Bàn về COSO 2013 và định hướng vận dụng trong việc giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh

Số 15 (25) - Tháng 03-04/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 
 Hướng Tới Ổn Định Kinh Tế Vĩ Mô VN
29
1. Giới thiệu
Trong quá trình phát triển nhanh 
và mạnh của nền kinh tế hiện nay, 
hầu hết các doanh nghiệp đều 
mong muốn có thể vượt qua được 
sự cạnh tranh và hướng đến việc 
đạt được một sự tăng trưởng nhất 
định trong sản xuất kinh doanh. 
Với bối cảnh nền kinh tế mở và có 
nhiều biến cố cũng như cơ hội từ 
khách quan đến chủ quan tác động 
thì vấn đề tầm nhìn chiến lược 
trong kinh doanh được xem là yếu 
tố then chốt quyết định sự thành 
bại của doanh nghiệp. Thiếu tầm 
nhìn chiến lược trong kinh doanh 
là một trong những hậu quả dẫn 
đến việc thua lỗ của doanh nghiệp 
Việt hiện nay. Tuy nhiên, thực tế 
hiện nay nhiều doanh nghiệp trong 
nước chưa nhìn nhận được ý nghĩa 
của vấn đề này. Bằng chứng là 
ngày càng có nhiều doanh nghiệp 
bỏ qua giá trị kinh doanh cốt lõi 
và thay vào đó là hoạt động kinh 
doanh đa ngành. Hậu quả của việc 
này là nhiều doanh nghiệp tự bước 
chân vào con đường không có lối 
thoát khi không có sự chuẩn bị và 
am hiểu về môi trường kinh doanh 
mới.
Đánh giá vấn đề này, tại Hội 
nghị đầu tư vào năm 2013 với chủ 
đề “Quay về giá trị cốt lõi” diễn 
ra ngày 22/10/2013 do Tạp chí 
Đầu tư tổ chức, nhiều ý kiến cho 
rằng việc đánh giá thấp giá trị kinh 
doanh cốt lõi cho thấy tầm nhìn của 
doanh nghiệp trong nước hiện nay 
rất yếu. Vấn đề nằm ở chính năng 
lực và chiến lược của chính doanh 
nghiệp Việt đang thiếu tầm nhìn và 
tư duy chiến lược. Nên khi đầu tư 
trái ngành họ không thể phân bố 
nguồn lực hợp lý, dẫn đến không 
hiệu quả và thua lỗ. Ở đây, trách 
nhiệm lớn nhất thuộc về tầm nhìn 
chiến lược và khả năng của lãnh 
đạo của doanh nghiệp, thêm vào 
đó, các đơn vị chưa xây dựng được 
cho mình những nhân tố trong nội 
bộ để có thể tăng trưởng bền vững, 
mà một trong những vấn đề đó 
chính là hệ thống kiểm soát nội bộ 
cũng như công tác giám sát những 
chiến lược đã đề xuất.
Với những ý nghĩa trên, các 
doanh nghiệp tại VN hiện nay đã 
bắt đầu biết áp dụng những nội 
dung cơ bản trong hướng dẫn 
về kiểm soát nội bộ do tổ chức 
COSO ban hành lần đầu tiên vào 
năm 1992, qua đó thiết lập cơ chế 
kiểm soát quá trình thi hành các 
chiến lược kinh doanh cũng như 
các mục tiêu mà đơn vị đã thiết lập. 
Để có thể tăng cường tính giám sát 
quá trình thực thi kinh doanh theo 
những mục đích đề ra, vào năm 
2013, COSO đã chính thức ban 
hành thêm các nguyên tắc để phục 
vụ thêm cho công tác quản trị toàn 
Bàn về COSO 2013 và 
định hướng vận dụng trong việc giám sát 
quá trình thực thi chiến lược kinh doanh
PHạM QuaNG Huy
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) được đánh giá là một công cụ hữu ích của nhà quản lý điều hành thực hiện các chiến lược. Tính hiệu quả của KSNB và nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh đã được 
nghiên cứu nhiều trên thế giới. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa hai vấn đề trên thì còn 
hạn chế trong các công trình khoa học. Bằng việc sử dụng phương pháp tổng hợp, 
phỏng vấn chuyên gia và thống kê mô tả cơ bản, bài viết đã trình bày những nội 
dung của HTKSNB trong COSO phiên bản năm 1992 và 2013; đồng thời xác định 
mối quan hệ giữa KSNB và chiến lược kinh doanh. Thông qua đồ thị biểu hiện liên 
kết, ngụ ý chính sách cho doanh nghiệp cũng được trình bày để có vận dụng phù 
hợp trong thời gian tới.
Từ khóa: Kiểm soát nội bộ, giám sát, chiến lược kinh doanh, điều hành, quản 
lý.
PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 15 (25) - Tháng 03-04/2014
Hướng Tới Ổn Định Kinh Tế Vĩ Mô VN
30
diện của một doanh nghiệp nhằm 
giảm rủi ro kinh doanh và hướng 
đến quản trị chiến lược theo hướng 
đa mục tiêu. Tuy nhiên, trong lĩnh 
vực khoa học, việc tìm hiểu kiểm 
soát nội bộ trong mối quan hệ với 
chiến lược kinh doanh chưa được 
nhiều chuyên gia thực hiện nghiên 
cứu. Do những nguyên nhân và 
tầm quan trọng này, bằng phương 
pháp tổng hợp, phân tích và khảo 
sát ở mức độ cơ bản, bài viết sẽ tiến 
hành giới thiệu những nội dung cơ 
bản của COSO năm 2013, những 
thay đổi so với trước đây và mối 
quan hệ với quá trình quản trị các 
chiến lược kinh doanh của các 
công ty tại VN hiện nay. 
2. Cơ sở lý thuyết và phương 
pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết 
2.1.1. Lý thuyết cơ bản về chiến 
lược trong quản trị
Chiến lược được hiểu là phương 
hướng và phạm vi hành động của 
một tổ chức về dài hạn để nhằm 
mục tiêu đạt được lợi thế kinh 
doanh thông qua việc xác định 
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong 
môi trường kinh doanh xác định để 
nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị 
trường và đảm bảo lợi ích cho tất 
cả các tác nhân liên quan hay còn 
gọi là các bên có liên quan đến 
doanh nghiệp đó (stakeholders). 
Theo quan điểm của nhiều chuyên 
gia nghiên cứu (Pressly, 2009) thì 
mục tiêu sâu xa của quản trị chiến 
lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế 
tốt nhất trên thị trường mục tiêu, 
tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh 
nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến 
lược là nhằm:
- Đạt được mục tiêu của doanh 
nghiệp về dài hạn (kinh doanh & 
trách nhiệm xã hội) một cách bền 
vững.
- Thị trường hoặc phân khúc thị 
trường mà công ty sẽ kinh doanh, 
những chiến thuật kinh doanh sẽ 
được áp dụng.
- Doanh nghiệp làm sao để 
chiếm ưu thế so với đối thủ trong 
những thị trường đó với những đối 
tượng khách hàng cụ thể?
- Cần dùng những nguồn lực 
gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài 
chính, bí quyết công nghệ,...) để có 
thể đạt được mục tiêu đó.
- Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên 
ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực 
thi chiến lược: môi trường, cạnh 
tranh, chính trị, tài nguyên,.. các kế 
hoạch phòng ngừa rủi ro.
- Những giá trị mà doanh nghiệp 
sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã 
hội mà doanh nghiệp là thành viên 
hay chính là một nhân tố trong đó.
Xét về quá trình, quản trị chiến 
lược được xem như là một quá trình 
quản lý bao gồm việc hình thành 
một tầm nhìn chiến lược (strategic 
vision), thiết lập những mục tiêu, 
soạn thảo một chiến lược, thực 
hiện chiến lược đó, và theo thời 
gian phải điều chỉnh chiến lược 
cho phù hợp với hoàn cảnh (Bell & 
Crick, 2004). Nếu xét về quá trình 
kinh doanh hiện tại ở trên thế giới 
nói chung và VN nói riêng, trong 
bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn 
kéo dài, đa số các doanh nghiệp 
của VN đang đối mặt với tình trạng 
kinh doanh thua lỗ và chưa thấy 
được những dấu hiệu cho cơ hội 
đẩy mạnh kế hoạch tăng trưởng 
doanh thu. Trước tình hình đó, việc 
thực hiện các biện pháp quản trị 
khác biệt để tiếp tục sống còn vượt 
qua giai đoạn khó khăn đang là 
ưu tiên hàng đầu của các lãnh đạo 
doanh nghiệp. Do đó, việc cập nhật 
và áp dụng những nguyên tắc trong 
nội dung của kiểm soát nội bộ được 
khá nhiều công ty quan tâm như 
là một công cụ hữu hiệu và tạo ra 
riêng có của đơn vị mình.
2.1.2. Lý thuyết về COSO 1992 
và 2009
Theo hướng dẫn của văn bản 
COSO ban hành khuôn mẫu lần 
đầu tiên vào năm 1992, hệ thống 
kiểm soát nội bộ (HTKSNB) được 
xem là hệ thống các phương pháp 
kiểm soát trong nội bộ của doanh 
nghiệp như kiểm soát chi phí, 
kiểm soát mua hàng, kiểm soát bán 
hàng..., và nó được hiểu là các hoạt 
động, biện pháp, kế hoạch, quan 
điểm, nội quy chính sách và nỗ lực 
của mọi thành viên trong tổ chức 
để đảm bảo tổ chức đó hoạt động 
hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra 
một cách hợp lý. Muốn HTKSNB 
của doanh nghiệp hoạt động hiệu 
quả thì nó phải có đủ năm thành 
phần và từng thành phần phải hoạt 
động hiệu quả và có sự thống nhất 
chung. Trong năm thành phần đó 
thì việc “Giám sát” được đề cập 
như một quá trình theo dõi và đánh 
giá chất lượng KSNB để đảm bảo 
các nội dung trong chính doanh 
nghiệp được triển khai, điều chỉnh 
và cải thiện liên tục để hệ thống 
này hoạt động được tốt. Do vậy, 
trong năm 2009, tổ chức COSO đã 
đưa ra những hướng dẫn mới hơn 
về việc giám sát hệ thống kiểm soát 
nội bộ trong một doanh nghiệp.
Giám sát là gì ?
Giám sát (Monitoring) là một 
trong năm thành phần của một 
HTKSNB. Đây được xem là quá 
trình mà nhà quản lý đánh giá chất 
lượng của hệ thống kiểm soát. 
Điều quan trọng trong giám sát là 
phải xác định KSNB có vận hành 
đúng như thiết kế hay không và có 
cần thiết phải sửa đổi chúng cho 
phù hợp với từng giai đoạn phát 
triển của đơn vị hay không? Để đạt 
được kết quả tốt thì nhà quản lý cần 
phải có những hoạt động giám sát 
Số 15 (25) - Tháng 03-04/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 
 Hướng Tới Ổn Định Kinh Tế Vĩ Mô VN
31
thường xuyên và định kỳ.
Giám sát – Một thành phần 
không thể thiếu cho các chiến 
lược 
Trong những thập kỷ trước đây, 
các doanh nghiệp đã cố gắng đầu tư 
nhiều chi phí nhằm mong thiết kế 
và vận hành một HTKSNB của họ 
hữu hiệu, nhằm phát triển quá trình 
hoạt động kinh doanh cũng như đáp 
ứng nhiều mục tiêu khác nhau của 
tổ chức. Chính vì điều này, KSNB 
đã ra đời nhằm đáp ứng những yêu 
cầu cơ bản ấy. Năm thành phần của 
HTKSNB do COSO đưa ra trong 
báo cáo “Khuôn mẫu thống nhất” 
đã được vận hành nhằm giảm bớt 
những rủi ro có thể đe dọa những 
mục đích trên.
Sau khi ban hành vào năm 
1992 và có những sửa đổi vào 
năm 2004, các thành viên trong 
Tổ chức COSO đã nhận thấy rằng 
việc đánh giá của đội ngũ quản lý 
một doanh nghiệp chỉ thường tiến 
hành vào những thời điểm nhất 
định trong năm, thường kiểm tra 
đối với những sự kiện nổi bật cũng 
như trọng yếu và thường liên quan 
đến kiểm toán nội bộ chính doanh 
nghiệp đó. Tuy nhiên, theo COSO, 
nếu chỉ thực hiện những điều trên 
thì việc đánh giá sẽ không được 
trọn vẹn và đầy đủ, vì nếu một 
doanh nghiệp có những cách giám 
sát hiệu quả thì sẽ làm giảm đi rất 
nhiều công việc đánh giá của mình. 
Chính vì lý do đấy, tháng 02 năm 
2009, COSO đã chính thức ban 
hành báo cáo về “Những quy định 
và hướng dẫn về giám sát hệ thống 
kiểm soát nội bộ” (COSO’s 2009 
Guidance on Monitoring Internal 
Control Systems) nhằm bổ sung 
và nêu rõ hơn thành phần Giám 
sát trong KSNB của một doanh 
nghiệp. Điều cần chú ý rằng văn 
bản này không phải là thay thế 
cho báo cáo COSO năm 2006 về 
KSNB đối với báo cáo tài chính 
của những doanh nghiệp nhỏ, mà 
nó được xem là một nội dung giải 
thích rõ hơn những khái niệm nền 
tảng mà báo cáo năm 2006 đã đề 
cập.
Những lợi ích mà việc giám sát 
mang lại cho doanh nghiệp
Nếu như một HTKSNB không 
được giám sát thì hệ thống sẽ tự 
động mất đi tính hiệu quả dần dần, 
cho đến khi nó không còn hữu hiệu 
trong việc kiểm soát nữa. Giám sát 
được thực hiện nhằm đảm bảo cho 
KSNB doanh nghiệp được hoạt 
động liên tục và mang tính hiệu 
quả (Pforsich & Kramer, 2008). 
Khi giám sát được thiết kế và vận 
hành phù hợp, tương thích thì nó sẽ 
mang lại cho chính doanh nghiệp 
những lợi ích như sau:
- Xác định và thay đổi các vấn 
đề trong HTKSNB cho phù hợp, 
hợp lý hơn.
- Tạo nên các thông tin chính 
xác và đáng tin cậy hơn cho những 
người sử dụng để họ có thể ra các 
quyết định kinh tế.
- Lập các báo cáo tài chính phù 
hợp và kịp thời.
- Cung cấp được báo cáo định 
kỳ và các cơ sở khác để đánh giá 
lại đơn vị.
Và sau một thời gian thì giám 
sát sẽ mang lại cho doanh nghiệp 
những năng suất và hiệu lực hơn 
hẳn cùng với một chi phí khác sẽ 
giảm đáng kể vì các vấn đề các 
được xác định đúng đắn và thực 
hiện thay đổi một cách đúng lúc.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Với việc tìm hiểu về nội dung 
của bản hướng dẫn do COSO ban 
hành với việc giám sát đối với 
chiến lược kinh doanh nên phương 
pháp nghiên cứu mà bài viết sử 
dụng chủ yếu là phương pháp tổng 
hợp dữ liệu, phân tích, tiến hành 
dựa vào mối quan hệ logic để đưa 
ra những nhận định giữa hai vấn 
đề đang nghiên cứu trên. Ngoài ra, 
bài viết còn tiến hành khảo sát 4 
chuyên gia, trong đó 2 chuyên gia 
trong lĩnh vực giảng dạy tại trường 
đại học và 2 chuyên gia là kiểm 
toán viên lâu năm tại những công 
ty kiểm toán lớn tại TP.HCM để 
làm cơ sở xác định phạm vi quan 
hệ giữa hai nội dung đang được 
nghiên cứu. Đi vào chi tiết, bài viết 
tiến hành phân tích nội dung của 
từng góc độ, từng nguyên tắc của 
kiểm soát nội bộ, qua đó xác lập 
những điểm chính mà các doanh 
nghiệp có thể áp dụng vào công 
tác dự toán chiến lược cho kỳ hoạt 
động của mình để đạt được sự hiệu 
quả cao nhất có thể.
3. Nội dung kết quả và đánh 
giá
3.1. Kết quả về việc tìm hiểu nội 
dung của COSO 2013 
Từ khi ban hành vào năm 1992, 
sau một thời gian hơn 20 năm, nội 
dung của COSO không chỉ phục vụ 
cho công tác tài chính, kế toán mà 
còn mở rộng đối với phạm vi toàn 
doanh nghiệp. Những thay đổi cơ 
bản của văn bản mới ban hành tập 
trung vào 7 điểm chính như sau: 
- Tiếp cận theo hướng mong đợi 
vào việc quản trị công ty ở tầm vĩ 
mô.
- Hướng đến sự toàn cầu hóa 
của thị trường và hoạt động kinh 
doanh mở rộng.
- Sự thay đổi trong mô hình 
kinh doanh phù hợp với biến động 
của thế giới.
- Đáp ứng nhu cầu, mức độ 
phức tạp, quy định và các chuẩn 
mực.
- Tăng các chiến lược cạnh tranh 
và trách nhiệm giải trình trước xã 
hội.
PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 15 (25) - Tháng 03-04/2014
Hướng Tới Ổn Định Kinh Tế Vĩ Mô VN
32
- Sử dụng sự phát triển của công 
nghệ hiện đại.
- Ngăn ngừa hoặc giảm đi hoặc 
phát hiện gian lận trong doanh 
nghiệp.
Theo các điểm mở rộng dựa 
trên nguyên tắc chung của KSNB 
chính là đảm bảo cho các tổ chức 
đạt được những mục đích đã đề ra 
dưới sự đồng thuận thực hiện của 
toàn bộ nhân viên trong một tổ 
chức (Lai, 2012). Qua khảo sát ý 
kiến chuyên gia với những khoản 
mục của COSO 2013 với chức 
năng kinh doanh, các nhà khoa 
học đều cho rằng chiến lược trong 
giai đoạn hiện nay cần hướng đến 
sự tối ưu bằng việc thiết lập một 
HTKSNB hiệu quả, từ đó các chi 
phí kinh doanh, chi phí hoạt động 
có thể theo hướng giảm dần và tăng 
giá trị doanh nghiệp trước ngành 
nghề và trước xã hội. Điều này có 
sự gắn liền với tổng thể chiến lược 
của doanh nghiệp dựa vào Hình 1.
Dựa vào 7 khía cạnh chính mà 
COSO 2013 đã điều chỉnh, từ đó 
bản hướng dẫn này đã giới thiệu 17 
nguyên tắc mở rộng theo mô hình 
kết cấu bởi 5 thành phần cấu thành 
một hệ thống KSNB dựa vào bản 
gốc năm 1992 (Hình 2).
Dù gắn liền với 5 thành phần 
cơ bản của KSNB nhưng cần phải 
khẳng định rằng 17 nguyên tắc này 
khác biệt cơ bản với các nhân tố 
tạo thành những thành phần của hệ 
thống kiểm soát nội bộ theo những 
hướng dẫn trước đây do COSO 
công bố, đồng thời những nhân tố 
này có phạm vi rộng hơn trong toàn 
doanh nghiệp. Từ đó, bài viết sẽ 
thực hiện việc khảo sát các chuyên 
gia và nhờ họ trả lời cho một số vấn 
đề chính yếu giữa kiểm soát nội bộ 
và chiến lược kinh doanh. Kết quả 
sẽ thể hiện ở nội dung kế tiếp.
3.2. Kết quả khảo sát, đánh giá và 
ngụ ý chính sách
Mối quan hệ giữa các thành 
phần của hệ thống kiểm soát nội 
bộ, các nguyên tắc với thực hiện 
chiến lược kinh doanh được trình 
bày trong bảng tóm tắt dưới đây. 
Bảng này chỉ nêu ra những điểm 
chính yếu để làm căn cứ đưa ra các 
ngụ ý chính sách trong phần sau 
của bài viết.
Từ bảng kết quả trên, các 
doanh nghiệp có thể chú ý đến 
Yếu tố của KSNB Yếu tố chiến lược kinh doanh Kết quả khảo sát
Kiểm soát nội bộ quan trọng 
trong doanh nghiệp
Các chiến lược của doanh nghiệp 
cần được kiểm soát 82.25%
Các doanh nghiệp có chú ý 
đến kiểm soát nội bộ
Chiến lược kinh doanh được hoạch 
định khi có đủ thông tin 75.19%
Kiểm soát nội bộ cần sự 
giám sát liên tục, thường 
xuyên
Các chiến lược cần sự giám sát liên 
tục, thường xuyên 88.33%
Kiểm soát nội bộ thường 
chỉ đến các yếu tố bên trong 
doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh thường được 
tạo ra và gắn với các yếu tố bên trong 
doanh nghiệp
70.18%
Tóm lại, kiểm soát nội bộ và chiến lược có quan hệ với nhau 90.52%
Hình 1: Quan hệ cơ bản KSNB với chiến lược kinh doanh 
(Nguồn: Tác giả tập hợp)
Hình 2: Bộ 17 nguyên tắc của COSO 2013 
(Nguồn: COSO Organization 2013)
Nguồn: Kết quả tập hợp của tác giả
Số 15 (25) - Tháng 03-04/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 
 Hướng Tới Ổn Định Kinh Tế Vĩ Mô VN
33
một số các chính sách cơ bản liên 
quan đến hệ thống kiểm soát nội 
bộ, qua đó khi đã thực hiện được 
kiểm soát thì sẽ có ảnh hưởng 
đến các chiến lược kinh doanh 
của đơn vị. Cụ thể, các chính 
sách và mối quan hệ như sau:
- Về tính chính trực: Doanh 
nghiệp cần có các chính sách 
đạo đức đối với nhân viên thực 
thi các chiến lược trong kỳ kinh 
doanh.
- Về cơ cấu tổ chức: Quy định 
rõ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa 
vụ của từng bộ phận và cá nhân 
để làm sao cho chiến lược được 
lưu thông.
- Về đánh giá rủi ro: Khi thiết 
kế chiến lược để các mục tiêu đề 
ra đáp ứng được yêu cầu các bên 
liên quan và nhà lãnh đạo đơn vị. 
Do nguồn lực doanh nghiệp luôn 
hạn chế nên cần có sự sắp xếp ưu 
tiên những rủi ro trong việc giải 
quyết.
- Về hoạt động kiểm soát: 
Kiểm soát rủi ro và những thủ tục 
hiệu quả sao cho chiến lược đạt 
được hữu hiệu trong cả phương 
diện tài chính và phi tài chính.
- Về giám sát: Việc này cần 
được thực hiện vừa thường 
xuyên vừa định kỳ để có những 
khắc phục kịp thời.
- Về tính quốc tế: Doanh 
nghiệp cũng cần xem xét các 
biến động của kinh tế toàn cầu và 
ngăn giảm bớt những rủi ro, gian 
lận trong chiến lược kinh doanh 
của công ty.
Tóm lại, nghiên cứu với kết 
quả trên cho thấy rằng có mối 
quan hệ tồn tại giữa việc doanh 
nghiệp thiết lập được một quy 
chế kiểm soát tốt thì đây sẽ ảnh 
hưởng đến việc đạt được những 
công việc đã đưa ra trong năm 
kế tiếp. Hạn chế của công trình 
nghiên cứu này là chỉ mới tập 
trung vào nghiên cứu mang tính 
chất định tính, chưa thực hiện 
nhiều khảo sát cũng như mẫu lựa 
chọn còn thuận tiện, chưa ngẫu 
nhiên trong phạm vi đại diện cho 
các doanh nghiệp hiện nay.
4. Kết luận
Sức khỏe hiện tại của một công 
ty được đo lường qua hoạt động 
kinh doanh, hệ thống và nguồn 
lực, còn triển vọng phát triển lớn 
mạnh về lâu dài thì phụ thuộc chủ 
yếu vào chiến lược. Công ty hoạt 
động mà không có chiến lược ví 
như một người đi trên đường mà 
không xác định mình đi đâu. Xây 
dựng và hoạch định chiến lược là 
yêu cầu bắt buộc đối với doanh 
nghiệp muốn có sự phát triển bền 
vững. Tuy nhiên, nếu các chiến 
lược không được kiểm soát thì 
doanh nghiệp vừa tốn kém nguồn 
lực và không đạt được những 
mục đích đã đề ra. Điều này 
thường được giới hạn bởi một 
hệ thống kiểm soát trong nội bộ 
hiệu quả. Hơn thế nữa, các điểm 
yếu trong hệ thống kiểm soát 
nội bộ sẽ có thể gây tổn thất cho 
doanh nghiệp về khía cạnh hoạt 
động và ngăn cản doanh nghiệp 
đạt được nhiệm vụ, mục tiêu của 
mình. Khi hoạt động kinh doanh 
tăng xét về khối lượng và mức 
độ phức tạp, Ban giám đốc các 
doanh nghiệp càng phụ thuộc vào 
hiệu quả của các quy trình kiểm 
soát nội bộ, nhằm đảm bảo đạt 
được mục tiêu kinh doanh. Điều 
này được minh chứng rõ rệt trong 
một môi trường kinh tế phát triển 
nhanh như VN. Đối với hầu hết 
doanh nghiệp, để ứng phó với xu 
hướng tăng trưởng nhanh, đồng 
thời để triển khai các kế hoạch 
kinh doanh chiến lược, các doanh 
nghiệp đầu tư nguồn lực nhiều 
hơn nhằm xây dựng và quản lý 
các quy trình của hệ thống kiểm 
soát nội bộ. Với tầm quan trọng 
này, bài viết đã cung cấp một 
cái nhìn mang tính ý nghĩa cao 
và cấp thiết trong giai đoạn hiện 
nay. Bài viết đã giới thiệu được 
văn bản COSO từ quá khứ đến 
hiện tại và những cập nhật mới 
nhất, qua đó xác định rõ mối quan 
hệ với việc thực hành các chiến 
lược kinh doanh cùng những ngụ 
ý sao cho các chiến lược diễn ra 
hoàn toàn theo như ý muốn của 
các bên liên quan mà ban lãnh 
đạo mong đợi hướng đến trong 
quá trình kinh doanh và hội nhập 
toàn cầul
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bell, J & Crick, D (2004), “Small Firm 
Internationalization and Business 
Strategy An Exploratory Study of 
‘Knowledge-Intensive’ and ‘Traditional’ 
Manufacturing Firms in the UK”, 
International Small Business Journal, 
February 2004, 22, 1, 23-56.
COSO 1992 - Framework Guidance on 
COSO Website.
COSO 2013 Guidance on COSO Website.
IFAC (2012), “Evaluating and 
Improving Internal Control in 
Organizations”, Journal of Accounting, 
3, 1, 23-55.
Lai Thi Thu Thuy (2012), “Xây dựng hệ 
thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản 
lý rủi ro trong doanh nghiệp”, Tạp chí 
Kiểm toán, số 5.
Pforsich, H & Kramer, B. K. P (2008), 
“Establish an Internal Audit Department: 
The Case of The Schwan Food 
Company”, Global Perspectives on 
Accounting Education, 5, 2008, 1-16.
Pressly, T. R (2009), Combining 
strategic management and internal 
control processes: a recipe for 
competitive advantage, The Dream 
Catchers Group, LLC.
Sách Kiểm soát nội bộ, Trường Đại học Kinh 
tế TP.HCM, 2012.
Sách Kiểm toán, Trường Đại học Kinh tế 
TP.HCM, 2012.