Đánh giá năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam bằng phương pháp ma trận

1. Giới thiệu 
Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh 
tế quốc dân, là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế, là 
công cụ quan trọng thúc đẩy phát triển lực lượng sản 
xuất, là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường 
thông qua hoạt động tín dụng của ngân hàng đối với 
các doanh nghiệp, là công cụ để nhà nước điều tiết 
vĩ mô nền kinh tế, là cầu nối nền tài chính quốc gia 
với nền tài chính quốc tế. Tại Việt Nam, tín dụng từ 
khu vực ngân hàng vẫn đang là một trong những 
động lực chính thúc đẩy tăng trưởng cho nền kinh tế. 
Tỉ lệ tín dụng so với GDP tăng liên tục trong giai 
đoạn 2012 - 2017, từ 95,2% năm 2012 lên tới 130% 
(tính đến giữa năm 2017). Trong khi đó, tỉ lệ này tại 
một số nước trong khu vực như Indonesia, 
Philippines, chỉ khoảng trên dưới 50% (Nguyễn Viết 
Lợi, 2018). 
Vì vậy, nâng cao năng lực hoạt động của hệ 
thống ngân hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệt 
quan tâm. Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, 
nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ 
trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, 
đặc biệt là nhân lực chất lượng cao trong đội ngũ 
quản lý sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân 
hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Nhân sự 
phụ trách kinh doanh - một trong những vị trí quản 
lý cấp trung luôn giữ một vai trò chủ chốt trong hoạt 
động kinh doanh của các ngân hàng. Để thực hiện 
tốt vai trò của mình, nhân sự phụ trách kinh doanh 
tại các NHTM thực sự phải có đầy đủ kiến thức, kỹ 
năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu quả bản 
thân, đội ngũ, và tổ chức. Một trong những năng lực 
quan trọng giúp vị trí này có thể hoàn thành tốt 
nhiệm vụ của mình đó là năng lực quản lý. Trong 
bối cảnh đó, một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà 
nghiên cứu: thực trạng năng lực quản lý của nhân sự 
phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam 
như thế nào? Và giải pháp nào giúp nâng cao năng 
Sè 128/201920
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ 
CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH 
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM) VIỆT 
NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN 
Dương Thị Hoài Nhung 
Trường Đại học Ngoại thương 
Email: nhungdth@ftu.edu.vn 
Lê Thái Phong 
Trường Đại học Ngoại thương 
Email: lethaiphong@ftu.edu.vn
Ngày nhận: 04/03/2019 Ngày nhận lại: 05/04/2019 Ngày duyêt đăng: 14/04/2019 
B ài viết tập trung làm rõ khái niệm và thang đo năng lực quản lý đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Dựa vào kết quả kiểm định thang 
đo năng lực quản lý, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản lý của vị trí này tại 10 NHTM 
Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Kết quả phân tích ma trận GAP cho thấy, hai nhóm năng lực lập 
kế hoạch - tổ chức thực hiện và năng lực quản lý nhóm thuộc nhóm năng lực phát triển đúng hướng; năng 
lực nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề thuộc nhóm năng lực cần phát triển. Qua đó, bài viết đã 
đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM 
trong thời gian tới.
Từ khóa: Năng lực quản lý, nhân sự phụ trách kinh doanh, ngân hàng thương mại 
20
lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong 
các NHTM Việt Nam? 
Để trả lời câu hỏi trên, tác giả đã tiến hành 
nghiên cứu cấu phần của năng lực quản lý, đánh giá 
thực trạng năng lực quản lý và đề xuất giải pháp cải 
thiện năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong các NHTM Việt Nam. 
2. Cơ sở lý luận 
2.1. Nhân sự phụ trách kinh doanh 
Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con 
người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi mọi 
nhà quản lý ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có 
một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi 
trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau 
trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và 
các mục tiêu đã định. 
Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức danh 
quản lý được chia theo nhiều cách khác nhau ví dụ 
như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự phụ trách 
kinh doanh hay còn gọi là nhân sự quản lý kinh 
doanh (Sales manager) là một trong những chức 
danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận 
kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói 
chung. Kahle (2008) cho rằng nhân sự phụ trách 
kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản 
lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực hiện 
việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu 
quả. Theo nghiên cứu của Phạm Quốc Luyện (2015) 
nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách 
nhiệm cho việc lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm 
kinh doanh. 
Trên cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp và đề xuất 
sử dụng khái niệm về nhân sự phụ trách kinh doanh 
như sau: Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu 
trách nhiệm hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân 
viên kinh doanh. Nhiệm vụ của nhân sự phụ trách 
kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh 
doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn các 
thành viên trong nhóm, thực hiện đào tạo nghiệp vụ 
kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển 
dụng cũng như sa thải nhân viên kinh doanh. 
2.2. Năng lực quản lý 
Trước khi nghiên cứu về khái niệm năng lực 
quản lý, cần xem xét đến khái niệm năng lực. Theo 
cách tiếp cận kinh doanh, Parry (1998) cho rằng 
“Năng lực là một nhóm các kiến thức, kĩ năng, thái 
độ liên quan và có ảnh hưởng đến công việc nào đó 
hay kết quả trong công việc. Những năng lực đó có 
thể được đo lường thông qua các tiêu chuẩn được 
cộng đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải 
thiện thông qua đào tạo và phát triển” (Lucia và 
Lepsinger, 1999, tr 5). Khái niệm trên của Parry 
(1998) đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo nên khái 
niệm năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ 
năng (Skills) và Thái độ (Attitudes), hay còn gọi là 
mô hình KSAs. 
Năng lực quản lý thể hiện vai trò của nhà quản 
lý. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về kết quả 
công việc của nhân viên dưới quyền và đạt mục tiêu 
thông qua việc tác động vào nhân viên dưới quyền 
cũng như các đối tác có liên quan. “Năng lực quản 
lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý 
và thái độ của cán bộ quản lý đối với công việc mà 
người đó đang đảm nhận” (Pablo Hernamdez-
Marrero, 2006). 
Thị trường lao động hiện nay đòi hỏi nhà quản lý 
phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến 
thức cơ bản và không thể thiếu về quản lý. Kiến thức 
của nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyên môn 
trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lý cũng 
những kiến thức khác có ích cho công việc quản lý 
như kiến thức xã hội và tâm lý con người. Kiến thức 
của nhà quản lý trước hết ảnh hưởng bởi trình độ 
của bản thân, khả năng tiếp cận kiến thức của họ. 
Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng các 
tri thức về quản lý. Để đáp ứng được đòi hỏi của 
công việc, nhà quản lý phải rèn luyện các kỹ năng 
quản lý cần thiết. 
Thái độ và hành vi làm việc có ảnh hưởng tới 
tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong 
quá trình làm việc. Thái độ quản lý góp phần quan 
trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm của nhà quản 
lý. Thái độ và hành vi quản lý là yếu tố khó tác 
động, cải thiện nhất so với yếu tố kiến thức và kỹ 
năng. Thái độ làm việc của nhà quản lý ảnh hưởng 
mạnh đến thái độ làm việc của nhân viên, vì thế nếu 
cán bộ quản lý có hành vi và thái độ làm việc tích 
cực sẽ có khả năng truyền lửa và lôi cuốn nhân viên 
làm việc tốt. 
2.3. Đánh giá năng lực 
Năng lực là một thể thống nhất bao gồm kiến 
thức, kỹ năng và thái độ không tách biệt lẫn nhau. 
Do đó đánh giá theo năng lực là việc đánh giá dựa 
trên khả năng thực hiện một nhiệm vụ ở một mức độ 
phức tạp thích hợp để tìm ra cách giải quyết một 
hoặc nhiều vấn đề để đạt tới mục tiêu, có được kiến 
21

Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
thức có thể áp dụng trong nhiều tình huống phức tạp 
khác nhau trong thực tế cuộc sống. Do đó khái niệm 
đánh giá năng lực được định nghĩa “là một quá trình 
thu thập, phân tích, diễn giải chứng cứ và đưa ra kết 
luận về một người đã đạt tiêu chuẩn năng lực của 
nghề hay chưa” (VEETAC, 1993, tr 13). 
Sở dĩ cách tiếp cận đánh giá dựa trên năng lực có 
sự phát triển mạnh mẽ là do nhiều nhà nghiên cứu 
phát triển nguồn nhân lực xem cách tiếp cận này là 
cách thức có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, được ủng hộ 
lớn nhất để cân bằng đào tạo và những yêu cầu công 
việc, là cách thức để chuẩn bị lực lượng lao động 
cho một nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu (Kerka, 
2001). Xem xét dưới góc độ đào tạo và phát triển, 
đánh giá năng lực có ý nghĩa rất lớn đối với cả cá 
nhân và tổ chức. Thứ nhất, đối với cá nhân, kết quả 
đánh giá năng lực giúp nhân viên nhận thức rõ sự 
nhìn nhận của bản thân và mọi người xung quanh về 
năng lực thực của chính mình. Họ sẽ nhận biết được 
năng lực nào còn yếu, còn thiếu và sẽ biết rõ mình 
cần trau dồi thêm những năng lực nào. Từ đó, các cá 
nhân chủ động hơn trong việc tự cập nhật nâng cao 
năng lực bản thân (tự nguyện tham gia các chương 
trình đào tạo phù hợp một cách tích cực), chủ động 
hơn trong việc phát triển nghề nghiệp với niềm đam 
mê của bản thân, vốn là điều kiện cần thiết giúp 
nâng cao hiệu quả đào tạo (Holbeche, 2007). Thứ 
hai, đối với tổ chức, kết quả đánh giá năng lực giúp 
tổ chức biết rõ năng lực nhân viên của mình đang ở 
mức nào và sẽ cần được đào tạo lên đến mức nào thì 
phù hợp công việc hiện tại và tương lai. Khi ấy các 
chương trình đào tạo được thiết kế sẽ thích hợp với 
năng lực thực tế và nhu cầu công việc của nhân viên. 
2.4. Phương pháp ma trận GAP 
Phương pháp ma trận GAP được thiết kế và sử 
dụng nhằm giúp tổ chức xác định mức độ đáp ứng 
của các năng lực hiện tại và nhận diện những 
“khoảng thiếu hụt về năng lực”. Trên cơ sở đó, 
người nghiên cứu hoặc các nhà hoạch định, quản lý 
của doanh nghiệp có thể phân tích các nguyên nhân 
tạo ra khoảng trống, từ đó đề xuất giải pháp, kế 
hoạch chiến lược nhằm giúp các cá nhân nâng cao 
năng lực của mình. 
Đối tượng tham gia đánh giá khoảng trống năng 
lực quản lý nên là sự tham gia của nhiều bên. Kaplan 
& Palus (1994) cho rằng đánh giá năng lực quản lý 
cần được đánh giá đa chiều, cụ thể bao gồm các hình 
thức: lãnh đạo tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp 
dưới đánh giá Cũng theo Kaplan và Palus, có hai 
lý do đánh giá lãnh đạo đa chiều. Thứ nhất, đó là vị 
trí mà công việc có tính phức tạp, nhiều thách thức 
và thay đổi hơn các vị trí khác. Thứ hai, đó là kết quả 
đánh giá đa chiều, dù tích cực hay chưa tích cực, sẽ 
có nhiều ý nghĩa (với hình ảnh và uy tín của người 
lãnh đạo) hơn là kết quả đánh giá một chiều. Trên thế 
giới ngay từ những năm 1990, nhiều doanh nghiệp 
đã nhận rõ giá trị của đánh giá đa chiều. Lợi ích lớn 
nhất của đánh giá đa chiều là thông tin đánh giá toàn 
diện và khách quan (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 
1992) . Kết quả đánh giá đa chiều có độ tin cậy cao 
hơn kết quả đánh giá một chiều (Wohlers, Hall, & 
London, 1993). Trong đánh giá đa chiều, tự đánh giá 
và đánh giá bởi cấp dưới thường được sử dụng đồng 
thời (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992). 
Budman & Rice (1994) cho rằng sự kết hợp này 
mang lại nhiều lợi ích hơn đánh giá một chiều (ví dụ 
chỉ có cấp trên đánh giá). 
Phương pháp phân tích ma trận GAP được thực 
hiện qua các bước sau: 
Bước 1: Xác định nhóm các năng lực cần thiết 
đối với vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà 
nghiên cứu cần xác định mức độ quan trọng của các 
năng lực dựa trên thang đo Likert 5 mức gồm: 5 - 
Rất quan trọng, 4 - Quan trọng, 3 - Tương đối quan 
trọng, 2 - Chưa thực sự quan trọng, 1 - Hoàn toàn 
không quan trọng (Wickramasinghe và Zoyza, 
2009; Leslie, 2015). 
Bước 2: Xác định mức độ đáp ứng năng lực của 
vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà nghiên cứu 
xác định mức độ năng lực hiện tại mà nhà quản lý 
đang sở hữu. Thang đo được thiết kế dựa trên thang 
đo Likert 5 mức gồm: 5 - Đáp ứng vượt trội, 4 - Đáp 
ứng, 3 - Đáp ứng cơ bản, 2 - Chưa đáp ứng, 1 - Hoàn 
toàn không đáp ứng (Wickramasinghe và Zoyza, 
2009; Leslie, 2015). 
Bước 3: Xác định khoảng trống năng lực hiện tại. 
Bước này, nhà nghiên cứu đo lường sự khác biệt 
giữa mức độ đáp ứng năng lực hiện tại và mức độ 
tầm quan trọng của năng lực, từ đó xác định được 
khoảng trống thiếu hụt về năng lực 
(Wickramasinghe và Zoyza, 2009; Leslie, 2015). 
Bước 4: Xây dựng ma trận GAP về năng lực 
Ma trận GAP về năng lực được xây dựng dựa 
trên hai tiêu chí: mức độ đáp ứng năng lực hiện tại 
và tầm quan trọng của năng lực (hình 1). Trong ma 
trận này, sẽ có 4 tình huống xảy ra: 
Sè 128/201922
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
- Nhóm năng lực phát triển quá mức: khi năng 
lực được đánh giá là mạnh, nhưng không quan 
trọng. Những năng lực thuộc nhóm này không cần 
tìm các giải pháp để cải thiện. 
- Nhóm năng lực không cần phát triển: khi năng 
lực được đánh giá là yếu và không quan trọng. 
Những năng lực thuộc nhóm này không cần tìm các 
giải pháp để cải thiện. 
- Nhóm năng lực phát triển đúng hướng: khi năng 
lực được đánh giá là mạnh và giữ vai trò quan trọng. 
- Nhóm năng lực thuộc khoảng trống cần phát 
triển: Khi năng lực được đánh giá là yếu nhưng giữ 
vai trò quan trọng. Những nhóm năng lực thuộc phần 
này sẽ cần tìm giải pháp để cải thiện vể năng lực. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
3.1. Lựa chọn và phát triển thang đo năng lực 
quản lý 
Cho tới thời điểm nghiên cứu, chưa có nghiên 
cứu về năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong các NHTM tại bối cảnh Việt Nam, nên 
thang đo năng lực quản lý của nhân sự phụ trách 
kinh doanh đã được tác giả kế thừa các thang đo từ 
các nghiên cứu trong và ngoài nước để điều chỉnh và 
bổ sung thêm một số định nghĩa giải thích các năng 
lực cho phù hợp với bối cảnh. Các năng lực quản lý 
cho nhân sự phụ trách kinh doanh gồm 4 loại năng 
lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực 
hiện, (2) năng lực quản lý nhóm, (3) năng lực giải 
23

Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Nguồn: Leslie, J.B, 2015 
Hình 1: Ma trận GAP về năng lực 
 
  
 
 
     
 

iҥt
nӋhi
ngӭ
Sÿi
ӝÿ
cӭ
cӵOJQQD ăӫng cӑrҫ quan tm
pҩ
ҩp
͇ͫ͹͇ͫ͹
ͫͫ˱͹
PHÁT TRIӆN QUÁ MӬC
1 ăQJ O F ÿ c xem xét là m̩nh,
N˱QK QJ K{QJ TXDQ WU͕ gn )
PHÁT TRIӆ1 ĈÒ1* +ѬӞNG
1 ăQJ O͹ ÿF ˱ c xem xét là m̩nh và 
quan tr͕ng)
KHÔNG CҪN PHÁT TRIӆN
1 ăQJ O F ÿ˱ c xem xét là y u và
không quan tr͕ng)
KHOҦNG TRӔNG CҪN PHÁT 
TRIӆN
(1ăQJ O F ÿ˱ c xem xét là y X ˱QK QJ
quan tr͕ng)
Cao
Th
Th Cao
T
M
0 52.5
0
2.5
5
Bảng 1: Thang đo Năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh 
Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu 
Maõ Naêng löïc quaûn lyù Nguoàn 
QL1 Naêng löïc laäp keá hoaïch vaø toå chöùc thöïc 
hieän (5 thang ño) 
Favia (2010), Busch (2012), Leâ Quaân & 
Ñoã Vuõ Phöông Anh (2017) 
QL2 Naêng löïc quaûn lyù nhoùm (6 thang ño) Traàn Thò Vaân Hoa (2009), Favia (2013), 
Leâ Quaân & Ñoã Vuõ Phöông Anh (2017) 
QL3 Naêng löïc giaûi quyeát vaán ñeà (5 thang ño) Leslie (2002), Murale V. (2011) 
QL4 Naêng löïc nhaïy beùn vôù i hoaøn caûnh trong 
kinh doanh (5 thang ño) 
Leslie (2002), Murale V. (2011), Favia 
(2010) 
quyết vấn đề, (4) năng lực nhạy bén với hoàn cảnh 
trong kinh d ... ữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018 
Thang ño Cronbach’s Alpha 
Naêng löïc quaûn lyù 
QL1- Naêng löïc laäp keá hoaïch vaø toå chöùc thöïc hieän 0,790 
QL2- Naêng löïc quaûn lyù nhoùm 0,841 
QL3- Naêng löïc giaûi quyeát vaán ñeà 0,804 
QL4- Naêng löïc nhaïy beùn vôùi hoaøn caûnh trong kinh doanh 0,790 
Bảng 5: Kết quả phân tích EFA (lần 3) đối với thang đo Năng lực quản lý 
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018
Bảng 4: Kiểm định KMO và Bartlett cho thang đo 
Năng lực quản lý 
Tổng phương sai trích:: 52,157% 
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018
Heä soá KMO (Kaiser-Meyer-Olkin). ,847 
Kieåm ñònh Bartlett 
Giaù trò Chi bình phöông xaáp 
xæ (Approx. Chi-Square) 650,946 
df 55 
Sig. ,000 
 Nhaân toá 
Naêng löïc nhaïy beùn vôùi 
hoaøn caûnh vaø giaûi 
quyeát vaán ñeà (X3) 
Naêng löïc quaûn lyù 
nhoùm (X2) 
Naêng löïc laäp keá 
hoaïch vaø toå chöùc 
thöïc hieän (X1) 
QL3.16 ,690 
QL4.20 ,681 
QL3.14 ,621 
QL4.21 ,596 
QL3.15 ,542 
QL4.17 ,748 
QL2.8 ,731 
QL2.6 ,531 
QL2.10 ,511 
QL1.4 ,654 
QL1.2 ,609 
doanh có khả năng xây dựng và phát triển kế hoạch 
kinh doanh cho từng công việc cụ thể phù hợp với 
hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ của đơn vị 
và phù hợp với tầm nhìn, định hướng chiến lược của 
ngân hàng. Bên cạnh đó, khả năng tổ chức thực hiện 
nhiệm vụ như hoàn thiện và ứng dụng các quy định, 
quy trình lập kế hoạch kinh doanh, cách thức phân 
bổ, giao chỉ tiêu kinh doanh đến từng đơn vị trong 
hệ thống một cách chất lượng và hiệu quả. 
Đối với nhóm Năng lực quản lý nhóm tầm quan 
trọng trung bình của năng lực là 4,2 điểm và mức độ 
đáp ứng đạt 3,5 điểm. Như vậy, Năng lực quản lý 
nhóm của nhân sự phụ trách kinh doanh trong 
NHTM Việt Nam đã đáp ứng được phần nào yêu cầu 
đặt ra. Các nhân sự phụ trách kinh doanh làm tương 
đối tốt việc cập nhật thông tin cho mọi người về tiến 
triển làm việc của nhóm, chia sẻ tất cả những thông 
tin hữu ích có liên quan. Bên cạnh đó, các nhân sự 
đã đánh giá chính xác, công bằng; khen ngợi công 
khai những đóng góp và thành quả đạt được của các 
thành viên trong nhóm; và sẵn sàng trao quyền cho 
nhân viên khi nhân viên được đánh giá là đáp ứng 
yêu cầu về năng lực. 
Sau khi đánh giá hai tiêu chí mức độ đáp ứng 
năng lực và tầm quan trọng của năng lực quản lý, 
nhóm nghiên cứu đã thiết lập ma trận GAP để xác 
định khoảng trống thiếu hụt về năng lực quản lý của 
nhân sự phụ trách kinh doanh. Kết quả cho thấy, 
nhóm Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện và 
Năng lực quản lý nhóm thuộc 
“nhóm năng lực phát triển 
đúng hướng” của các NHTM 
Việt Nam (xem hình 3). Tuy 
nhiên, hai nhóm năng lực này 
mới chỉ dừng lại là đáp ứng 
được yêu cầu đặt ra nhưng 
chưa phải là đáp ứng vượt trội. 
Do đó, để thúc đẩy việc cải 
thiện nhóm năng lực này, các 
NHTM cần thiết lập các chính 
sách hỗ trợ tích cực hơn nữa để 
nhóm năng lực này đạt được 
kết quả tốt hơn trong tương lai. 
Nhóm “năng lực cần phát 
triển” là Năng lực nhạy bén 
với hoàn cảnh và giải quyết 
vấn đề. Nhóm năng lực này 
được đánh giá có tầm quan 
trọng cao trong 3 nhóm năng lực quản lý với điểm 
trung bình 4,1 điểm. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng 
năng lực của nhóm này khá thấp, chỉ đạt 2,3 điểm. 
Điều này cho thấy nhiều nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong NHTM chưa đáp ứng được năng lực 
nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề. Đây 
được xem là “khoảng trống”, là sự “thiếu hụt” về 
năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các 
NHTM Việt Nam. 
5. Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý 
của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các 
NHTM Việt Nam 
Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong các NHTM đóng vai trò quan trọng đối 
vơ‹i sự thành công hay thất baŒi của tổ chức. Họ 
không chi đo‹ng vai trò quản lý hệ thống kinh doanh 
ma‘ còn la‘ người quản lý các mối quan hệ vơ‹i kha‹ch 
ha‘ng, truyền tải những giá trị của tổ chức đê‹n vơ‹i 
người tiêu dùng, tìm cách thiê‹t lập mối quan hệ vơ‹i 
khách hàng và duy trì nó. Để phát huy vai trò đó của 
mình, đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh cần 
phát huy và nâng cao năng lực quản lý. Những giải 
pháp giúp cải thiện nhóm năng lực này được đề xuất 
như sau: 
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò năng 
lực quản lý của đội ngũ nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong các NHTM 
Trước đây, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý kinh 
doanh là tập trung vào cải thiện doanh thu, cải thiện 
27

Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm nghiên cứunăm 2018 
Hình 2: Kết quả đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về Năng lực 
quản lý của Nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh như khả 
năng xây dựng kênh phân phối sản phẩm mới (hữu 
hình hoặc vô hình); tìm kiếm khách hàng mới; đạt 
mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp hàng tháng, 
hàng quý, hoặc hàng năm. Hiện nay, nhân sự phụ 
trách kinh doanh còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch 
chiến lược và xác định các cơ hội mà đội nhóm kinh 
doanh có thể tận dụng, tạo động lực và thúc đẩy sự 
tham gia, hoàn thành công việc của mỗi thành viên 
trong nhóm. Bởi sự tham gia của đội ngũ nhân viên 
kinh doanh có liên hệ mật thiết đến sự thành công 
chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với sự tác 
động đa chiều của nhiều yếu tố đối với ngành ngân 
hàng như công nghệ thông tin, thay đổi hành vi tiêu 
dùng của khách hàng thì khả năng nhạy bén với 
hoàn cảnh trong kinh doanh như nhận diện các nguy 
cơ và thách thức trước người khác hay đối thủ cạnh 
tranh là một yêu cầu tất yếu của nhân sự phụ trách 
kinh doanh trong các ngân hàng hiện nay. Năng lực 
giải quyết vấn đề cũng là năng lực tiên quyết giúp 
đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh có thể giải 
quyết các vấn đề trong nội bộ và với khách hàng một 
cách hiệu quả, giúp cá nhân, đơn vị, bộ phận đạt 
được mục tiêu đề ra. 
Thứ hai, đổi mới quy trình tuyển chọn Nhân sự 
phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam 
Đổi mới quy trình tuyển chọn nhân sự phụ trách 
kinh doanh nhằm chọn những nhân sự có trình độ, 
kỹ năng, thái độ, phẩm chất tốt, tạo điều kiện để 
nhân sự phụ trách kinh doanh trong ngân hàng có 
thể phát huy hết khả năng quản lý, đồng thời nâng 
cao vai trò, trách nhiệm của họ đối với hiệu quả hoạt 
động của tổ chức. Việc tuyển 
chọn nhân sự phụ trách kinh 
doanh phải dựa trên tiêu 
chuẩn đảm bảo nguyên tắc 
dân chủ, công khai, minh 
bạch, theo quy trình chặt 
chẽ. Các ngân hàng có thể 
chuyển từ phương pháp 
tuyển dụng truyền thống dựa 
trên bảng mô tả công việc 
(tập trung chủ yếu vào việc 
đáp ứng nhiệm vụ và trách 
nhiệm công việc) sang tuyển 
dụng dựa trên năng lực. 
Tuyển dụng dựa trên năng 
lực là việc ra quyết định 
tuyển dụng ứng viên dựa 
trên việc đánh giá năng lực của ứng viên đó có đạt 
được so với yêu cầu của vị trí hay không. Đặc điểm 
điển hình của một nhân viên xuất sắc dựa trên các 
hình mẫu của các cá nhân hoàn thành xuất sắc công 
việc trong quá khứ hoặc dựa trên khung năng lực đã 
được xác định cho vị trí đó. Khung năng lực sẽ xác 
định rõ các năng lực cần thiết và cấp độ chuẩn năng 
lực và các biểu hiện hành vi của cấp độ chuẩn đó, 
giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong xác định ứng 
viên phù hợp. 
Thứ ba, đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân 
sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam 
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự phụ trách 
kinh doanh trong các ngân hàng là yêu cầu thường 
xuyên nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng mới về 
quản lý. Để cải thiện năng lực quản lý cho các nhân 
sự phụ trách kinh doanh, các NHTM Việt Nam cần 
xây dựng một mô hình đào tạo dựa trên năng lực 
phù hợp. Bài viết xin đưa ra mô hình đào tạo dựa 
trên năng lực gồm có 5 bước như sau (xem hình 4). 
Bước 1: Phân tích tầm nhìn, kế hoạch phát triển 
tổng thể của ngân hàng để xác định chức năng, 
nhiệm vụ đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh 
doanh, từ đó xác định các yêu cầu đối với công việc. 
Bước 2: Xem xét thực tiễn về hoạt động kinh 
doanh của ngân hàng từ đó xác định năng lực cần 
thiết cho vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh nhằm 
ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng 
cao chất lượng của đội ngũ nhân sự phụ trách kinh 
doanh trong các NHTM Việt Nam. 
Sè 128/201928
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm nghiên cứu năm 2018 
Hình 3: Ma trận GAP khoảng trống năng lực quản lý của nhân sự phụ trách 
kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
Bước 3: Tiến hành khảo sát nhằm xác định 
khoảng cách về năng lực cần thiết, các nhu cầu và 
các rào cản đối với hoạt động đào tạo. 
Bước 4: Thiết kế một kế hoạch tổng thể cho nhân 
sự phụ trách kinh doanh, giúp xử lý về khoảng cách 
năng lực cần thiết để bù lắp khoảng trống thiếu hụt. 
Bước 5: Phát triển các chương trình đào tạo (bao 
gồm nội dung và phương pháp) dựa trên kế hoạch 
đào tạo tổng thể cho nhân sự phụ trách kinh doanh 
trong các NHTM Việt Nam. 
Sau khi xây dựng mô hình đào tạo dựa trên năng 
lực, các ngân hàng có thể cân nhắc tới chu kỳ đào 
tạo. Theo kinh nghiệm của các chuyên gia, chu kỳ 
đào tạo tháng là rất quan trọng. Chu kỳ đào tạo phụ 
thuộc lớn vào năng lực của nhân sự trong tổ chức. 
Nếu nhân sự có năng lực tốt, chu kỳ đào tạo có thể 
là 1 năm/lần. Trong trường hợp năng lực của nhân 
sự chưa đáp ứng yêu cầu, chu kỳ đào tạo nên rút 
ngắn, cho phép hoạt động đánh giá bám sát hơn với 
công việc, sử dụng đào tạo như một công cụ tăng 
cường năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai và 
kiểm soát công việc. 
Thứ tư, đổi mới chế độ và chính sách đối với các 
nhân sự phụ trách kinh doanh. 
Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động 
quản trị nhân sự quan trọng nhất, có ảnh hưởng 
mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của mỗi người và 
quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của cá nhân, 
đơn vị, tổ chức. Bên cạnh việc doanh nghiệp trả 
lương theo vị trí chức danh và kết quả công việc, thì 
trả lương dựa trên năng lực của nhân sự phụ trách 
kinh doanh (kỹ năng, kiến thức, thái độ,) thực 
hiện công việc là một căn cứ nên đưa vào để xem 
xét. Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc 
quyết định một người ở bậc lương nào trong một 
thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn 
vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng của 
nhân viên với yêu cầu năng lực của vị trí đó. Việc 
gắn kết đánh giá năng lực với hệ thống đãi ngộ sẽ 
giúp các nhân sự phụ trách kinh doanh phải nỗ lực 
không ngừng cải thiện các năng lực cần thiết cho vị 
trí để nhận được những đãi ngộ xứng đáng của 
doanh nghiệp. 
Tài liệu tham khảo: 
1. Budman, M., & Rice, B. (1994), The rating 
game, Across the Board, 31(2), 34-38.). 
2. Busch, T. K. (2012), Determining 
Competencies for Frontline Sales Managers in For-
Profit Organizations, truy cập vào ngày 4 tháng 1 
năm 2018 từ 
stream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-05-
10960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2 
3. Favia, M. J. (2010), An initial competency 
model for sales managers at fifteen B2B organiza-
tions, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ 
countid=28180. (746616237). 
4. Holbeche, L. (2007), Career Development. 
Butterworth Heinemann. 
29

Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Nguồn: Tác giả tổng hợp 
Hình 4: Mô hình đào tạo dựa trên năng lực 
  
   
    
  
  
 
 cዠŽ‰£
዆n vወic tዠ th
tዅhin tኹc cዠŽ‰£
)AP(Gcách
ng኷ kho tích
o኶–‘¯—ኹ chuc và nዠl
‰£—ኹnhu c዆ vo sát኷
cዉ vingu côኹ
዇ thngዐt
o ኶–‘¯Š…኶hoዅK
Yêu c
Kh
Phân

LT và
o኶–‘¯‰—†‹ዒn
n ዉic hዠn và th዇ tri
o኶–‘¯ž‹‰Šž
ө vmӋnhi
jYJQăQFӭCh
0
Phát
5. Kahle, D. (2005), What’s a professional slaes 
manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54. 
6. Kaplan, R. E., & Palus, C. J. (1994), 
Enhancing 360-Degree Feedback for Senior 
Executives. How To Maximize the Benefits and 
Minimize the Risks, North Carolina: Greensboro. 
7. Kerka, S. (2001), Capston experiences in 
career and technical education, Practice application 
brief, 16 (1). 
8. Kinh tế & Tiêu dùng (2017), BIDV quán quân 
số lượng nhân viên và điểm giao dịch, nhưng 
VPBank mới là vô địch tuyển dụng, truy cập lần cuối 
15/02/2019, từ https://vietnambiz.vn/infographic-
bidv-quan-quan-so-luong-nhan-vien-va-diem-giao-
dich-nhung-vpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung-
45359.html. 
9. Leslie J., B. (2002), Managerial effectiveness 
in a global context, truy cập vào ngày 9 tháng 3 năm 
2018 từ https://www.ccl.org/wp-
content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffective-
ness.pdf. 
10. Leslie, J.B. (2015), An Organizational 
Analysis of Leadership Effectivenessand 
Development Needs, Center for Creative 
Leadership. 
11. Lê Quân, Đỗ Vũ Phương Anh (2017), Năng 
lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp 
ngoài quốc doanh Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát 
triển, số 238, 58-66. 
12. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art 
and science of competency models: Pinpointing crit-
ical success factors in organizations, Jossey-
Bass/Pfeiffer, San Francisco. 
13. Mohrman, A. M., Mohrman, S. A., & Lawler, 
E. E. (1992), The performance management of 
teams (Vol. 217), Boston: Harvard Business School 
Press. 
14. Murale V. and Preetha R. (2011), Middle 
Level Managers: Competency and Effectiveness, 
Journal of Indian Management, 38-50. 
15. Nguyễn Viết Lợi (2018), Thị trường tiền tệ, 
tín dụng - Triển vọng và thách thức, Tạp chí ngân 
hàng, số 5-2018. 
16. Pablo Hemandez-Marrero (2006), 
Determinants of self-perceived managerial effec-
tiveness in the Canarian health service, truy cập vào 
ngày 15 tháng 8 năm 2018 từ 
quest.com/docview/1440111855?accountid=63189. 
17. Parry S. B. (1998), Just What Is a 
Competency? (And Why Should You Care?), 
Training, 35(6), 58-64. 
18. Pham Quoc Luyen (2015), Competencies of 
first-line sales managers of business to business 
market for curriculum development in Ho Chi Minh 
city, Vietnam, truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2018 từ 
19. Trần Thị Vân Hoa (2009), Xây dựng năng lực 
của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, 
Tạp chí Quản lý kinh tế, số 26 (5+6/2009), 60-65. 
20. Vietnam Report (2018), Top 10 Ngân hàng 
thương mại Việt Nam uy tín năm 2018, truy cập lần 
cuối 15/02/2019, từ: 
top-10-ngan-hang-uy- t in -nha t -nam-2018-
77149.html. 
Summary 
The article focuses on clarifying the concept and 
scale of management capacity for the position of 
personnel in charge of sales in Vietnamese 
Commercial Banks (commercial banks). Based on 
the inspection results of management capacity scale, 
the author conducted an assessment of the capacity 
of this position in 10 Vietnamese commercial banks 
operating in Hanoi. The results of GAP matrix 
analysis showed that two groups of capacity, includ-
ing planning - implementing and group manage-
ment, are developing in the right direction; the other 
two groups of capacity for adaptability and prob-
lem-solving are in need of reinforcing. Thereby, the 
article has proposed some solutions to improve 
management capacity for sales managers in com-
mercial banks in the coming time. 
Sè 128/201930
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học