Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 7: Phát triển công ty

- 199 - 
CHƯƠNG 7. 
PHÁT TRIỂN CÔNG TY 
KHÁI QUÁT 
Soát xét lại danh mục của công ty 
Đầu tư mới từ bên trong 
Mua lại - một chiến lược thâm nhập 
Liên doanh - một chiến lược thâm nhập 
Tái cấu trúc 
Chiến lược cải tổ 
TÓM TẮT CHƯƠNG 
- 200 - 
KHÁI QUÁT 
Chúng ta tiếp tục hướng tới các vấn đề trung tâm của việc phát triển công ty liên quan đến việc 
nhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, và cách thức để công ty rút khỏi các 
lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với viễn cảnh của công ty. 
Trong chương này, chúng ta bắt đầu bằng cách quan niệm cho rằng mỗi công ty có thể soát xét 
danh mục các đơn vị kinh doanh của mình. Mục tiêu của việc xem xét như vậy là giúp xác định 
đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh 
mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướng sự 
quan tâm vào các phương tiện khác nhau hay các công cụ coe thể sử dụng để thâm nhập và phát 
triển các lĩnh vực kinh doanh mới. Những lựa chọn đưa ra xem xét trong chương này bao gồm: 
mua lại, phát triển các dự án nội bộ hay liên doanh. Mua lại dùng để chỉ việc mua các đơn vị kinh 
doanh hiện có từ những chủ thể kinh doanh khác. Còn các dự án nội bộ chỉ việc khởi sự các đơn vị 
kinh doanh mới từ đầu; Liên doanh nói chung là thiết lập một đơn vị kinh doanh với sự giúp đỡ của 
một đối tác khác. 
Cuối chương chúng ta sẽ đi đến xây dựng một chiến lược tái cấu trúc và rút lui. Chúng ta đã từng 
chứng kiến giai đoạn 1970 và 1980 nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức hay hội nhập dọc quá 
mức, để rồi những năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng kể về chiến lược, với việc bán đi nhiều 
hoạt động đa dạng hoá của mình và tái tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi. 
7.1. Soát xét lại danh mục của công ty 
Nội dung cốt lõi của việc phát triển công ty là nhận dạng các cơ hội kinh doanh mà công ty nên 
theo đuổi. Điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của 
công ty. Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn 
vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và 
công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Chúng ta có thể sử dụng hai cách tiếp 
cận khác nhau để thực hiện những soát xét như vậy. 
Cách tiếp cận thứ nhất, và truyền thống là sử dụng hàng loạt các kỹ thuật đã biết như “ma trận 
hoạch định danh mục”. Kỹ thuật này đầu tiên được các nhà tư vấn quản trị phát triển, dựa trên sự 
so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty với nhau theo một 
tiêu chuẩn chung. Cho đến nay, người ta đã nhận thức khá rõ rằng chính các kỹ thuật đó chứa đựng 
không ít sai lầm và việc áp dụng nó có thể dẫn tới một số quyết định sai lầm. 
Cách tiếp cận thứ hai được Gary Hamel và C.K. Prahalad đề nghị. Cách tiếp cận này dựa trên khái 
niệm lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải là một danh mục đơn vị 
kinh doanh. Việc phát triển công ty do đó sẽ định hướng vào duy trì các năng lực cốt lõi, tạo lập 
các năng lực mới, thúc đẩy các năng lực này bằng việc áp dụng nó vào các cơ hội kinh doanh mới. 
Ví dụ, theo Hamel và Prahalad, thành công của một công ty như 3M trong việc tạo lập đơn vị kinh 
doanh mới là do khả năng áp dụng năng lực cốt lõi về chất bám dính vào một phổ rộng rãi các cơ 
hội kinh doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes. 
- 201 - 
a. Hoạch định danh mục 
 Một trong các ma trận hoạch định danh mục, nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng thị phần. Ma 
trận này do bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) phát triển với mục đích chủ 
yếu là giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh 
khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị 
kinh doanh trong danh mục hay không. Kỹ thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực thiện theo ba 
bước chính: (1) chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); (2) đánh giá triển vọng 
của các SBU và so sánh chúng với nhau bằng ma trận; và (3) phát triển các mục tiêu chiến lược cho 
mỗi SBU. 
Nhận diện các SBU 
Theo BCG công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một lĩnh vực kinh 
doanh mà nó tham gia cạnh tranh. Thông thường, SBU được phân định theo các thị trường sản - 
phẩm mà nó cạnh tranh. Ví dụ, Ciba Geigy, một công ty hoá chất và dược phẩm lớn nhất của Thuỵ 
Sĩ sử dụng các kỹ thuật hoạch định danh mục đã xác định 33 đơn vị kinh doanh chiến lược trong 
các lĩnh vực như dược phẩm bản quyền, dược phẩm chung, điều trị lựa chọn, thuốc nhuộm phản 
ứng, bột giặt, nhựa thông, hoá chất giấy, chẩn đoán, vật liệu composite. 
Đánh giá và so sánh các SBU 
 Sau khi nhận diện các SBU, các nhà quản trị cấp cao cần đánh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn: 
Một là, thị phần tương đối của các SBU. Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị 
phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Nếu SBU X có một thị phần bằng 10% và 
đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người 
dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. ví dụ SBU Y có thị phần 
40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của 
SBU Y là 40%/10% = 4. Theo BCG, thị phần cho công ty các lợi thế chi phí xuất phát từ tính kinh 
tế của qui mô và hiệu ứng học tập. Một SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem là có thể 
dịch chuyển nhanh hơn xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm và do đó có lợi thế chi phí 
hơn so với đối thủ. Với lo gic tương tư, một SBU có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 được xem là 
thiếu tính kinh tế về qui mô và vị thế chi phí thấp so với người dẫn đạo thị trường. 
Hai là, mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU. Mức tăng trưởng của ngành có SBU được xem là 
nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Mức tăng trưởng 
ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh 
thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp. 
Ứng với mỗi SBU, có một thị phần trương đối xác định và ở trong một ngành có tốc độ tăng trưởng 
xác định, các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ một ma trận như Hình 7-1. Chiều ngang 
của ma trận này chỉ thị phần tương đối của các SBU. Chiều dọc chỉ tốc độ tăng trưởng ngành. 
Trung tâm của mỗi vòng tròn xác định vị thế của SBU theo hai thành phần thị phần tương đối và 
tốc độ tăng trưởng ngành. Độ lớn của mỗi vòng tròn là tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi mỗi SBU so với 
toàn bộ danh mục của công ty. Vòng tròn càng lớn, SBU càng đem lại doanh số lớn hơn cho tổng 
thu nhập của công ty. 
- 202 - 
Ma trận chia thành 4 ô. Các SBU nằm trong ô số 1 được coi là các ngôi sao (Stars), trong ô số 2 là 
các dấu hỏi (Question Marks) , trong ô số ba là ô của các bò sữa (Cash Cows), và trong ô số 4 là ô 
của những con chó (Dogs). BCG chỉ ra rằng các loại SBU khác nhau có triển vọng dài hạn khác 
nhau và hàm ý khác nhau về khả năng đóng góp ngân quĩ. 
Hình 7-1: Ma trận BCG 
Các ngôi sao (Stars). 
 Các SBU dẫn đạo trong danh mục của một công ty là các ngôi sao. Ngôi sao có thị phần tương đối 
cao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Theo đó, nó cung cấp các cơ hội tăng trưởng và lợi 
nhuận lâu dài hấp dẫn. 
Các dấu hỏi (Question Marks) 
Các dấu hỏi là những SBU tương đối yếu trên phương diện sức cạnh tranh (nó có thị phần tương 
đối thấp) nhưng lại ở trong các ngành tăng trưởng cao, vì vậy nó có thể ẩn chứa các cơ hội lợi 
nhuận và tăng trưởng lâu dài. Một dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu nó được nuôi dưỡng thích 
hợp. Để trở thành một người dẫn đạo thị trường, dấu hỏi cần được cung cấp đáng kể tiền bạc. Nó 
đang đói về đầu tư. Lãnh đạo công ty phải quyết định xem dấu hỏi có tiềm năng trở thành ngôi sao 
hay không và do đó quyết định mức đầu tư ròng cần thiết để đưa nó đến vị trí ngôi sao. 
Ô số 1 : Stars Ô số 2 : Question Marks 
Cao
Ô số 4 :Dogs 
Thị phần tương đối 
M
ức
 tă
ng
 tr
ưở
ng
 n
gà
nh
Nguồn: Perspection, No. 66, “The Production Portfolio.” 1970 
Thấp 
Thấp 
Cao 
Ô số 3 : Bò sữa 
- 203 - 
Bò sữa (Cash Cows). Các SBU có thị phần tương đối cao nhưng ở trong ngành có tốc độ tăng 
trưởng thấp và vị thế cạnh tranh mạnh trong những ngành bão hoà là những bò sữa. Sức mạnh cạnh 
tranh của nó là do nó đã dịch chuyển quá xa xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm. Họ trở 
thành những người dẫn đạo trong ngành của mình. BCG chỉ ra rằng vị thế này cho phép các SBU 
có khả năng sinh lợi rất cao. Tuy nhiên, ngành tăng trưởng thấp hàm ý sự thiếu các cơ hội cho việc 
bành trướng trong tương lai. Do đó, BCG cho rằng nhu cầu đầu tư vốn vào đây không đáng kể, vì 
vậy hiện ra như là nguồn phát sinh mạnh mẽ dòng ngân quỹ dương. 
Các con chó (Dogs) 
Là các SBU ở trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng chính bản thân nó cũng có thị phần 
tương đối thấp. Chúng có vị thế cạnh tranh yếu ở trong ngành không hấp dẫn vì vậy được xem như 
cung cấp ít lợi ích cho công ty. BCG cho rằng các SBU như vậy không chắc sản sinh ra ngân quỹ 
dương mà quả thực nó có thể trở thành những gánh nặng ngân quĩ. Dù nó có ít triển vọng tăng 
trưởng thu nhập trong tương lai , những đôi khi con chó vẫn cần đầu tư vốn đáng kể để duy trì thị 
phần thấp. 
Các hàm ý chiến lược 
Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền 
của công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Những điều mà BCG 
gợi ý, bao gồm: 
Thặng dư tiền từ bất kỳ ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi 
đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao. Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao và 
chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấp dẫn 
hơn. 
Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu 
về nguồn lực tiền bạc của công ty. 
Công ty nên ra khỏi bất kỳ ngành nào mà ở đó là ô con chó. 
Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay câu hỏi nó nên xem xem xét việc mua lại và cắt 
bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn. Một danh mục nên chứa đủ các ngôi sao, và dấu hỏi để bảo 
đảm sự tăng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ 
cho các nhu cầu đầu tư của các ngôi sao và dấu hỏi. 
b. Các hạn chế của hoạch định danh mục. 
Dù cho các kỹ thuật hoạch định danh mục dường như có vẻ lô gíc và hợp lý, song nếu chúng ta lấy 
BCG làm ví dụ có ít nhất bốn hạn chế chính. 
Thứ nhất, mô hình đơn giản một cách thái quá. Một đánh giá về mỗi SBU chỉ theo hai đặc tính, thị 
phần và tăng trưởng ngành, chắc chắn sẽ rất dễ dẫn đến sự nhầm lẫn, vì có nhiều các yếu tố liên 
quan khác cần phải tính đến trong đánh giá này. Mặc dù không nghi ngờ gì nữa thị phần là một 
nhân tố quan trọng để xác định vị thế cạnh tranh của một SBU, các công ty cũng có thể thiết lập 
một vị thế cạnh tranh mạnh bởi sự gây khác biệt cho sản phẩm của mình để phục vụ cho một phân 
đoạn thị trường. Một đơn vị kinh doanh có thị phần thấp đôi khi lại đang sinh lợi và có vị thế cạnh 
- 204 - 
tranh mạnh trong một phân đoạn thị trường nhất định. Nhà chế tạo ô tô MBW ở trong tình thế này, 
tuy nhiên, theo kỹ thuật của BCG thì sẽ xếp MBW như một ô con chó bởi vì nó là một đơn vị kinh 
doanh thị phần thấp trong một ngành tăng trưởng thấp. Tương tự, tăng trưởng ngành không phải 
nhân tố duy nhất xác định tính hấp dẫn của ngành. Nhiều nhân tố bên cạnh tăng trưởng xác định 
cường độ cạnh tranh trong một ngành và do đó nói lên tính hấp dẫn của nó. 
Thứ hai, liên kết giữa thị phần tương đối và tiết kiệm chi phí không phải thuận chiều như BCG đã 
chỉ ra. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí. Trong một số ngành – 
ví dụ như ngành thép ở Mỹ- các công ty có thị phần thấp sử dụng công nghệ thấp (nghiền nhỏ) có 
thể có chi phí sản xuất thấp hơn các công ty thị phần cao sử dụng công nghệ cao (nghiền tích hợp). 
Ma trận BCG lúc đó sẽ xếp các hoạt động nghiền nhỏ nào ô con chó của ngành thép Mỹ, trong khi 
thực tế trong thập kỷ vừa qua hiệu suất của nó thể hiện như một ô ngôi sao. 
Thứ ba, một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ 
dương như đặc tính của ô bò sữa. Ma trận BCG sẽ xếp General Motor vào ô bò sữa, tuy nhiên, 
ngược lại việc đầu tư vốn cần thiết đáng kể để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành ô tô lại có vẻ 
đúng hơn. Trong ngành tăng trưởng thấp có thể rất cạnh tranh, muốn giữ vị trí hàng đầu trong môi 
trường như vậy cần lượng đầu tư đáng kể. 
Rõ ràng, nhiều công ty và các doanh nghiệp tư vấn quản trị đã nhận thức được các hạn chế của 
BCG và tìm các cách tiếp cận khác nhằm sửa chữa các hạn chế nêu trên. Ví dụ, Ciba-Geigy, công 
ty đã sử dụng các kỹ thuật hoạch định danh mục có thể đưa ra cách tiếp cận trong đó nhận thức 
được một phạm vi rất rộng các nhân tố cạnh tranh cần thiết khi đánh giá vị thế của một SBU. 
Tương tự, các tư vấn quản trị McKinsey and Company đã phát triển một ma trận danh mục để sử 
dụng với phạm vi rộng rãi hơn các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn của ngành mà trong đó SBU cạnh 
tranh. 
 Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh 
tranh, và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị 
thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân 
phối và cải tiến. 
Mặc dù không có điều gì đáng ngờ trong cách áp dụng tích hợp với Ciba, và Mc Kinsey thể hiện 
một sự cải thiện đáng kể so với mô hình BCG nguyên gốc, nói chung tất cả các kỹ thuật hoạch định 
danh mục vẫn có những hạn chế đáng kể. Quan trọng nhất, là nó không chú ý đến các nguồn tạo giá 
trị từ đa dạng hoá. Các kỹ thuật này coi đơn vị kinh doanh chiến lược như là những đơn vị độc lập, 
trong khi trên thực tế nó lại có thể được liên kết với nhau bởi nhu cầu chuyển giao các kỹ năng và 
năng lực hay thực hiện tính kinh tế của phạm vi. 
- 205 - 
Hơn nữa, cách tiếp cận hoạch định danh mục có khuynh hướng tầm thường hoá quá trình quản trị 
một công ty lớn đa dạng hoá. Sai lầm rất quan trọng của cách tiếp cận này là hàm ý sự thành công 
chỉ đơn giản là đặt các đơn vị kinh doanh của danh mục lại với nhau, trong khi trên thực tế thì 
thành công chiến lược lại là việc quản trị một danh mục đa dạng hoá để tạo giá trị, quản trị có thúc 
đẩy được các năng lực gây khác biệt qua các đơn vị kinh doanh hay không, có chia sẻ được các 
nguồn lực để thực hiện được tính kinh tế của phạm vi hay không, và có đạt được sự thống trị vượt 
trội hay không. Do sự làm chệch hướng chú ý của các nhà quản trị khỏi các nhiệm vụ sống còn và 
làm hợp thức hoá việc đầu tư kém hiệu quả vào các lĩnh vực kinh doanh then chốt vốn đang được 
xem như các ô bò sữa, các kỹ thuật quản trị danh mục có thể gây tác hại cho công ty sử dụng 
chúng. 
Hình 7-2: Ma trận Mc Kinsey 
c. Các công ty như một danh mục các ...  trướng quá mức; kiểm soát tài chính không đầy đủ; chi phí cao; phát sinh các đối thủ cạnh 
tranh mới mạnh mẽ; không dự kiến trước được sự dịch chuyển nhu cầu; sự trì trệ của tổ chức. 
Thông thường, một số, nếu không muốn nói là tất cả các nhân tố này xuất hiện trong khi công ty đi 
xuống. Ví dụ, sự suy giảm của IBM đầu những năm 1990 là do cấu trúc chi phí quá cao, các đối thủ 
mới chi phí thấp đầy uy lực xuất thân từ những nhà sản xuất máy tính cá nhân, sự suy giảm nhu cầu 
máy tính khổ lớn (lĩnh vực kinh doanh chính của IBM), và sự đáp ứng một cách chậm chạp của 
IBM với các nhân tố này do sự trì trệ của tổ chức. 
Quản trị kém 
 Quản trị yếu kém bao gồm một loại các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng lĩnh vực kinh 
doanh cốt lõi và không có đủ số lượng các quản trị giỏi. Mặc dù không nhất thiết là xấu, nhưng 
nguyên tắc một người dường như thường là gốc của quản trị yếu kém. Một nghiên cứu thấy rằng sự 
xuất hiện của một người điều hành lấn át và chuyên quyền với một tham vọng về các chiến lược 
quyền lực thường được cho là thất bại của các công ty.Một nghiên cứu khác với 81 tình thế cải tổ 
- 228 - 
thấy rằng có 36 trường hợp công ty gặp khó khăn từ người quản trị chuyên quyền, cố gắng làm hết 
tất cả, nhưng không thể đối diện với tất cả sự phức tạp và thay đổi. Trong một khảo sát nghiên cứu 
thực nghiệm về các tình huống cải tổ, Rechard Hoffman nhận ra một số các khuyết tật quản trị phổ 
biến khác làm cho công ty đi xuống. Các khuyết tật này bao gồm thiếu sự cân bằng các chuyên gia 
ở quản trị cấp cao (ví dụ quá nhiều kỹ sư), thiếu quản trị trung gian giỏi, thất bại trong việc cung 
cấp sự kế thừa quản trị rõ ràng khi thay thế CEO (có thể là do đấu đá nội bộ), thất bại trong việc 
kiểm soát các quyết định quản trị của ban giám đốc. 
Bành trướng quá mức 
Các chiến lược quyền lực của những giám đốc điều hành chuyên quyền thường làm cho sự bành 
trướng và đa dạng hoá nhanh chóng. Nhiều trong số các đa dạng hoá như vậy không hề hay rất ít 
làm tăng thêm giá trị cho công ty. Hậu quả của đa dạnh hoá quá mức là mất kiểm soát và không có 
khả năng đối phó tình trạng suy thoái. Hơn nữa các công ty bành trướng quá mức có khuynh hướng 
bành trướng quá nhanh và họ làm điều đó bằng cách sử dụng nhiều vợ vay. Khi các điều kiện kinh 
tế trở nên không thuận lợi nó sẽ giới hạn khả năng đáp ứng các yêu cầu nợ của công ty, do đó đẩy 
công ty đến chỗ khủng hoảng tài chính. 
Kiểm soát tài chính không đầy đủ 
 Phổ biến nhất trong việc thiếu khả năng kiểm soát tài chính là thất bại trong việc phân bổ trách 
nhiệm lợi nhuận cho những người làm quyết định chủ yếu trong công ty. Sự thiếu trách nhiệm về 
các kết quả tài chính của các hành động có thể khuyến khích các quản trị trung gian sử dụng quá 
nhiều nhân sự và chi ra quá nhiều nguồn lực so với mức cần thiết để đạt được hiệu quả tối đa. 
Trong các trường hợp như vậy, bộ máy quản lý quan liêu có thể phình to và chi phí vượt ra khỏi 
tầm kiểm soát. 
Chi phí cao 
Thiếu khả năng kiểm soát tài chính sẽ dẫn tới chi phí cao. Ngoài ra, nguyên nhân phổ biến nhất làm 
cấu trúc chi phí cao là năng năng suất lao động thấp. Điều này có thể do các yêu sách quá mức của 
công đoàn, quản trị việc đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động kém, hay cả hai. Các nguyên 
nhân phổ biến khác có thể là mức lương cao và thất bại trong việc thực hiện tính kinh tế của qui mô 
do thị phần thấp. 
Sự cạnh tranh mới 
Cạnh tranh trong các nền kinh tế tư bản là một quá trình được xem là liên tục phát sinh các công ty 
mới giành chiến thắng bằng cách thức kinh doanh mới. Trong những năm gần đây, hiếm có ngành 
và công ty ít phải chịu các thách thức của cạnh tranh mới mạnh mẽ. Do đó, Nhiều công ty đã thất 
bại hay rơi vào tình trạng khó khăn bởi chúng không đáp ứng được một cách nhanh chóng với các 
đe doạ cạnh tranh mới. Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ là nguyên nhân chính làm co các công 
ty đi xuống. IBM bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh mới mạnh từ lĩnh vực máy tính các nhân 
còn Sear thì gặp phải cạnh tranh của các cửa hàng nhỏ bán chiết khấu. trong cả hai trường hợp đó, 
các công ty hiện có đã thất bại trong việc nhận rõ sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh mới đến khi 
nó gặp phải những khó khăn nghiêm trọng. 
Những dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước 
- 229 - 
 Các dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước, thường là không thể dự kiến trước có thể do các 
thay đổi công nghệ, các điều kiện kinh tế và chính trị, các chuẩn mực văn hoá xã hội. Mặc dù các 
thay đổi như vậy có thể mở ra các cơ hội thị trường cho các sản phẩm mới, nó cũng đe doạ sự tồn 
tại của nhiều công ty, cần phải tái cấu trúc. 
Tính trì trệ của tổ chức 
Về mặt tổ chức, sự phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới và dịch chuyển nhu cầu không dự kiến 
trước có thể chưa đủ để gây ra sự suy đi xuống của công ty. Điều cũng cần thiết đối với một tổ 
chức đó là sự đáp ứng chậm chạp với các thay đổi môi trường như vậy. 
b. Các bước đi của cải tổ 
Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm. Thực vậy, không có mô 
hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống cải tổ thành công nhất có rút 
ra một số đặc tính chung. Các đặc tính đó bao gồm sự thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm tập 
trung của chiến lược công ty, cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần thiết, từng bước cải 
thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn lại, đôi khi mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốt 
lõi. 
Thay đổi lãnh đạo 
 Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mới là nhân tố chủ yếu của 
hầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớt. Ví dụ, bước đầu tiên để cải tổ, IBM thay giám đốc 
điều hành John Akers bằng một người bên ngoài, Lou Gerstner. Để giải quyết khủng hoảng người 
lãnh đạo mới nên là ai đó có thể ra các quyết định khó khăn, động viên các quản trị cấp thấp, lắng 
nghe các quan điểm của người khác, từ bỏ quyền lực khi cần. 
Lập lại tiêu điểm chiến lược 
 Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trên một lĩnh vực lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là đánh 
giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty. Ví dụ, một người dẫn đạo chi phí đã thất bại 
có thể định hướng lại tập trung hơn hay chiến lược gây khác biệt. Với một công ty đa dạng hoá, lập 
lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là nhận diện các đơn vị kinh doanh trong danh mục có triển vọng 
tăng trưởng và sinh lợi tốt nhất tập trung đầu tư vào đó. 
Cải thiện khả năng sinh lợi 
Việc cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn duy trì sau khi bán tài sản và đóng cửa cần 
tiến hành một số bước để cải thiện hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Lưu ý 
rằng để cải thiện khả năng sinh lợi nói chung gồm một hay nhiều việc sau: (1)giảm bớt nhân viên 
quản lý, (2) đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, (3) giao trách nhiệm về sinh lợi cho từng 
cá nhân và các đơn vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cần 
thiết, (4) Kiểm soát tài chính một cách chặt chẽ, (5) cắt giảm các sản phẩm ở biên, (6) cải tiến quá 
trình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, (7) áp dụng quản lý chất lượng toàn diện. 
Mua lại 
Hơi ngạc nhiên nhưng lại là một chiến lược cải tổ khá phổ biến đó là mua lại chủ yếu là đẩy mạnh 
vị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty. Ví dụ Champion International là một công 
- 230 - 
ty chế tạo đa dạng hoá, chế tạo một phổ rộng các sản phẩm giấy và gỗ. Sau những năm suy giảm 
hiệu suất, vào giữa những năm 1980 Champion quyết định tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giấy 
tạp chí và giấy in mới. Công ty cắt giảm nhiều đơn vị kinh doanh gỗ và giấy khác, nhưng đồng thời 
cũng bỏ ra 1.8 tỷ USD để mua ST.Regis một trong những nhà chế tạo lớn nhất nước về giấy tạp chi 
và giấy in mới 
- 231 - 
TÓM TẮT CHƯƠNG 
Chương này dựa trên chương 9 nhằm vào các vấn đề phát triển công ty. Phát triển công ty liên quan 
đến nhận diện các cơ hội kinh doanh mà một công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi các cơ hội 
này, cách thức rút khỏi các đơn vị kinh doanh không thiứch hợp với viễn cảnh chiến lược. Nội 
dung chính của chương gồm các điểm sau: 
Cách thức chung bắt đầu nhận diện các cơ hội kinh doanh để theo đuổi là soát xét lại danh mục ácc 
đơn vị kinh doanh hiện có của công ty. Một cách tiếp cận để thực hiện việc soát xét như vậy một 
loạt các kỹ thuật ma trận hoạch mục danh mục các đơn vị kinh doanh. Mục đích của các kỹ thuật 
này là so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh khác nhau trong một danh mục của công 
ty dựa trên các tiêu chuẩn chung. 
Các tiếp cận thứ hai cho quá trình phát triển công ty, được Gary Hamel và C.K. Prahalad, nhận 
thức lại công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh 
doanh. Theo cách tiếp cận này, phát triển công ty được định hướng duy trì các năng lực hiện có, 
tạo lập năng lực mới, và các năng lực đòn bẩy và thúc đẩy áp dụng chúng vào các cơ hội kinh 
doanh mới. 
Lợi ích của khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề ra là nó tập trung dứt khoát vào cách thức mà 
công ty có thể tạo giá trị thông qua việc tạo dựng năng lực mới, hoặc liên kết các năng lực hiện có 
lại để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới. Trong khi các kỹ thuật ma trận hoạch định danh 
mục đơn vị kinh doanh đối xử với các đơn vị kinh doanh nhơ là các đơn vị kinh doanh độc lập, 
Khuôn khổ của Hamel và Prahalad nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh và 
tập trung vào các cơ hội tạo giá trị bằng việc tạo dựng và thúc đẩy các năng lực. 
Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư mới từ bên 
trong, mua lại và liên doanh. 
đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu 
hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vực kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc 
đẩy hay kết hợp việc thâm nhậm vào lĩnh vực kinh doanh mới. 
Nhiều dự án đầu tư từ bên trong thất bại bởi việc thâm nhập với qui mô quá nhỏ, thương mại hoá 
kém, và quản trị không tốt quá trình đầu tư. Để đảm bảo cho việc thâm nhập bằng đầu tư mới từ 
bên trong không bị thất bại cần xây dựng cách tiếp cận hợp lý trong việc lụa chọn và quản trị dự 
án, tích hợp chức năng R&D và marketing để năng cao khả năng thương mại hoá cho các ý tưởng 
dự án, và thâm nhập với một qui mô đáng kể. 
Việc mua lại thường được ưu tiên sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty thiếu các 
năng lực quan trong (nguồn lực và khả năng) cần thiết để cạnh tranh trên một lĩnh vực, nhưng khi 
đó nó có thể mua lại một công ty hiện tại mà có các năng lực này với giá hợp lý. Việc thâm nhập 
cũng có khuynh hướng ưu tiên khi các rào cản nhập cuộc vào ngành mục tiêu cao, và khi công ty 
không chấp nhận một khuôn khổ thời gian, chi phí phát triển và rủi ro của việc đầu tư mới. 
Nhiều cuộc mua lại thất bại bởi vì sự tích hợp sau khi mua lại kém, đánh giá quá mức giá trị có thể 
tạo ra bởi việc mua lại, chi phí mua lại quá cao, công ciệc kiểm duyệt trước khi mua không tốt. Để 
- 232 - 
bảo đảm cho việc mua lại không thất bại cần xây dựng các chiến lược đấu giá, kiểm duyệt tốt và cô 
gắng tích cực trong việc tích hợp đơn vị đã mau vào tổ chức của công ty. 
Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi (1) rủi ro và chi phí liên quan đến việc 
thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khả năng sắn sàng chấp nhập của công ty trong trường 
hợp công ty sở hữu riêng. Và (2) công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh 
doanh mới bởi gộp nhóm với các công ty khác có kỹ năng và tài sản thích hợp với việc sở hữu nó. 
Hiện nay có sự phổ biến của tái cấu trúc là do (1) Việc đa dạng hoá quá mức đã được tiến hành vào 
những năm 1970-1980, (2) phát sinh các thách thức cạnh tranh mới đến các hoạt động kinh doanh 
cốt lõi của nhiều công ty đa dạng hoá và (3) các cải tiến trong các quá trình làm giảm lợi thế của 
hội nhập dọc và đa dạng hoá. 
Các chiến lược rút lui bao gồm: cắt giảm. thu hoạch và thanh lý. Lựa chọn một chiến lược rút lui 
tuỳ thuộc vào các đặc tính của đơn vị kinh doanh chiến lược liên quan 
Nguyên nhân của sự suy giảm là do quản trị kém, bành trướng quá mức, và kiểm soát tài chính 
không đầy đủ, chi phí cao, phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ, các dụch chuyển nhu cầu 
không dự kiến trước được và tính trì trệ của tổ chức. 
Đối phó với sự suy giảm của công ty bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm chiến lược, 
cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần đến, thực hiện các bước để cải thiện khả năng sinh lợi 
của các hoạt động được giũ lại và đôi khi còn thực hiện cả việc mua lại để tái lập các hoạt động cốt 
lõi. 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1- Trình bày ý tưởng của các kỹ thuật hoạch định danh mục? Nêu các nhược điểm chủ yếu của 
cách tiếp cận này? 
2- Trình bày hàm ý chiến lược của ma trận BCG mà Mc Kinsey 
3- Nêu ý nghĩa của quan niệm lại doanh nghiệp theo cách Hamel và Prahalad đề nghị? 
4- Trình bày các hàm ý cơ bản của ma trận các năng lực cốt lõi do Hamel và Prahalad? Ý 
nghĩa của cách tiếp cận này? 
5- Ý nghĩa và các cạm bẫy của đầu tư mới từ bên trong? Để đầu tư mới từ bên trong công ty 
cần chú ý những điểm gì? 
6- Mua lại là gì? Nêu các lợi ích của mua lại? Các khó khăn của mua lại 
7- Trong trường hợp nào công ty có thể thâm nhập bằng cách mua lại và khi nào thì đầu tư mới 
từ bên trong được ưu tiên? 
8- Những hấp dẫn và hạn chế của liên doanh? Làm thế nào để liên doanh thành công? 
9- Tại sao lại tái cấu trúc công ty? 
10- Các nguyên nhân làm công ty đi xuống? 
11- Trình bày các bước đi cơ bản củacải tổ 
- 233 - 
12- IBM quyết định thâm nhập vào kinh doanh viễn thông. Theo bạn họ nên sử dụng chiến lược 
nào? Vì sao? 
13- Xem xét lại sự thay đổi kết cấu danh mục đơn vị kinh doanh của GE dưới thời của Jack 
Welch (1981 cho tới nay). Danh mục đơn vị kinh doanh của GE đã thay đổi như thế nào? 
Trên quan điểm tạo giá trị, đâu là lô gic của việ tái tổ chức này? 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: 
How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, 
Irwwin/McGraw-Hill 
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
9- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
10- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc