiên cứu được đặt ra như sau: 
Giả thuyết H1: Chiến lược chi phí thấp có 
tác động đến hiệu quả kinh doanh của các 
DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam. 
Sè 127/201934
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Khác biệt hóa là một trong những chiến 
lược cạnh tranh quan trọng của DN trong 
cạnh tranh (Allens & Helms, 2006). Theo 
Koskela (2000), DN triển khai chiến lược 
khác biệt hóa nhằm tự phân biệt DN với các 
đối thủ cạnh tranh ở một giá trị nào đó cho 
khách hàng. Murphy (2011) cho rằng sự khác 
biệt xảy ra khi một DN cố gắng làm cho sản 
phẩm/dịch vụ hấp dẫn hơn đối với khách 
hàng so với đối thủ cạnh tranh, do đó có khả 
năng áp đặt một mức giá cao hơn. Như vậy, 
sự khác biệt là có liên quan với việc tạo ra 
một sự độc đáo cho khách hàng (Cheah & 
cộng sự, 2007). Porter (1985) chỉ ra rằng 
chiến lược khác biệt có thể được giải thích 
dựa trên sự khác biệt về công nghệ, thương 
hiệu, phân phối, chất lượng hoặc đổi mới. 
Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc 
phát triển những điểm mạnh mà có thể cung 
cấp cho một DN một lợi thế về sự khác biệt 
trên đối thủ cạnh tranh khác. 
Một DN có thể phân biệt mình so với đối 
thủ nhờ sự sáng tạo, các chương trình xúc tiến 
hiệu quả và phát triển một thương hiệu mạnh 
(Li&Zhou, 2010). Aaker & Joa (2010) nhấn 
mạnh vai trò của thương hiệu trong việc phản 
ánh bản chất của CLCT, do đó các DN cần 
phải đầu tư phát triển thương hiệu để đáp ứng 
được kỳ vọng của khách hàng, đồng thời cũng 
cần phải có sự hiểu biết về niềm tin, thái độ, 
hành vi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh 
để xây dựng thương hiệu uy tín, tạo ra lòng 
trung thành của khách hàng. Sáng tạo sản 
phẩm dịch vụ mới có thể là nguồn lợi thế 
cạnh tranh quan trọng giúp DN cải thiện được 
hiệu quả. Sản phẩm có thể mới về vị trí, 
không gian, thiết kế, tính năng, trưng bày chứ 
không chỉ đơn giản là mới về tính năng và 
công dụng, do đó DN cần không ngừng phát 
triển sản phẩm mới để tạo ra sự khác biệt 
(Olegube, 2014). Theo Porter (2008), các DN 
khác biệt hóa thường có các thế mạnh trong 
tiếp cận với công nghệ mới, hiện đại, nhân 
viên có tay nghề và sáng tạo, đội ngũ bán 
hàng thông minh và giao tiếp tốt, uy tín của 
DN, chất lượng sản phẩm và sự đổi mới. Từ 
đó đặt ra giả thuyết như sau: 
Giả thuyết H2: Chiến lược khác biệt hóa 
có tác động đến hiệu quả kinh doanh của các 
DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam. 
Theo Porter (2001), chiến lược tập trung có 
mục tiêu theo đuổi một phân đoạn thị trường 
cụ thể thông qua lợi thế dẫn đạo chi phí hay sự 
khác biệt chứ không tham gia vào toàn bộ thị 
trường. Nó liên quan đến các phân đoạn thị 
trường và định vị sản phẩm trên thị trường 
mục tiêu đó để mang lại lợi thế cạnh tranh cho 
DN. DN có thể chọn để tập trung vào một 
nhóm khách hàng đã chọn, sản phẩm, khu vực 
địa lý hoặc dịch vụ (Darrow, 2001). DN triển 
khai chiến lược tập trung phát triển thị phần 
thông qua các hoạt động trong một thị trường 
ngách, thị trường kém hấp dẫn hoặc bị bỏ qua 
bởi đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Một chiến lược 
tập trung thành công phụ thuộc vào một phân 
đoạn thị trường mà DN lựa chọn đủ lớn để có 
tiềm năng tăng trưởng tốt, nhưng không quan 
trọng đối với đối thủ cạnh tranh lớn. Chiến 
lược tập trung có hiệu quả nhất khi khách 
hàng có sở thích khác nhau và khi các đối thủ 
cạnh tranh không khai thác (David, 2000). 
Chiến lược tập trung thường phù hợp với 
nhu cầu xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN 
nhỏ trên một thị trường hoặc phân khúc thị 
trường nhất định. Các thị trường khác nhau 
đòi hỏi cấu trúc chi phí khác nhau cũng như 
nhu cầu mang tính khác biệt, do đó DN triển 
khai chiến lược tập trung cần phải lợi dụng sự 
khác biệt này để tạo ra các sản phẩm riêng 
biệt, đặc thù nhằm thỏa mãn nhu cầu của 
khách hàng (Waiyaki, 2014). Đây cũng là yếu 
tố làm nên đặc thù của các DN theo đuổi định 
hướng chiến lược tập trung. Hahn (2003) lại 
nhấn mạnh các DN tập trung phát triển năng 
lực nghiên cứu thị trường một cách đại trà, từ 
đó đưa vào kinh doanh hàng loạt các sản phẩm 
khác nhau, tập trung vào năng lực đầu tư hoạt 
động xúc tiến các sản phẩm, dịch vụ đó trên 
một thị trường nhất định để có thể giữ lại các 
sản phẩm thành công. Saif (2015) cũng đồng 
quan điểm khi cho rằng các chương trình xúc 
tiến tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng 
lớn đền hiệu quả chiến lược tập trung của DN. 
Dựa trên các minh chứng này, có thể xây dựng 
giả thuyết nghiên cứu dưới đây: 
35

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Giả thuyết H3: Chiến lược tập trung có tác 
động đến hiệu quả kinh doanh của các DN 
kinh doanh thực phẩm Việt Nam. 
Từ các nghiên cứu của M. Porter (1981), 
Dess & Dvis (1984) và Madara M.Ogot (2014), 
mô hình nghiên cứu của đề tài như sau: 
Chiến lược chi phí thấp: Trên cơ sở thang 
đo chiến lược chi phí thấp của Porter (1980); 
Dess & Dvis (1984), Hansen & cộng sự 
(2015); Banker & cộng sự (2014); Caxton 
Munyoki (2015); Richard S. Allen & Marilyn 
M. Helms (2013), thang đo chiến lược chi phí 
thấp được sử dụng cho nghiên cứu này bao 
gồm 8 nhóm yếu tố: Năng lực quản trị; Năng 
lực định giá; Năng lực chủ động nguyên liệu 
đầu vào; Năng lực phân phối; Năng lực ứng 
dụng công nghệ sản xuất hiện đại; Năng lực 
tài chính; Năng lực sản xuất với quy mô lớn. 
Chiến lược khác biệt hóa: Dựa trên các 
thang đo nghiên cứu được phát triển từ các 
nghiên cứu của Porter (1985); Kotler và cộng 
sự (2006); John A. Parnell (2011); Richard S. 
Allen & Marilyn M.Helms (2013); Caxton 
Munyoki (2015); Faith Muia (2017), xác định 
10 nhóm yếu tố bao gồm: Năng lực đổi mới 
sáng tạo về sản phẩm; Năng lực khác biệt về 
dịch vụ khách hàng so với đối thủ cạnh tranh; 
Năng lực phát triển chuỗi cung ứng nội bộ và 
tham gia chuỗi cung ứng ngành của DN; 
Năng lực nhân sự của DN; Năng lực quản trị 
quan hệ khách hàng của DN; Năng lực 
thương hiệu của DN; Năng lực quản trị chất 
lượng và an toàn sản phẩm của DN; Năng lực 
truyền thông marketing sản phẩm của DN; 
Năng lực trách nhiệm xã hội của DN; Năng 
lực đổi mới và sáng tạo quy trình công nghệ 
mới trong sản xuất kinh doanh của DN. 
Chiến lược tập trung: Kết hợp các nghiên 
cứu của Tahir & Bakar (2007); Josephat 
Mutabuzi Justinian )2015); Faith Muia 
(2017); Porter (1980); Morrill (2007); Fatih 
Yasar (2010), nghiên cứu sử dụng thang đo 
bao gồm 6 nhóm năng lực: Năng lực nghiên 
cứu thị trường 
của DN; Năng 
lực cung ứng sản 
phẩm ở phân 
khúc thị trường 
sản phẩm giá cao 
(hoặc giá thấp); 
Năng lực mar-
keting phân biệt 
cho từng phân 
khúc thị trường 
của DN; Khả năng đáp ứng các nhu cầu cá 
biệt của khách hàng; Năng lực phát triển thị 
trường mới của DN; Năng lực đa dạng hóa 
sản phẩm của DN. 
Hiệu quả kinh doanh: Hai chỉ tiêu đo 
lường hiệu quả kinh doanh bao gồm hiệu quả 
tài chính và hiệu quả thị trường. Trong đó 
hiệu quả tài chính được đo lường bởi một số 
tiêu chí như: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, 
tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn chủ 
sở hữu (ROE) và lợi nhuận trên vốn đầu tư 
(ROI), có xu hướng dễ kiểm soát và dễ 
thực hiện đo lường hơn các hiệu quả thị 
trường (Waal & Coevert (2013). Nghiên cứu 
này sử dụng các tiêu chí tài chính để đo lường 
hiệu quả kinh doanh của các DN bao gồm: 
Tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi 
nhuận, ROA, và ROE. 
Mô hình nghiên cứu như sau: 
Y = β0+ β1X1+β2X2+β3X3+ εi 
Trong đó: 
Y: Hiệu quả kinh doanh của các DN kinh 
doanh thực phẩm Việt Nam 
X1: Chiến lược chi phí thấp 
X2: Chiến lược khác biệt hóa 
X3: Chiến lược tập trung 
β0: Là hệ số góc hồi quy tổng thể khi các 
biến độc lập bằng 0, thể hiện mức ảnh hưởng 
của các nhân tố khác ngoài các nhân tố được 
xác định trong mô hình. 
Sè 127/201936
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 1: Mô hình nghiên cứu 
H1
H2
H3
Chieán löôïc chi phí thaáp 
Hieäu quaû 
kinh doanh 
cuûa caùc DN kinh 
doanh thöïc phaåm 
Vieät Nam 
Chieán löôïc khaùc bieät hoùa 
Chieán löôïc taäp trung 
3. Phương pháp nghiên cứu 
Nghiên cứu này được triển khai bằng cách 
phát triển các giả thuyết và kiểm định lại bằng 
phương pháp định lượng. Tác giả xây dựng 
bảng câu hỏi, gồm nhiều câu hỏi tương ứng 
với mỗi giả thuyết (các biến độc lập) để đánh 
giá mức độ tác động tới hiệu quả kinh doanh 
của các DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam 
(biến phụ thuộc). Bảng hỏi bao gồm 2 phần, 
phần thứ nhất là các thông tin chung như (giới 
tính, độ tuổi, kinh nghiệm và chức vụ hiện 
tại,), phần thứ hai là các câu hỏi để đánh 
giá tác động của chiến lược cạnh tranh đến 
hiệu quả kinh doanh. Các biến số được đo 
theo thang Likert 5 khoảng cách (từ mức 1: 
hoàn toàn không đồng ý đến mức 5: hoàn 
toàn đồng ý). 
Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn 
mẫu ngẫu nhiêu phân tầng theo địa bàn và 
theo loại hình doanh nghiệp, hoạt động kinh 
doanh của DN. Quy trình điều tra chính thức 
được thực hiện trong khoảng thời gian từ 
tháng 02/2017 đến 10/2017. Với 200 phiếu 
điều tra phát ra đã thu về được 141 tương ứng 
với tỷ lệ 70.5%. Trong 141 phiếu thu về có 11 
phiếu không hợp lệ và bị loại do người trả lời 
bỏ trống trên 30% số câu hỏi hoặc trả lời cùng 
một phương án cho tất cả các câu hỏi. Kết quả 
có 130 phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu 
nghiên cứu chính thức, đảm bảo tính đại diện. 
Cơ cấu mẫu thể hiện trong bảng 1 dưới đây: 
4. Kết quả nghiên cứu 
Phần mềm SPSS 22.0 được sử dụng để 
phân tích số liệu bao gồm trị số trung bình 
(M), độ lệch chuẩn (SD) và hệ số biến thiên 
(CV) để thống kê mô tả các biến. Kiểm định 
CFA và phân tích hồi quy được sử dụng để 
kiểm định các giả thuyết. 
Hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy các nhân 
tố đều đạt được độ tin cậy với hệ số 
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6; nếu bỏ đi bất 
cứ biến quan sát nào trong nhân tố này thì hệ 
số Alpha đều giảm, đồng thời hệ số tương 
quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nên tất cả 
37

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Bảng 1: Cơ cấu mẫu điều tra 
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra 
Ñòa baøn Tyû leä Quy moâ lao ñoäng Tyû leä 
Loaïi hình 
Coâng ty 
Tyû leä 
1. Haø Noäi 23.08% Döôùi 5 ngöôøi 31,54% Coå phaàn 27,69% 
2. Baéc Ninh 6.15% Töø 5 - 9 ngöôøi 22,31% TNHH 63,08% 
3. Haûi Döông 10.00% Töø 10 - 49 ngöôøi 17,69% Tö nhaân 9,23% 
4. Höng Yeân 4.62% Töø 50 - 199 ngöôøi 13,85% Toång 100% 
6. Vónh Phuùc 2.31% Töø 200 - 299 ngöôøi 6,92% 
7. Ñaø Naüng 4.62% Töø 300 - 499 ngöôøi 3,85% 
8. Hueá 4.62% Töø 500 - 999 ngöôøi 3,08% 
9.TP. Hoà Chí Minh 23.08% Treân 1000 ngöôøi 0,77% 
10. Ñoàng Nai 8.46% Toång 100% 
11. Sôn La 2.31% 
12. Ñaø Laït 3.85% 
13. Laøo Cai 2.31% 
14. Baéc Giang 4.62% 
Toång 100% 
quan sát đều được giữ lại. Cụ thể, trong các 
thang đo thì chiến lược khác biệt hóa có 
Cronbach’s Alpha lớn nhất (0,957) cho thấy 
mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến 
quan sát. Thấp nhất là thang đo chiến lược tập 
trung có Cronbach’s Alpha là 0,868 và mối 
tương quan biến tổng cao nhất của thang đo 
này là 62,4%. 
Có mối tương quan tích cực giữa chiến lược 
chi phí thấp và hiệu quả kinh doanh của DN 
kinh doanh thực phẩm Việt Nam (r=0,53, p-
value=0,004). Về chiến lược khác biệt, hệ số 
tương quan cũng là tích cực (r = 0,374, p-value 
<0,001). Điều này có nghĩa rằng các chiến 
lược khác biệt hóa cũng dẫn đến sự gia tăng 
hiệu quả kinh doanh của các DN kinh doanh 
thực phẩm Việt Nam. 
Kết quả của nghiên 
cứu này cũng cho thấy 
rằng có một mối tương 
quan tích cực giữa 
chiến lược tập trung và 
hiệu quả của DN (r = 
0,251, p-value = 
0,005) điều này cho 
thấy việc sử dụng các 
chiến lược tập trung 
cũng cải thiện hiệu quả 
kinh doanh của DN, 
mặc dù mức tác động 
không lớn bằng của chiến lược dẫn đạo chi phí 
và chiến lược khác biệt. 
Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) 
như thể hiện trong bảng 4 kiểm tra ý nghĩa của 
mô hình ở mức ý nghĩa 5%. Với p-value = 
0,000 có nghĩa là giả thuyết được chấp nhận và 
ba loại hình chiến lược cạnh tranh có mối quan 
hệ tích cực với hiệu 
quả kinh doanh của 
DN kinh doanh thực 
phẩm Việt Nam. 
Tiếp theo, mô hình 
hồi quy đa biến được 
sử dụng để kiểm định 
ảnh hưởng của năng 
lực lõi tới lợi thế cạnh 
tranh. Hiện tượng đa 
cộng tuyến giữa 5 biến 
độc lập được đo lường 
qua dung sai và hệ số 
phóng đại phương sai 
(VIF). Giá trị VIF dao 
động từ 1.2 đến 1.6, 
các giá trị < 10 cho 
thấy hiện tượng đa 
cộng tuyến là không 
đánh kể và các biến số ổn định. Trong bảng 5 
cho thấy các hệ số beta X1 (β = 0,044, giá trị 
p-0,747), X2 (β = 0,412, p-value = 0,007) và 
X3 (0,075, p-giá trị 0,545) thể hiện tác động 
cực giữa các chiến lược cạnh tranh đến hiệu 
quả kinh doanh của các DN. 
Phân tích hồi quy với độ tin cậy được chọn 
là 95% tương ứng với các biến độc lập ý nghĩa 
Sè 127/201938
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo 
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu 
Teân bieán 
Kyù 
hieäu 
bieán 
Töông quan 
bieán - Toång 
thaáp nhaát 
Cronbach’s 
Alpha cao 
nhaát neáu 
loaïi bieán 
Cronbach’s 
Alpha 
Ñaùnh giaù 
Chieán löôïc chi phí thaáp X1 0,645 0,901 0,904 Chaáp nhaän 
Chieán löôïc khaùc bieät hoùa X2 0,669 0,956 0,957 Chaáp nhaän 
Chieán löôïc taäp trung X3 0,624 0,853 0,868 Chaáp nhaän 
Hieäu quaû kinh doanh Y 0,587 0,934 0,933 Chaáp nhaän 
Bảng 3: Kết quả phân tích tương quan 
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra
X1 X2 X3 Y
X1
Pearson Correlation 1 ,571** ,317** ,253**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,004
N 131 130 130 127
X2
Pearson Correlation ,571** 1 ,560** ,374**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 130 130 130 126
X3
Pearson Correlation ,317** ,560** 1 ,251**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 130 130 130 126
Y
Pearson Correlation ,253** ,374** ,251** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 127 127 126 127
nhỏ hơn 0,05 và hệ số chuẩn hóa Beta dương. 
Như vậy các biến độc lập X1, X2, X3 tương 
quan có ý nghĩa với biến phụ thuộc Y. Kết quả 
cho thấy tất cả các biến đều thỏa mãn yêu cầu 
và mô hình phù hợp với định hướng nghiên 
cứu. Phương trình hồi quy có dạng sau: 
Y (HQKD) = 1,880 + 0,044X1+ 0,412X1+ 
0,075 X1 
5. Bình luận về kết quả và một số hàm ý 
kiến nghị 
Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các 
nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của chiến 
lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của 
DN. Kết quả nghiên cứu của Dess & Dvis 
(1984) về ảnh hưởng tích cực của CLCT đối 
với chỉ số ROA và doanh thu của DN hay 
Marques & cộng sự (2000) qua khảo sát 12 
DN sản xuất công nghiệp tại Bồ Đào Nha 
thấy rằng lợi nhuận và ROE của các DN triển 
khai chiến lược khác biệt hóa cao nhất, tiếp 
đến là chiến lược tập trung và cuối cùng là 
chiến lược chi phí thấp. Shah & cộng sự 
(2000) cũng chỉ ra các DN Nhật Bản nhờ áp 
dụng chiến lược khác biệt hóa mà có được 
hiệu quả kinh doanh tốt hơn so với các DN 
của Mỹ triển khai chiến 
lược chi phí thấp hay 
tập trung. Kết quả này 
cũng tương đồng với 
những phát hiện trong 
nghiên cứu của Power 
& Hahn (2004) khi xem 
xét mối quan hệ giữa 
chiến lược cạnh tranh và 
hiệu quả kinh doanh và 
chỉ ra chiến lược cạnh 
tranh mang lại lợi nhuận, 
doanh thu cao cho DN cao 
hơn đối với DN không có 
chiến lược cạnh trnah. 
Điều này cũng phù hợp với 
khẳng định của Porter 
(1985) và Wright (1988) về 
tác động của chiến lược 
cạnh tranh đến lợi nhuận, 
doanh thu và ROE của DN. 
Những kết quả này là minh 
chứng cho vai trò và tầm 
quan trọng của chiến lược cạnh tranh và chấp 
nhận các giả thuyết nghiên cứu. 
Chiến lược khác biệt hóa (X2) có hệ số 
0,412 quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc. 
Đây là chiến lược có tác động mạnh nhất đến 
hiệu quả kinh doanh của DN kinh doanh thực 
phẩm Việt Nam. Trọng tâm của chiến lược 
khác biệt hóa là tạo ra các sản phẩm có chất 
lượng vượt trội, độc đáo cho khách hàng dựa 
trên nền tảng DN phát huy những điểm mạnh 
về khả năng đổi mới sáng tạo sản phẩm, xây 
dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng sản 
phẩm hay công nghệ vượt trội hơn so với đối 
thủ cạnh tranh trong ngành. Dựa trên những 
phát hiện của nghiên cứu này, có thể chấp 
nhận giả thuyết chiến lược khác biệt hóa có 
ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh 
của các DN kinh doanh thực phẩm Việt Nam. 
Cụ thể cho thấy 23,9% số DN kinh doanh 
thực phẩm Việt Nam theo đuổi chiến lược 
khác biệt hóa. So với hai chiến lược cạnh 
tranh khác của chi phí thấp và chiến lược tập 
trung, các DN thực phẩm chủ yếu áp dụng 
chiến lược khác biệt có khả năng đạt được 
hiệu quả kinh doanh cao hơn đáng kể (0,412). 
39

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Bảng 4: Kết quả phân tích ANOVA tổng hợp 
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra
Moâ hình Toång bình 
phöông 
Df Bình phöông 
trung bình coäng 
F Sig. 
1 Hoài quy 8,993 3 2,998 6,802 ,000a 
 Phaàn dö 53,769 122 ,441 
 Toång 62,763 125 
Bảng 5: Kết quả phân tích hồi quy tổng hợp 
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra
Bieán 
Heä soá chöa chuaån hoùa 
Heä soá chuaån 
hoùa T Sig. 
B Sai soá chuaån Beta 
1 (Constant) 1,880 0,500 3,761 0,000 
 X1 0,044 0,135 0,033 0,323 0,747 
 X2 0,412 0,150 0,321 2,738 0,007 
 X3 0,075 0,123 0,061 0,607 0,545 
a. Dependent Variable: Y 
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chiến 
lược tập trung có mối quan hệ có ý nghĩa tích 
cực với hiệu quả vững chắc. Gia tăng sử dụng 
các chỉ số chiến lược tập trung cải thiện hiệu 
quả kinh doanh của DN kinh doanh thực 
phẩm lên 0,075 lần. Các kết quả nghiên cứu 
cho thấy 23% trong những DN thực phẩm ở 
Việt Nam theo đuổi chiến lược tập trung. 
Dựa trên kết quả của nghiên cứu, chiến 
lược chi phí thấp ảnh hưởng đến hiệu quả 
kinh doanh của DN kinh doanh thực phẩm, cụ 
thể kết quả chỉ ra rằng các công ty thực phẩm 
Việt Nam có thể tăng hiệu quả kinh doanh lên 
0,044 lần khi áp dụng chiến lược chi phí thấp. 
Để theo đuổi chiến lược này các DN cần quan 
tâm và chú trọng hơn đến năng lực quản lý 
hiệu quả, năng lực tài chính, hệ thống phân 
phối, thích ứng với sự biến động của môi 
trường, quản trị nguyên vật liệu. 
Tài liệu tham khảo: 
1. Arasa, Robert (2014), The relationship 
between competitive strategies and firm per-
formance: a case of mobile telecommunicatin 
companies in Kenya, International Journal of 
Economics, Commerce and Management, 
Vol. II, Issue 9. 
2. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., & Covin, 
J.G (1997), Entrepreneurial Strategy Making 
and Firm Performance: Tests of Contingency 
and Configurationally Models, Strategic 
Management Journal Vol 18, Issue 9. 
3. Dess, G.G., Davis, P.S (1984), Porter’s 
1980 generic strategies as determinant of 
strategic group membership and organiza-
tional performance, Academy of 
Management Journal 27, 467-488. 
4. Enida Pulaj, Vasilika Kue, Amali Cipi 
(2015), The impact of generic competitive 
strategies on organizayional performance. 
The evidence from Albanian context, 
European Scientific Journal. 
5. Fatih YAŞAR (2010), Competitive 
strategies anh firm performance: Case study 
on Gaxiantep petting sector, Mustafa Kemal 
University Journal of Social Sciences 
Institute, Vol7, I14, 309 - 324. 
6. Fernado & Daniel (2016), Competitive strate-
gies and firm performance: A Study in the Spanish 
Hospitality Sector, European Journal of Innovation 
Management, Vol. 15 Iss 4 pp. 421-441. 
7. Luliya Teeratansirikool (2012), 
Competitive strategies and firm performance: 
the mediating role of perfor mance measure-
ment, International Journal of Productivity and 
Performance Management Vol. 62 No. 2, 2013. 
8. Porter, M.E (1980), Competitive 
Strategy, Free Press, New York. 
9. Porter, M.E (1985), Competitive 
Advantage, Free Press, New York. 
10. Ramaswamy, K (2001), 
Organizational ownership, competitive inten-
sity, and firm performance: an empirical 
study of the Indian manufacturing sector, 
Strategic Management Journal 22, 989–998. 
11. Marilyn M. Helms (2013), Linking 
Strategic Practices and Organizational 
Performance to Porter's Generic Strategies, 
Business Process Management Journal 
12(4):433-454. 
12. Wright, P., Kroll, M., T., H., & Helms 
(1991), Generic Strategies and Business 
Performance: An Empirical Study of the 
Screw Machine Products Industry, British 
Journal of Management Vol 2. 
13. Yamin, S., Gunasekaran, A.,& 
Mavondo (1999), Relationship between 
Generic Strategies, Competitive Advantage 
and Organizational Performance: An 
Empirical Analysis, Technovation. 
Summary 
This study investigates the inpact of com-
petitive strategy on business performance of 
Vietnam food enterprises. Based on a sample 
of 130 Vietnam food emterprises, this study 
confirms the hypothesis that the competitive 
strategy has a positive effect on business per-
formance. The results indicate that competi-
tive strategy based on some competitive com-
pentencies. These findings will assist 
Vietnamese food enterprises in selecting and 
developing competitive strategy content to be 
more effective. 
Sè 127/201940
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học