Đổi mới cách đánh giá kết quả chiến lược kinh doanh ngành dịch vụ tại Việt Nam

68
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
ĐỔI MỚI CÁCH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC 
KINH DOANH NGÀNH DỊCH VỤ TẠI VIỆT NAM 
 Nguyễn Quang Đại *
TÓM TẮT
Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình không thể thấy, nếm, nghe hoặc ngửi được. Trong 
kinh doanh dịch vụ, khách hàng và nhân viên giao tiếp trực tiếp với nhau để tạo ra dịch vụ. 
Việc giao tiếp đó phụ thuộc vào kỹ năng của nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp và quá trình 
hỗ trợ phía sau các nhân viên này. Do vậy, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thành công là do họ 
tập trung chú ý vào cả khách hàng lẫn nhân viên của họ. Họ hiểu được chuỗi lợi nhuận dịch vụ 
là mối liên kết giữa lợi nhuận của doanh nghiệp với sự thỏa mãn của nhân viên và khách hàngi. 
Chúng ta không nên đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ số tài chánh 
trong quá khứ, mà lãng quên nguy cơ tiềm ẩn mất khách hàng trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng 
(Balanced Scorecard = BSC) giải quyết vấn đề này. Ngành dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng 
tại Việt Nam đã chứng kiến cảnh khách du lịch trên thế giới đến VN giảm bớt 11,3% trong sáu tháng 
đầu năm 2015 so với cùng thời kỳ năm 2014 (theo Tổng cục thống kê)i i. 
Bài viết trình bày lý do tại sao không nên đo lường kết quả kinh doanh dịch vụ dựa vào hệ 
thống đo lường cổ điển “chỉ số tài chánh”, mà phải dùng BSC, bởi vì hệ thống cổ điển chỉ phần 
nào đo lường sự thành công trong quá khứ, chứ không dự báo triển vọng thành công trong tương 
lai thông qua đào tạo và phát triển nhân viên, và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ. Bài viết cũng 
trình bày chi tiết làm thế nào áp dụng BSC trong đánh giá chiến lược kinh doanh, đồng thời cũng 
đưa ra những thất bại khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng không đúng cách. 
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; dịch vụ; triển vọng; chỉ số tài chánh.
INNOVATING THE WAYS TO EVALUATE THE BUSINESS STRATEGY 
PERFORMANCE OF THE SERVICE COMPANIES IN VIETNAM
SUMMARY
Service is an intangible product which cannot be seen, tasted, felt, heard, or smelled. In a 
service business, the customer and the front-line service employee interact to create the service. 
Effective interaction depends on the skills of front-line service employees and on the support 
processes backing these employees. Thus, successful service companies focus their attention on 
both their customers and their employees. They understand the service profit chain, which links 
service firm profits with the employee and customer satisfaction. We should not evaluate the business 
performance on the basis of financial indicators of the past, forgetting the implicit dangers of losing 
customers in the future. The service businesses in general and the tousism industry in particular in 
Vietnam have seen the decrease in the number of international tourists by 11,3% in the first semester 
of 2015 compared with the same period of 2014.
* C46, Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam
69
Đổi mới cách đánh giá . . .
1. DẪN NHẬP (INTRODUCTION)
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh 
doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp 
đo lường truyền thống trên thế giới. Các sổ 
sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều 
kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong 
những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỷ. 
Đến thời kỳ công nghiệp hóa, đo lường hiệu 
quả sản xuất kinh doanh bằng đơn vị đo lường 
“lợi nhuận sau khi trừ thuế” (net income after 
tax) không còn thích hợp đối với các công 
ty cổ phần không lồ như General Motors, 
Honda nữa. Đến đầu thế kỷ 20, những đổi 
mới về đơn vị đo lường tài chính càng trở 
nên quan trọng hơn và các công ty lớn 
trên thế giới bắt đầu áp dụng khá phổ 
biến công thức EVA (Economic Value 
Added = giá trị kinh tế gia tăng)iii. 
 Vì vậy, khi sử dụng EVA như lăng kính, chúng 
ta có thể xác định được rằng, cho dù doanh 
thu có tăng lên, một doanh nghiệp có thể phá 
hủy giá trị cổ đông nếu như chi phí vốn cùng 
các khoản đầu tư mới tương đối caoiv.
Tuy nhiên, các tác giả lập luận rằng các 
hệ thống kế toán quản trị truyền thống được 
phát triển trong thời kỳ công nghiệp không còn 
phù hợp trong môi trường năng động và cạnh 
tranh vào đầu thập niên 1990 nữa, và thông 
tin từ hệ thống kế toán quản trị truyền thống 
không hữu ích, không kịp thời, và không đủ 
hiệu quả để hoạch định quản trị, kiểm soát, 
và ra quyết định. Hệ thống kiểm soát quản trị 
truyền thống đã bỏ qua các yếu tố của biện 
pháp đo lường phi tài chính, chiến lược và 
vận hành. Các hệ thống kiểm soát quản trị 
truyền thống dựa trên các biện pháp đo lường 
lợi nhuận ngắn hạn và không đủ để phản ánh 
hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày 
nay. Đó là lý do hình thành Thẻ Điểm Cân 
Bằng (Balanced Scorecard = BSC), một hệ 
thống đo lường khác với hệ thống đo lường 
truyền thống. Sau đó chúng ta tìm hiểu xem 
áp dụng hệ thống mới như thế nào. Và cuối 
cùng chúng ta hãy tìm hiểu những nguyên 
nhân đưa đến thất bại tại nhiều doanh nghiệp 
ở Việt Nam nếu ứng dụng không cách.
2. LÝ DO HÌNH THÀNH THẺ ĐIỂM 
CÂN BẰNG 
Theo Paul R. Niven (2009)v, một tác giả 
nổi tiếng về Thẻ điểm cân bằng, các hạn chế 
của việc ứng dụng biện pháp đo lường tài 
chính như sau:
 y Nó không còn phù hợp với thực tế kinh 
doanh ngày nay. Các hoạt động tạo ra giá trị 
cho tổ chức ngày nay không còn chỉ gắn với 
tài sản hữu hình của doanh nghiệp. Thay và 
đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong 
cả công ty, mối quan hệ với khách hàng, nhà 
cung cấp, cơ sở dữ liệu về các thông tin quan 
trọng và khả năng đổi mới, cũng như vấn đề 
chất lượng.
 y Biện pháp đo lường tài chính chỉ cung 
cấp cái nhìn về những sự kiện, kết quả trong 
quá khứ.
The research presents the reasons why we should not evaluate the business performance 
on the basis of classical measure system “financial indicators” because they partly measure the 
performance of the past, not forecasting the successful perspectives in the future by training and 
development, and internal business process improvements. The paper also presents how to aply the 
Balanced Scorecard in evaluating business strategy. At the same time, it also states the failures of 
applying the Balanced Scorecard inappropriately.
Key words: Balanced Scorecard = BSC; service; perspectives; financial indicators.
70
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
 y Có xu hướng co lại trong các “khoang’’ 
chức năng của từng bộ phận riêng rẽ, làm tổn 
hại đến lợi ích chung của công ty.
 y Hy sinh tư duy dài hạn: tập trung cho lợi 
ích tài chính hiện tại hay ngắn hạn sẽ hy sinh 
lợi ích dài hạn cho sự phát triển bền vững của 
doanh nghiệp.
 y Các biện pháp đo lường tài chính không 
phù hợp với nhiều mức độ của tổ chức.
Nói một cách khác, bản chất động của quá 
trình tạo ra giá trị (value creation) giờ đây tập 
trung vào quản trị tài sản vô hình như quan 
hệ với khách hàng, đổi mới sản phẩm và dịch 
vụ vốn mang bản chất phi tài chính, hơn là 
quản trị những tài sản hữu hình như tài sản cố 
định và tồn kho. Hơn nữa, áp lực từ những đối 
thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhu cầu 
về sản phẩm chất lượng, sự tin cậy từ khách 
hàng, kỳ vọng cao của các bên có liên quan 
(stakeholders)vi, việc sử dụng công nghệ sản 
xuất mới và tiên tiến là động lực dẫn đến việc 
cần phải thiết kế ra một hệ thống đo lường 
hiệu quả hơn. Thực tế tại Việt Nam, ngành 
dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng đã 
chứng kiến cảnh khách du lịch trên thế giới 
đến VN giảm bớt 11,3% trong sáu tháng đầu 
năm 2015 so với cùng thời kỳ năm 2014 (theo 
Tổng cục thống kê Việt Nam)vii.
Đúng vậy, Kaplan và Norton (1990) cho 
rằng đo lường về tài chính không đủ để định 
hướng và đánh giá toàn bộ lộ trình của tổ chức 
trong môi trường cạnh tranh. Chúng là những 
chỉ số "theo sau" (lagging indicators), không 
thể theo kịp nhiều giá trị đã và sẽ được tạo 
ra. Những biện pháp đo lường tài chính chỉ 
cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải 
toàn bộ về những hành động trong quá khứ. 
Chúng cũng không thể cung cấp những định 
hướng thích hợp cho những hành động có thể 
áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo 
ra giá trị trong tương lai. Hai ông đã giới 
thiệu lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced 
Scorecard - BSC) về sự đo lường hoàn thành 
chiến lược với bốn triển vọng (perspectives): 
triển vọng tài chính, triển vọng khách hàng, 
triển vọng quy trình hoạt động nội bộ, và 
triển vọng học tập và phát triển. Các tiêu 
chuẩn được xây dựng trên nền tảng mục tiêu 
chiến lược công ty và chúng cần thiết cho 
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Thực vậy, 
thẻ điểm cân bằng có những lợi điểm sau 
đây. Nó là:
 y Công cụ giao tiếp: Thẻ điểm cân bằng 
sử dụng bản đồ chiến lược làm công cụ nối 
kết chiến lược. Bản đồ chiến lược như một 
công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi 
người trong doanh nghiệp biết điều gì xảy ra. 
Cho nên doanh nghiệp có những giải pháp đối 
phó với những tình huống bất lợi trong việc 
thực thi chiến lược.
 y Hệ thống đo lường: Biện pháp đo lường 
của thẻ điểm cân bằng được xác định từ những 
mục tiêu trong bản đồ chiến lược. Các bản đồ 
chiến lược diễn đạt mục tiêu chiến lược, trong 
khi đó biện pháp đo lường kết quả trong thẻ 
điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, để tổ 
chức xác định xem có đang đạt các mục tiêu 
và tiến tới việc thực hiện thành công mục tiêu 
chiến lược hay không.
 y Hệ thống quản trị chiến lược: Trong khi 
mục đích ban đầu của thẻ điểm cân bằng là 
cân bằng các số liệu tài chính trước đó với 
những yếu tố định hướng giá trị tương lai 
của công ty, thì ngày càng nhiều tổ chức thử 
nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là 
công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các 
hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, và chính 
việc sử dụng theo cách đó mà thẻ điểm cân 
bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh 
về thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
71
Đổi mới cách đánh giá . . .
 y Làm rõ và cụ thể hóa viễn cảnh (vision) 
và chiến lược: Quá trình chấm điểm giúp cho 
các nhà quản trị đạt được sự đồng thuận xung 
quanh mục tiêu chiến lược công ty và diễn 
đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu có thể định 
hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong 
tổ chức.
 y Truyền đạt và liên kết: phiếu chấm 
điểm sẽ giúp các nhà quản trị truyền đạt mục 
tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết 
nó với các mục tiêu của bộ phận phòng ban 
và cá nhân.
 y Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: quá trình 
giúp các doanh nghiệp hoà nhập các hoạt 
động với các kế hoạch tài chính. Vì thế, doanh 
nghiệp có thể đảm nhận và phối hợp không 
chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng 
các hoạt động về những chiến lược dài hạn.
 y Học tập và phản hồi chiến lược: phiếu 
cho điểm giúp cho các công ty khả năng 
nghiên cứu chiến lược, thu thập thông tin 
phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu 
chiến lược, chọn lựa và thực hiện các thay đổi 
cần thiết. Theo cách đó, phiếu cho điểm cho 
phép công ty có thể hiệu chỉnh các mục tiêu 
chiến lược theo thời gian hoạt động.
3. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN 
BẰNG NHƯ THẾ NÀO?
Trước hết, chúng ta hiểu rằng Thẻ điểm 
cân bằng là một hệ thống đo lường các hoạt 
động của một doanh nghiệp một cách toàn 
diện. Hệ thống đo lường cũ chỉ tập trung vào 
các biện pháp đo lường tài chánh. Trong khi 
đó, Thẻ Điểm Cân Bằng đo lường các hoạt 
động của một doanh nghiệp dựa trên bốn triển 
vọng trong hoạt động của doanh nghiệp: Triển 
vọng tài chính (financial perspective), triển 
vọng khách hàng (customer perspective), triển 
vọng qui trình kinh doanh nội bộ (internal 
business process perspective), và triển vọng 
về học hỏi và phát triển (learning and growth 
perspective). Chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết 
từng triển vọng sau đây.
Triển vọng về tài chính: Để thành công về 
mặt tài chính, công ty sẽ phải thể hiện như thế 
nào trước cổ đông?
Triển vọng về khách hàng: Để đạt được 
viễn cảnh của công ty, công ty phải thể hiện 
như thế nào trước khách hàng?
Triển vọng về qui trình kinh doanh nội bộ: 
Để cung cấp những dịch vụ đáp ứng kỳ vọng 
của khách hàng và cổ đông, công ty phải xuất 
sắc ở những qui trình kinh doanh nào?
Triển vọng về học hỏi và phát triển: Để 
đạt được viễn cảnh của mình, công ty cần duy 
trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?
Bốn nhân tố này được thể hiện tất cả trong 
thẻ điểm cân bằng. Một khi doanh nghiệp đã xây 
dựng thẻ điểm cân bằng, thẻ điểm cân bằng có 
thể được sử dụng là một hệ thống quản trị chiến 
lược dài hạn. Hệ thống này gồm bốn bước:
Thứ nhất, nhà quản trị cấp cao chuyển 
dịch chiến lược của đơn vị kinh doanh thành 
những mục tiêu chiến lược cụ thể.
- Mục tiêu tài chính
- Mục tiêu khách hàng
- Mục tiêu qui trình kinh doanh nội bộ
- Mục tiêu học hỏi và phát triển
Thứ hai, những mục tiêu chiến lược cụ thể 
đó sẽ được truyền đạt khắp đơn vị kinh doanh, 
vì thế mọi người đều cùng hướng đến những 
mục đích và mục tiêu chung.
Thứ ba, nhà quản trị phải xác định cần 
thay đổi gì để đạt được những mục tiêu trên. 
Những kế hoạch phải được xây dựng trên 
cơ sở tổ chức sẽ phải thay đổi như thế nào; 
những tài nguyên (resources) cần được hoạch 
định và phân bổ ra sao; và cơ chế tổ chức làm 
thế nào để đạt đến những mục tiêu giúp cho 
doanh nghiệp thành công.
72
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Thứ tư, phương pháp thẻ điểm cân bằng 
khuyến khích những phản hồi - cấp quản trị 
có thể nhận được thông tin cụ thể về tiến trình 
dẫn đến mục tiêu của doanh nghiệp. Những 
phản hồi này có thể đưa đến những tái sắp xếp 
trong mục tiêu ở những giai đoạn trung gian 
cho đến khi chiến lược của công ty cuối cùng 
được đưa ra và thực hiện. 
Triển vọng về tài chính là cơ sở để các cổ 
đông đánh giá mức độ thành công trong đầu 
tư của họ, bao gồm những biện pháp đo lường 
liên quan đến lợi nhuận như tỷ suất lợi nhuận 
trên vốn dài hạn (return on capital), tỷ suất lợi 
nhuận ròng trên cổ phần (return on equity), 
tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (return on 
sales), v.v.viii
Đối với hầu hết tổ chức kinh doanh, những 
mục tiêu tài chính dễ xác định nhất bao gồm: 
tăng doanh thu, cải tiến năng suất, giảm chi 
phí, tăng khả năng sử dụng tài sản, và giảm 
thiểu rủi ro. 
Triển vọng về khách hàng là cốt lõi trong 
chiến lược của doanh nghiệp. Nó mô tả một 
hỗn hợp đặc thù gồm sản phẩm, giá cả, dịch 
vụ, mối quan hệ và hình ảnh mà công ty mang 
lại.ix Triển vọng về khách hàng cho thấy sự 
khác biệt giữa tổ chức và các đối thủ cạnh 
tranh để thu hút, giữ chân và thắt chặt hơn mối 
quan hệ với khách hàng mục tiêu. Triển vọng 
về khách hàng nối kết các qui trình nội bộ với 
những hệ quả với khách hàng.x (Kaplan and 
Norton, 2001a). Chu kỳ dựa trên khách hàng 
bao gồm đầu tư vào đào tạo nhân viên dẫn đến 
gia tăng chất lượng dịch vụ, để từ đó làm tăng 
độ hài lòng của khách hàng, làm tăng mức độ 
trung thành của khách hàng, và qua đó làm 
tăng doanh thu và lợi nhuận (Smith và Wright, 
2004). Để đo lường hoạt động của công ty từ 
phương diện khách hàng, những biện pháp đo 
lường (measures) sau có thể được sử dụng:
 y Thị phần
 y Mức độ giữ chân khách hàng
 y Số lượng khách hàng mới dành được
 y Mức độ hài lòng của khách hàng có được
 y Khả năng mang lại lợi nhuận của 
khách hàng.
Công ty nên đặt ra nh ... ên 
hiệu suất và hiệu quả cao trong mọi hoạt 
73
Đổi mới cách đánh giá . . .
động. Mọi doanh nghiệp đều có một chuỗi giá 
trị được tạo nên và chuyển đến khách hàng. 
Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản trị làm cho 
từng giai đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị 
ăn khớp với những chiến lược cụ thể nhằm 
đáp ứng trực tiếp kỳ vọng của cổ đông và 
khách hàng.
Đối với hầu hết doanh nghiệp, các qui 
trình kinh doanh nội bộ tạo nên chuỗi giá trị 
bao gồm: Qui trình (QT) đổi mới, QT hoạt 
động và QT dịch vụ hậu mãi. Qui trình đổi 
mới đóng vai trò quan trọng đối với thành 
công trong tương lai của doanh nghiệp. Qui 
trình này tập trung vào những lợi ích mà 
người tiêu dùng đánh giá cao trong tương lai, 
và cách thức độc đáo để đưa những lợi ích 
đến với khách hàng. Qui trình hoạt động tập 
trung vào vấn đề giao đến khách hàng những 
sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả, ổn 
định và đúng thời hạn. Qui trình dịch vụ hậu 
mãi bao gồm qui trình thanh toán, các hoạt 
động bảo hành hoặc bảo trì nhằm đảm bảo 
cho khách hàng hài lòng với quyết định mua 
sản phẩm của công ty.
Triển vọng về học hỏi và phát triển nhấn 
mạnh đến cơ cấu hạ tầng cần phải phát triển 
để đạt được những kết quả tối ưu ở ba phương 
diện trên. Đặc biệt là khả năng đáp ứng những 
mục tiêu đầy tham vọng về tài chính, khách 
hàng và qui trình hoạt động nội bộ sẽ tỉ lệ 
thuận với năng lực học hỏi những kỹ năng 
mới và phát triển doanh nghiệp.
Ba nhóm chính cần đạt được trong phương 
diện này là:
Nhân viên: Năng lực của nhân viên có một 
tầm quan trọng đặc biệt vì nhiều công việc 
thường qui ra giờ đã được tự động hóa. Kỹ 
năng của nhân viên cần phải gắn chặt với mục 
tiêu của doanh nghiệp. Những biện pháp đo 
lường chung nhất về nhân viên là mức độ hài 
lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân 
viên và năng suất làm việc. Hoạt động tái đào 
tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động thường 
là vấn đề ưu tiên.
Những hệ thống: Hệ thống thông tin cung 
cấp những thông tin nhanh chóng, kịp thời 
và chính xác, được sử dụng khi tương tác 
với khách hàng. Đó chính là đòi hỏi đối với 
những công ty khát vọng vươn cao.
Sự kết nối trong tổ chức: Nhân viên có kỹ 
năng cao, dù sử dụng hệ thống thông tin hiện 
đại, cũng không hiệu quả nếu như họ không 
được tự do đưa ra quyết định và hành động. 
Do đó, hệ thống cần cho phép nhân viên đưa 
ra những sáng kiến làm hài lòng khách hàng.
Phương diện học hỏi và phát triển đòi hỏi 
sự đầu tư thỏa đáng vào con người, vào những 
hệ thống và những qui trình nâng cao năng 
lực của tổ chức. Năng lực này có tầm quan 
trọng đặc biệt vì tiềm năng phát triển trong 
tương lai sẽ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực 
của tổ chức ở lĩnh vực này.
Anthony và Govindarajanxi mô tả thẻ điểm 
cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả 
hoạt động giúp “nuôi dưỡng sự cân bằng giữa 
các biện pháp đo lường chiến lược khác nhau 
trong nỗ lực đạt được sự hài hoà về mục tiêu, 
qua đó khuyến khích nhân viên hành động vì 
lợi ích cao nhất của tổ chức”. 
Sau khi đề ra các mục tiêu cụ thể cho 
từng viễn cảnh, công ty cần đề ra các chỉ 
tiêu (targets) và các sáng kiến hành động 
(initiatives) để đạt được chỉ tiêu đó. Các chỉ 
tiêu nên được cụ thể hoá thành các chỉ số KPI 
(Key Performance Indicators = Chỉ số đo 
lường sự hoàn thành công việc cốt yếu). Hình 
sau đây sẽ minh hoạ cụ thể quá trình hình thành 
bốn triển vọng. 
Kể từ khi áp dụng vào giữa thập niên 
1990, phương pháp Thẻ điểm Cân bằng đã 
74
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
được hơn một nửa doanh nghiệp trong sách 
Fortune 500 ứng dụng. Thẻ điểm đã được 
chấp nhận rộng rãi trên thế giới và có hiệu 
quả tới mức mới đây nó được tạp chí Harvard 
Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng 
có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Còn tại Việt 
Nam, thẻ điểm cân bằng cũng nhanh chóng 
được một số doanh nghiệp có quy mô lớn áp 
dụng từ giữa thập niên 2000.
Hình: Quy trình thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Adapted from Kaplan and Norton (1996), The Balanced Scorcard, Havard Business School 
Press, Original from HBR Jan/Feb 1996, p.76.
Vì hạn chế về số trang của bài báo, chúng 
tôi minh hoạ cụ thể hơn nữa bằng thí dụ sau đây 
trích một phần từ thẻ điểm cân bằng (Balanced 
Scorecard) của Công Ty Electric Utility Inc. Hoa 
Kỳ trong bảng 1.xii 
Mục tiêu
(Objectives)
Biện pháp
đo lường
(Measures)
Chỉ tiêu
(Targets)
Sáng kiến/
biện pháp 
hành động
(Initiatives)
TKxiii
2011
TK
2012
TK
2013
T
ri
ển
 v
ọn
g 
(T
V
) 
T
ài
 c
há
nh
Tối đa hóa doanh số
Tăng trưởng khả năng 
sinh lời
Tỉ số ROCE
Tăng doanh số
14%
6%
14.5%
8%
15%
12%
T
V
.K
há
ch
H
àn
g Đứng đầu ngành có 
khách hàng trung thành.
Tỉ lệ khách hàng 
thỏa mãn
80% 85% 90%
Chương trình 
khách hàng 
trung thành
75
Đổi mới cách đánh giá . . .
T
V
. Q
uy
 T
rì
nh
H
oạ
t Đ
ộn
g 
 N
ội
 B
ộ
Tăng trưởng KD
Lợi dụng cơ hội các 
quy định được bãi bỏ 
Tiếp tục hỗ trợ C.Trình 
cộng đồng
Quản trị mối quan hệ 
chủ động 
Tỉ lệ từ sản 
phẩm/dịch vụ 
khi các quy định 
được bãi bỏ
Khách hàng hội 
viên thoả mãn 
(thang đo 5 đ) 
5%
4.0
7%
4.5
10%
4.5
Phát triển 
hạ tầng viễn 
thông
Duy trì và 
phòng ngừa
T
V
. H
ọc
 T
ập
và
 P
há
t T
ri
ển
Bảo đảm kỹ năng 
hướng về thị trường
Tỉ lệ nắm được 
kỹ năng chiến 
lược
65% 75% 85%
Chương trình 
xử lý thông 
tin
Bảng 1: Thí dụ thẻ điểm cân bằng của Công ty Electric Utility (Hoa Kỳ)
có lẽ vấn đề này lại là một khâu yếu nhất tại 
nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đào 
Hải Anh, Phó TGĐ công ty Vietez cho biết: 
“Nhiều tổng giám đốc khi được phỏng vấn 
về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược 
kinh doanh của doanh nghiệp mình thường 
trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là 
nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch 
kinh doanh trung hạn, được thực hiện một 
cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm 
túc và không có giá trị thực tiễn.”xiv Quả thật 
như thế, Thạc sĩ Nguyễn Đình Kim, giảng 
viên dạy môn “Quản trị chiến lược” trong 
15 năm qua, cho biết: “phần lớn các doanh 
nghiệp có quy mô trung bình và một số doanh 
nghiệp lớn tại TP.HCM không biết đề ra chiến 
lược thì làm sao biết áp dụng BSC”.xv
Ngoài ra, Phó TGĐ công ty Vietez cho 
biết thêm: “Hãy hình dung hình ảnh của một 
đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng 
luôn tới được đích bởi chúng có một con đầu 
đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan 
trọng hơn là bởi mỗi cá nhân trong đó đều 
được truyền tải đích đến cuối cùng của mình. 
5. Chuẩn chủ quan (CQ):3 biến
- Bạn bè khuyên tôi nên thường xuyên ăn cá (CQ1)
- Gia đình muốn tôi ăn cá thường xuyên (CQ2)
- Đặc điặm vặ văn hóa/tôn giáo cặa tôi muặn tôi ăn cá thặặng xuyên (CQ3)
NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THẤT 
BẠI TẠI VIỆT NAM
Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu 
được một số doanh nghiệp tại Việt Nam chú 
ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến 
năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều 
doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một 
công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp 
trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các 
doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, Viettel, 
Xi Măng Hà Tiên 1, VNPT, công ty Rạng 
ĐôngTuy nhiên nhiều doanh nghiệp thất 
bại. Nguyên nhân chủ yếu là trình độ quản trị 
yếu, thiếu chiến lược. Nguyên nhân thứ hai 
là thiếu thống nhất trong toàn công ty. Và sau 
cùng là thiếu quyết tâm của lãnh đạo công ty.
Chúng ta đã biết BSC và KPI bên cạnh vai 
trò là một công cụ quản trị hiệu suất, hệ thống 
này thực chất là một công cụ quản trị chiến 
lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ 
cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong 
một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC & 
KPI, mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một 
chiến lược kinh doanh cụ thể lâu dài. Nhưng 
76
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
BSC & KPI chính là một công cụ có hiệu quả 
đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong 
cùng một tổ chức. Tuy nhiên, qua thực tế cho 
thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang 
triển khai ứng dụng hệ thống này một cách 
“nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục 
tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội 
ngũ quản lý cấp trung còn đối với đội ngũ 
nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng 
những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc 
thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng 
không liên quan gì đến mục tiêu chung của 
tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim di 
cư, khi những con đầu đàn bay đúng hướng 
nhưng phía sau chúng là một đội ngũ rối loạn 
không có đích đến, chắc chắn đàn chim này 
không thể bay tới đích.”xvi Phỏng vấn tổng 
giám đốc công ty THP, một công ty rất lớn 
tại Bình Dương sản phẩm phân phối trong 
cả nước Việt Nam với hàng chục ngàn nhân 
viên, ông ta cho biết công ty thuê chuyên viên 
tư vấn BSC từ năm 2006, nhưng đến nay vẫn 
chưa áp dụng được BSC thành công vì rất khó 
phối hợp KPI trong toàn công ty hướng tới 
mục tiêu chung.xvii
Đúng như thế, ông Đỗ Thanh Năm, giám 
đốc công ty tư vấn Win Win cho biết mặc dù 
BSC đã được một số công ty Việt Nam áp 
dụng từ năm 2003 nhưng đến nay vẫn còn là 
một phương pháp hoạch định chiến lược mới 
mẻ, và sự quan tâm của doanh nghiệp hầu hết 
vẫn chỉ dừng ở mức độ tìm hiểu ban đầu. 
Theo phân tích của ông Năm, BSC là 
công cụ quản lý chiến lược, do đó khi triển 
khai sẽ tác động đến “thượng tầng” doanh 
nghiệp. Trong khi đó, tại Việt Nam, tư duy 
quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam 
là tập trung quyền lực vào một bộ phận trong 
công ty, cho nên việc thay đổi sẽ gặp nhiều 
khó khăn. 
Trên thực tế, việc triển khai BSC tại một 
tập đoàn lớn như FPT cũng gặp nhiều chông 
gai, trong đó phần lớn thuộc về nhận thức. Ông 
Bùi Quang Ngọc cho biết, vào thời điểm triển 
khai, đã có rất nhiều câu hỏi như tại sao phải 
áp dụng BSC, áp dụng để làm gì được Hội 
đồng quản trị, cổ đông, nhân viên trong công ty 
đặt ra. Phải mất hai tháng, FPT mới có thể hoàn 
thành xong bản đồ chiến lược đầu tiên. 
Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp không 
nhận thức đúng được năng lực thật sự để 
lựa chọn mô hình BSC hiệu quả cũng là một 
nguyên nhân khiến cho công cụ này sớm bị 
đứt gánh giữa đường. Chuyện của Công ty 
TNHH Thương mại và Kỹ thuật A.T.P (tên 
công ty xin được viết tắt – PV) là một ví dụ 
điển hình. A.T.P là một doanh nghiệp có tốc 
độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối 
nhanh (150%/năm). Trong bối cảnh khó khăn, 
đầu năm 2013, A.T.P đã cho triển khai áp dụng 
BSC vào hệ thống quản lý với kỳ vọng có thể 
nhanh chóng kiểm soát được chiến lược đã 
đề ra. 
Mặc dù chỉ là một công ty nhỏ, kinh 
doanh trong nhiều lĩnh vực sản phẩm khác 
nhau nhưng A.T.P đã xây dựng 3 bản đồ chiến 
lược với hàng ngàn chỉ tiêu khác nhau, chia 
nhỏ theo từng sản phẩm. Điều đó dẫn đến 
tình trạng nhân viên trong công ty rơi vào thế 
“rối bòng bong”, không biết nên tập trung vào 
các mục tiêu nào để có thể đạt hiệu quả tốt 
nhất. Đến thời điểm hiện tại, khi được hỏi về 
hiệu quả của BSC mang lại, vị giám đốc trẻ 
tuổi của công ty A.T.P chỉ biết cười trừ nói 
BSC vẫn đang ở vạch xuất phát. Dưới áp 
lực về doanh thu, anh đang tính đến chuyện 
phải bỏ BSC, quay về với cách quản trị MBO 
(Management By Objectives), theo đó mục 
tiêu sẽ được giao từ trên xuống và nhân viên 
chỉ cần làm theo những gì ban lãnh đạo yêu 
77
Đổi mới cách đánh giá . . .
cầu. Dựa trên tình hình thực tế triển khai BSC 
tại các doanh nghiệp, ông Đỗ Thanh Năm rút 
ra kết luận: nếu không có sự quyết tâm của 
ban lãnh đạo thì doanh nghiệp sẽ khó có thể 
thực hiện được BSC. Tuy nhiên, triển khai 
thành công hay không lại phụ thuộc vào năng 
lực của từng doanh nghiệp.xviii
KẾT LUẬN
Những đặc điểm của hệ thống kế toán 
quản trị như tính bảo thủ, lấy tiền làm đơn vị 
đo lường đã không thể đo đúng mức những 
hoạt động chính của doanh nghiệp.xix Kaplan 
và Norton đề nghị Thẻ điểm cân bằng để 
bổ sung hệ thống đo lường tài chính truyền 
thống bằng các biện pháp phi tài chính như 
triển vọng quan hệ khách hàng, triển vọng qui 
trình kinh doanh nội bộ, triển vọng học hỏi 
và phát triển của tổ chức để xác định xem tổ 
chức kỳ vọng nhận được gì và mang lại gì cho 
các nhóm có liên quan (stakeholder groups) 
đổi lại được sự đóng góp của họ vào mục tiêu 
của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng xây dựng trên 
hai nền tảng. Thứ nhất là mang lại những giá 
trị ưu việt cho khách hàng, nhân viên và cổ 
đông. Thứ hai là thu hút vốn từ cổ đông, thu 
hút nhân tài, khách hàng. Đây là ưu thế cạnh 
tranh bền vững và lợi nhuận cao cho các nhà 
đầu tư.xx Hy vọng nó giúp các doanh nghiệp 
Việt Nam phát triển bền vững. 
Nhưng áp dụng công cụ BSC tại Việt 
Nam không phải chuyện dễ. Trong thực tế, 
có nhiều nguyên nhân làm cho các doanh 
nghiệp tại Việt Nam chưa áp dụng BSC thành 
công đươc. Nguyên nhân chủ yếu là trình độ 
quản trị yếu, thiếu chiến lược. Nguyên nhân 
thứ hai là thiếu thống nhất trong toàn công 
ty. Và sau cùng là thiếu quyết tâm của lãnh 
đạo công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Philip Kotler and Gary Armstrong (2012), Principles of Marketing, 14 edition, pp. 237-238.
[2].Tổng Cục Du Lịch, [Tiếp cận trực tuyến ngày 24/7/2015], 
php/news/items/14427
[3].Quý vị có thể tìm hiểu phương pháp EVA trong các tác tác phẩm Quản Trị Tài Chánh, hoặc 
 xem Alex Miller (1998), StrategicManagement, tr. 11-12 và 28-30.
[4].Paul R. Niven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng (Dương Thị Thu Hiền dịch), NXB Tổng Hợp 
 TP.HCM, tr. 22-23.
[5]. Paul R. Niven (2009), như trên, tr. 19.
[6]. Các bên có liên quan (stakeholders) là một thuật ngữ chỉ về các cá nhân hoặc đơn vị có quan hệ trực 
tiếp với công ty như khách hàng, ngân hàng, các cơ sở cung cấp vật tư, các cơ quan lưu thông phân 
phối, chính quyền hoặc đoàn thể xã hội tại địa phương, và chính nhân viên của công ty đó.
[7]. Tổng Cục Du Lịch, như trên.
[8]. Kaplan, R. and Norton, D. (1992). The balanced scorecard - measures that drive 
 performance. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, January/February, pp. 71-79.
[9]. Kaplan, R. and Norton, D. (2001a). Transforming the balanced scorecard from performance 
measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, Vol. 15, No.1, March, pp. 87-
104.
78
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
[10]. Anthony, R. and Govindarajan, V. (2001). Management control systems. Boston: McGraw- Hill.
[11]. Electric Utility, Inc. Balanced Scorecard Example [Online Accessed, August 17,2013] 
URL: http:// www.businessballs.com.
[12]. TK = tài khoá (Fiscal year) có nghĩa là năm tài chánh.
[13]. Đào Hải Anh, “Những sai lầm thường gặp khi ứng dụng BSC và KPI tại doanh nghiệp Việt Nam,” 
[Online accessed, Feb.5, 2015]  nhung-sai-lam-
thuong-gap-khi-ung-dung-bsc-va-kpi-tai-doanh-nghiep-viet.html
[14]. Phỏng vấn thạc sĩ Nguyễn Đình Kim ngày 4/1/2015.
Đào Hải Anh, như trên 
[15]. Phỏng vấn ông TQT, tổng GĐ công ty THP tháng 2 năm 2014.
[16], “Quản trị bằng BSC: Những bài học từ thực tế” [Online Addessed Feb.4, 2015] URL: 
[17]. Ahn, H. (2001). Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long Range 
Planning, Vol. 34, No. 4, August, pp. 441-461.
[18]. Kaplan, R. and Norton, D. (1996a). Using the balanced scorecard. Harvard Business eview, 
 Vol. 74, No. 1, January/February, pp. 75-85.