Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 1: Giới thiệu về quản trị chiến lược & tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu

-1- 
CHƯƠNG 1. 
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 
&TUYÊN BỐ SỨ MỆNH –MỤC TIÊU 
Nội dung: 
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 
Khái niệm về chiến lược 
Quản trị chiến lược: Khái niệm, lợi ích, mục tiêu, 
các nhiêm vụ, các giai đoạn tiến hóa. 
Các thách thức của quản trị chiến lược 
Khái quát về hoạch định chiến lược 
Vai trò của nhà quản trị trong quản chiến lược 
Các loại chiến lược 
CÁC BÊN HỮU QUAN và TUYÊN BỐ SỨ 
MỆNH 
Viễn cảnh, và sứ mệnh 
Các giá trị 
Các mục tiêu 
Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và 
ngắn hạn 
CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC 
Mục đích của đạo đức kinh doanh 
Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ 
chức 
Các vấn đề đạo đức 
Trách nhiệm xã hội của công ty 
-2- 
KHÁI QUÁT 
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao một số công ty này 
thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và 
phát triển. Không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác 
khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với 
cùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. 
Để trả lời các câu hỏi tương tự như ở trên, chúng ta có thể tập trung vào hai khái niệm chiến lược 
và lợi thế cạnh tranh. Qua các khái niệm này tìm hiểu cách thức mà các công ty trong những 
ngành khác nhau, với các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau, phát triển các chiến lược nhằm giành 
lợi thế cạnh tranh. 
Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến 
hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ 
để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó. 
Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có được sự 
vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành 
công một cách lâu dài. 
Các hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục đích cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thế 
cạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trình quản trị chiến lược. 
Mục tiêu của chương này là làm rõ: 
Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược. 
Lợi ích và sự tiến triển của quản trị chiến lược. 
Nội dung của quản trị chiến lược 
Trách nhiệm của các nhà quản trị với quá trình quản trị chiến lược 
Mối liên hệ giữa các bên hữu quan và công ty. 
Bản tuyên bố sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then chốt đầu tiên về cách thức một công ty nhìn nhận 
các nghĩa vụ với bên hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng 
dẫn cho việc làm quyết định chiến lược. 
Chương này kết thúc với sự quan tâm đến đặc tính đạo đức của các quyết định chiến lược và mối 
liên hệ giữa đạo đức và sự thỏa mãn của các bên hữu quan. Cũng ở cuối chương này sẽ có thể nắm 
vững cách thức mà các bên hữu quan, cơ chế chi phối công ty, các cân nhắc đạo đức tất cả đều ảnh 
hưởng đến chiến lược mà những người quản trị lựa chọn cho tổ chức. 
1.1. Khái niệm chiến lược 
1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lược 
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu sa từ quân sự, 
xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành 
“Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng 
năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị 
để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong 
-3- 
lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, 
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc 
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm 
chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa 
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. 
Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi 
trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Sự liên tưởng như vậy có thể có lô gic về hình thức, 
song nội dung của thuật ngữ trận địa trong bối cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bàn 
luận. Trong quân sự, trận địa có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển, ứng với mỗi 
loại trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giới 
kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như trong quân sự. Họ cạnh tranh với 
nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực 
thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào 
“thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng 
sẽ là người ghi nhận thành công của mối đối thủ. Dường như trong tâm trí khách hàng, người 
“thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ. 
Trên phương diện cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng 
đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các 
công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và 
tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách lý tưởng, các khả năng và kỹ năng của một tổ chức tạo ra sự 
khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn không thể sao chép được. Các khả năng và các kỹ 
năng đáng giá trong kinh doanh bao gồm các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với 
chi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Do vậy, để tồn tại 
mỗi doanh nghiệp phải có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh. 
Trong một ngành kinh doanh có rất nhiều loại khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh 
nghiệp sẽ có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn. Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống có: 
ăn uống bình dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống cho những người quan tâm về sức 
khỏe. Không những thế các nhóm này còn có thể chia ra thành nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêu 
thức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. 
Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh, chúng ta cũng có thể liên tưởng đến cạnh tranh tự 
nhiên. Cạnh tranh tự nhiên thuộc phạm vi các hiện tượng sinh học được phản ánh trong học thuyết 
về sự lựa chọn tự nhiên của Charles Darwin. Nét đặc trưng của kiểu cạnh tranh này chính là quá 
trình thích nghi xuất hiện bởi hàng loạt các phép thử và sai, qua đó các thực thể sống cố giành giật 
lấy sự phát triển. Quá trình này diễn ra hết sức chậm chạp bởi sự phát triển xuất phát từ các phép 
thử thành công vẫn phải đương đầu với cái chết từ những sai lầm ngẫu nhiên. 
Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và trong kinh tế, đó là 
làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà 
những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng 
một môi trường. 
Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự thuận lợi của 
chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ. Như vậy, chiến lược 
quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân 
sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh. Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một 
-4- 
bên thắng và một bên thua. Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đối 
kháng. 
Hình 1-1Chiến lược quân sự 
Hình 1-2: Chiến lược kinh doanh 
Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến 
việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức 
tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh 
phức tạp hơn. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc 
nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ 
cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các năng 
lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay 
đổi môi trường. Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể 
phải là một vài quyết định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội 
mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức 
mạnh đến các lĩnh vực mới, (hình 1-2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định 
chiến lược một cách liên tục. 
1.1.2. Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh 
Bởi vì xã hội phát triển một ý tưởng lớn và tư duy chiến lược không còn chỉ dành riêng trong lĩnh 
vực quân sự. Do đó, sự tương tự với hoạt động kinh doanh cũng thường được sử dụng với các yếu 
tố chiến lược và lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản. 
Chiến lược 
Các 
sức mạnh 
Bên trong 
Bên ngoài 
Các 
cơ hội 
Áp dụng, 
Duy trì Khám 
phá 
Ngăn chặn 
Vượt 
qua 
Các 
điểm yếu 
Các 
Đe dọa 
Sự phù hợp Các khả năng đặc biệt Điều kiện Chiến trường 
Bên trong Bên ngoài 
-5- 
Để phân tích chiến lược chúng ta cần định nghĩa Chiến lược là gì. Có rất nhiều định nghĩa tốt về 
chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 
Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định 
nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp 
nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này 1 
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ 
bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ2. 
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức 
trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối 
cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên 
hữu quan.3 
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa 
chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn 
về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4: 
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức. 
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định 
Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó 
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới. 
Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ 
Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan 
điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược : Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và 
chiến lược chức năng. 
Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đíc chung và phạm vi của tổ chức. 
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị 
trường cụ thể. 
Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới 
các bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của 
họ. 
1.2. Quản trị chiến lược 
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn 
dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có 
giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước. 
1 Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press. 
2 Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change : Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin 
3 Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe. 
4 Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept : 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 11-24 
-6- 
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài 
hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả 
bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến 
lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa 
bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. 
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ 
đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược chính sách kinh 
doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt 
động giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự 
tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi 
trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh 
doanh.1 
1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau (Hình 1-3): 
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng 
đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ 
hình ảnh mà công ti muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. 
Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà 
công ty phải đạt được. 
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn. 
Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả. 
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục 
tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các 
cơ hội mới. 
Hình 1-3: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 
1 R.E. Hoskisson, M.A. Hitt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory and Research in Strategic Management: Swings of the Pendulum”, Journal of Business. 
Vol25, No.3, pp 417-456 
-7- 
1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lược 
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các 
tổ không thực hiện quá trình này.1 Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến 
lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức.2 Lợi ích 
của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành kh ... khả năng trả cổ tức cao hơn. Hơn nữa, thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn làm cho nhu cầu về cổ 
phiếu công ty tăng lên. Điều đó sẽ làm cho giá cổ phiếu tăng và dẫn đến giá trị tư bản của mỗi cổ 
phần tăng lên. 
Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn. 
Có một sự nguy hiểm quan trọng liên quan đến mục tiêu cực đại hóa thu nhập trên vốn đầu tư. Việc 
theo đuổi thu nhập trên vốn đầu tư một cách quá hăng hái có thể khiến các nhà quản trị cực đại hóa 
thu nhập ngắn hạn hơn là dài hạn. Các định hướng ngắn hạn có thể khiến hành động quản trị bị lạc 
hướng ví dụ như cắt giảm các chi tiêu đầu tư mà cho rằng như là không thiết yếu trong ngắn hạn, 
nhưng những chi tiêu đầu tư vào R&D, marketing, và máy móc thiết bị mới lại có ý nghĩa sống còn 
về dài hạn. Mặc dù việc cắt giảm chi tiêu đầu tư có thể tăng thu nhập trên vốn đầu tư hiện tại, việc 
đầu tư không đầy đủ, thiếu sự cải tiến, và nhận thức thị trường kém lại gây nguy hại cho thu nhập 
trên vốn đầu tư dài hạn. Bất chấp các hậu quả trái ngược này, các nhà quản trị vẫ ra các quyết định 
như vậy, bởi vì các tác động xấu của thời gian ngắn có thể không hiện ra và có thể chỉ biểu hiện với 
các cổ đông trong vài năm. 
Các mục tiêu dài hạn 
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các 
mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các 
mục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như: sự thỏa mãn của khách hàng, hiệu quả, năng suất 
của nhân viên, chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Điều suy nghĩ ở đây là để đạt được những mục 
tiêu như thế, các công ty phải thực hiện các đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, 
con người và các quá trình. Chỉ có như vậy, một công ty có thể cải thiện sự thỏa mãn của khách 
hàng, năng suất, chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Hơn nữa, trong chừng mực của việc đạt được 
những mục tiêu như vậy, sẽ tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty, và thúc đẩy khả năng sinh lợi 
dài hạn, đạt được những mục tiêu như vậy sẽ giúp cho việc cực đại hóa thu nhập cho những người 
đang giữ cổ phiếu của công ty. 
1.8. Chiến lược và đạo đức 
Bất kỳ một hành động chiến lược nào mà công ty tiến hành đều không thể tránh khỏi tác động đến 
sự thịnh vượng của các bên hữu quan của nó: nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, các cổ đông và 
các cộng động địa phương nơi mà nó tiên hành kinh doanh, và công chúng nói chung. Trong khi 
một chiến lược có thể nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn 
hại đến các nhóm khác. Ví dụ, đối phó với nhu cầu giảm xuống và sự dư thừa về năng lực, một nhà 
sản xuất thép có thể quyết định đóng cửa một nhà máy cán thép, tạo ra tình trạng thất nghiệp đáng 
kể cho một tỉnh nhỏ. Mặc dù hành động này về cơ bản là hợp với mục tiêu cực đại hóa thu nhập 
cho cổ đông, nó cũng có thể gây ra sự thất nghiệp cho hàng ngàn người và làm điêu đứng một tỉnh 
-27- 
nhỏ. Như vậy một quyết định như thế nào là đạo đức? Phải chăng làm đúng nghĩa là xem xét các 
tác động đối với nhân viên hay cộng đồng địa phương nơi đơn vị đang kinh doanh? Các nhà quản 
trị phải cân đối sự cạnh tranh giữa các lợi ích và chi phí này. Họ phải quyết định tiếp tục với các 
chiến lược đã đề ra trong sự xem xét không chỉ là vấn đề chi phí kinh tế mà còn bao hàm cả ý nghĩa 
đạo đức, kể cả những bất lợi tiềm tàng tác động đến một vài nhóm hữu quan. 
1.8.1. Mục đích của đạo đức kinh doanh 
Mục đích của đạo đức kinh doanh không phải chỉ ra sự khác biệt giữa cái đúng và cái sai, mà đúng 
hơn là cho con người các công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức, các công cụ mà 
chúng ta có thể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một cách 
có đạo đức. Hầu hết trong chúng ta đều có những cảm nhận tốt về những gì là đúng hay sai. Chúng 
ta cũng thừa biết rằng dối trá, lừa đảo trộm cắp là xấu. Chúng ta cũng biết rằng làm những điều xấu 
sẽ đưa cuộc sống của những người khác đến chỗ nguy hiểm. Các giá trị đạo đức như thế đã thấm 
nhuần trong chúng ta từ khi còn nhỏ thông qua sự xã hội hóa chính thức và không chính thức. Tuy 
nhiên, vấn đề là ở chỗ mặc dù hầu hết các nhà quản trị tôn trọng một cách nghiêm khắc các nguyên 
tắc đạo đức như vậy trong đời sống riêng tư của họ, nhưng cũng rất nhiều trong số họ đã thất bại 
khi áp dụng các nguyên tắc đó vào đời sống nghề nghiệp của mình, đôi khi đưa đến hậu quả 
nghiêm trọng. 
Do đó, nhiệm vụ đạo đức kinh doanh, là thực hiện hai điểm trung tâm: (1) Các quyết định kinh 
doanh phải có cấu thành đạo đức và (2) các nhà quản trị phải cân nhắc cẩn thận các hàm ý đạo đức 
của những quyết định chiến lược trước khi lựa chọn một loạt các hành động. 
1.8.2. Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức. 
Thúc đẩy nhận thức rằng các quyết định chiến lược phải có một khía cạnh đạo đức, một công ty 
phải thiết lập một bầu không khí tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức. Điều này yêu cầu 
tối thiểu ba bước. Trước hết, các nhà quản trị phải sử dụng vị trí lãnh đạo của mình để kết hợp một 
khía cạnh đạo đức vào các giá trị mà họ nhấn mạnh. Thứ hai, các giá trị đạo đức phải được tích hợp 
vào trong tuyên bố sứ mệnh của công ty. Thứ ba, các giá trị đạo đức phải được tuân thủ. Các nhà 
quản trị phải thi hành một hệ thống thuê, sa thải, khuyến khích mà nhận thức một cách rõ ràng về 
tầm quan trọng của việc tôn trọng triệt để các giá trị đạo đức trong khi ra các quyết định chiến lược. 
Hình 1-10 Mô hình làm quyết định đạo đức 
Thiết lập các 
dự định đạo 
đức 
Khuyến khích 
các hành vi đạo 
đức 
Đánh giá các 
quyết định 
trên quan 
điểm đạo đức 
trong bối cảnh 
các nguyên 
tắc đạo đức 
Đánh giá các 
quyết định trên 
quan điểm đạo 
đức. Nhận diện 
các bên hữu 
quan bị tác 
động 
Các quyền 
những bên hữu 
quan có bị vi 
phạm không 
-28- 
1.8.3. Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức 
Bên cạnh việc thiết lập đặc tính của bầu không khí đạo đức đúng đắn trong một tổ chức, các nhà 
quản trị phải có khả năng tư duy xuyên suốt việc thực hiện một cách có đạo đức các quyết định 
chiến lược . Một số các khuôn khổ khác nhau được đưa ra như là các trợ giúp cho quá trình làm 
quyết định. Mô hình bốn bước được mô tả trong hình 2-5 là một sự biên soạn lại các cách tiếp cận 
khác nhau được một số các chuyên gia đề nghị vì mục tiêu này. 
Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức. Công việc này yêu 
cầu các nhà quản trị nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng 
cách nào. Điều quan trọng nhất, các nhà quản trị cần xác định xem quyết định chiến lược đã đề ra 
có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không. Thuật ngữ quyền dùng để chỉ các quyền cơ bản 
của một bên hữu quan. Ví dụ, chúng ta có thể biện hộ quyền được nhận các thông tin về sự nguy 
hiểm đến sức khỏe ở nơi làm việc là một quyền cơ bản của người lao động. 
Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tin có được từ 
bước 1. Việc đánh giá này nên được hướng dẫn bằng một loạt các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi 
phạm. Các nguyên tắc có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công 
ty. Hơn nữa các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viên 
trong xã hội -ví dụ cấm ăn cắp- không được vi phạm. Việc đánh giá trong giai đoạn này cũng tuân 
theo hướng dẫn của các qui tắc quyết định mà đã được chọn ra để đánh giá các quyết định chiến 
lược đề nghị. Mặc dù mục tiêu cực đại hóa lợi nhuận dài hạn là qui tắc quyết định đúng đắn, mà 
hầu hết các công ty nhấn mạnh, nó cũng nên được áp dụng tùy thuộc vào ràng buộc là các nguyên 
tắc đạo đức có bị vi phạm hay không. 
Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức. Nghĩa là các công ty làm sao cho các quan tâm đạo đức lên 
trên các quan tâm khác trong những trường hợp mà quyền của các bên hữu quan hay các nguyên 
tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. Ở giai đoạn này dữ liệu từ các quản trị cấp đặc biệt có giá trị. 
Không có sự khuyến khích một cách chủ động của quản trị cấp cao, các quản trị cấp trung gian có 
thể đặt lợi ích nhỏ bé của công ty lên trước lợi ích của các bên hữu quan. Họ có thể làm như vậy 
với niềm tin (thường là không đúng) rằng các nhà quản trị cấp cao ủng hộ cho cách tiếp cận đó. 
Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức. 
1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty 
Trách nhiệm xã hội của công ty có một ý nghĩa bắt buộc đối với các công ty để tạo ra chuẩn mực 
xã hội chắc chắn trong quá trình ra quyết định chiến lược. Ý niệm chung là khi các công ty đánh 
giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có một điều giả định hướng về việc chấp nhận 
một tiến trình hành động có thể góp phần nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội. Các mục tiêu cụ 
thể được lựa chọn gồm: nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động, 
cải thiện môi trường, trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị 
bản thân. 
Ở dạng thuần túy nhất, trách nhiệm xã hội có thể được ủng hộ đơn giản là vì đó là cách đúng đắn 
để công ty cư xử. Ít thuần túy hơn, nhưng có lẽ thực tế hơn đó là các luận cứ cho rằng hành vi trách 
nhiệm xã hội nằm trong lợi ích tự thân của một công ty và có thể đưa đến các hiệu suất tài chính tốt 
hơn. Các hành động kinh tế gây hậu quả xã hội tác động đến các bên hữu quan bên ngoài công ty. 
Do đó, để nhận được sự hỗ trợ của các bên hữu quan này, công ty phải tính đến các hậu quả xã hội 
khi xây dựng chiến lược. Nếu không nó sẽ sinh ra ý muốn bất lợi và sự thù địch. Ví dụ nếu cộng 
đồng nhận thấy một công ty đang có những tác động bất lợi đến môi trường, nó có thể ngăn chặn 
những cố gắng của công ty trong việc xây dựng các nhà xưởng mới trong khu vực. 
-29- 
Edward H. Bowman trường đại học Wharton School của Pensylvania biện hộ rằng trách nhiệm xã 
hội hiện tại đó là chiến lược đầu tư đúng đắn. Ông xác nhận rằng hành vi trách nhiệm xã hội của 
công ty tác động làm tăng giá cổ phiếu của nó, như vậy chính sách về trách nhiệm xã hội cũng có 
thể đem lại lợi ích với những người yêu sách quan trọng bên trong công ty, các cổ đông. Theo 
Bowman nhiều nhà đầu tư xem các công ty không có trách nhiệm xã hội như là những đầu tư rủi ro 
cao hơn. Hơn nữa, nhiều nhà đầu tư tổ chức, như nhà thờ, trường đại học, thành phố, và các quỹ 
chung chú ý đến hành vi xã hội của công ty và do đó gây ảnh hưởng thị trường đến cổ phiếu của 
công ty. 
TÓM TẮT CHƯƠNG 
Một chiến lược là hành động mà một công ty thực hiện để đạt được một hay nhiều mục tiêu. 
Mục tiêu trung tâm của quản trị chiến lược là nhận dạng tại sao một tổ chức thành công trong khi 
tổ chức khác lại thất bại. 
Các định nghĩa truyền thống về chiến lược nhấn mạnh chiến lược của một tổ chức là kết quả của 
quá trình hoạch định hợp lý. 
Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược bao gồm: xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của 
tổ chức; phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức; lựa chọn chiến lược mà làm phù 
hợp các điểm mạnh điểm yếu với các cơ hội và đe dọa; chấp nhận cấu trúc tổ chức và các hệ thống 
kiểm soát để thực hiện chiến lược đã lựa chọn. 
Các nhà quản trị chiến lược là người chịu trách nhiệm về năng lực thực hiện tổng thể của tổ chức 
hay của các bộ phận tự quản chủ yếu. 
Các nhà quản trị điều hành là những cá nhân chịu trách nhiệm về chức năng hay hoạt động kinh 
doanh cụ thể. Mặc dù họ ít chịu trách quản trị chung nhưng họ có vai trò chiến lược rất quan trọng. 
Một sự thay đổi quan niệm chỉ ra rằng chiến lược có thể phát sinh từ các nhà quản trị cấp thấp và 
không theo các kế hoạch chính thức khi họ phải đáp ứng với những tình huống không dự kiến 
trước. 
Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm, bên trong hay bên ngoài của một tổ chức, họ có những 
yêu sách đối với tổ chức. Họ bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, CBCN viên, các cổ đông. Nếu 
một tổ chức muốn tồn tại và thịnh vượng nó phải quan tâm đến quyền lợi của các nhóm hữu quan 
khác nhau. 
Bản tuyên bố sứ mệnh mô tả cách thức một công ty có thể kết hợp yêu sách của các bên hữu quan 
vào việc ra quyết định chiến lược của nó và do đó giảm rủi ro mất đi sự ủng hộ của họ. 
Một bản tuyên bố sứ mệnh chứa đựng ba yếu tố lớn: (1) tuyên bố về một viễn cảnh chung của công 
ty; (2) Tóm lược các giá trị triết lý then chốt mà các nhà quản trị phải cam kết; (3) Khớp nối với 
các mục tiêu mà công việc quản trị phải hướng tới. 
Một bước quan trọng của quá trình xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh là phải nêu được định nghĩa 
hoạt động kinh doanh của tổ chức. Việc định nghĩa kinh doanh bao gồm việc tập trung vào nhóm 
khách hàng phục vụ, nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, và công nghệ để thỏa mãn nhu cầu 
khách hàng. 
Các giá trị của một công ty tuyên bố cách thức các nhà quản trị tự điều khiển họ, cách thức mà họ 
tiến hành kinh doanh, những đặc tính tổ chức mà họ muốn tạo dựng. Các giá trị có thể trở thành 
nền tảng của văn hóa tổ chức trong công ty và một sự dẫn dắt lợi thế cạnh tranh của nó. 
-30- 
Các mục tiêu của một công ty xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt được sứ mệnh. 
Các mục tiêu được xây dựng tốt phải chính xác có thể đo lường, hướng đến các vấn đề mấu chốt, 
phải thách thức nhưng hiện thực, và phải xác định thời hạn cụ thể để đạt được. 
Các cổ đông là nhóm hữu quan quan trong nhất công ty. Cực đại hóa giá trị cho cổ đông là một 
mục tiêu quan trọng của công ty. Một vấn đề về cai quản công ty sẽ phát sinh khi các nhà quản trị 
theo đuổi các chiến lược không đáp ứng mục tiêu này 
Nhiều quyết định chiến lược có một khía cạnh đạo đức. Bất kỳ một hành động nào không nhất định 
sẽ có tác động đến sự thịnh vượng đối với các bên hữu quan của nó. 
Mục đích của đạo đức kinh doanh không phải chỉ là dạy phân biệt thế nào là đúng là sai, mà cho 
con người các công cụ để đáp ứng sự phức tạo về đạo đức- để nhận diện và tư duy thông qua việc 
thực hiện một cách có đạo đức các quyết định chiến lược. 
-31- 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
Chiến lược là gì? 
Các đặc trưng cơ bản của quản trị chiến lược là gì? 
Tóm tắt tiến trình hoạch định chiến lược chính thức? 
Các ưu thế và hạn chế của chiến lược chính thức là gì? 
Vai trò và đặc điểm của các nhà quản trị chiến lược? 
Tại sao việc định hướng kinh doanh theo khách hàng lại quan trọng đối với công ty? 
Quan điểm này, có thể có những thiếu sót nào? 
Việc thực hiện chiến lược tập trung vào ngắn hạn là gì? Thảo luận về việc thực hiện 
này trong sự tác động đến các quyết định cải tiến sản phẩm, đầu tư Marketing, chế 
tạo, và mua sắm? 
Thảo luận về luận điểm cho rằng:“Công ty luôn tin đối xử theo cách thức đạo đức bất 
kể chi phí kinh tế” 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated 
Aproach, 5th Ed. Houghton Mifflin. 
Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts 
and Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business 
Policy 9th. Prentice Hall. 
Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10 th Ed. 
Irwin/McGraw-Hill