Giáo trình Tâm lý học quản lý (Bản đẹp)

 86 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1 Trình bày khái niệm quyền me và các phương thức để đạt được quyền lực. Lí giải phương 
thức đạt quyền lực nào có hiệu quả cao nhất? 
2. Trình bày các hình thức cơ bản của quyền lực. Nêu ý kiên cá nhân về vấn đề này. Những 
hình thức quyền lực nào phù hợp với đời sống xã hội ta hiện nay? 
3. Trình bày những đặc điểm cơ bản của quyền lực chính trị. Liên hệ với thực tiễn của xã 
hội ta trong lịch sử và hiện tại. 
4. Phân tích sự suy đồi của quyền lực. Liên hệ với thực tiễn ở nước ta hiện nay. Làm thế nào 
đế hạn chê sự suy đồi của quyền lực? 
Created by AM Word2CHM 
Chương 6: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ  Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
I. NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
II. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
Created by AM 
I. NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH 
ĐẠO 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ  Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO  Chương 6: 
NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
1. Đặt vấn đề 
Để trở thành một người lãnh đạo thì cá nhân phải có những phẩm chất nhất định, theo các 
tác giả của Thuyết những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo thì người lãnh đạo phải có một số 
đặc điểm nổi bật - những đặc điểm mà người bị lãnh đạo không có, những đặc điểm để phân biệt 
người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Quan điểm của những người theo Thuyết những đặc điểm 
nổi bật của người lãnh đạo có thể cần phải trao đổi, có thể gây nên những tranh luận, song có một 
 87 
thực tế mà chúng ta không thể phủ nhận là người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất đặc thù - 
những phẩm chất đáp ứng đòi hỏi của thực tiễn hoạt động quản lí. 
Vậy những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo là gì? Đây không phải là một câu hỏi 
đơn giản. Bởi vì câu trả lời phụ thuộc vào cách tiếp cận của nhà nghiên cứu. Mặt khác, những 
phẩm chất của người lãnh đạo không nhất thiết phải xuất hiện trong mọi tình huống, không giống 
nhau ở các giai đoạn lịch sử và không giống nhau ở tất cả những người lãnh đạo. Do vậy, khi nói 
đến những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta chỉ có thể nói tới một số phẩm chất có 
tính phổ quát nhất đối với người lãnh đạo. 
Khi bàn về những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo cũng có một số quan điểm 
khác nhau trên cơ sở những cách tiếp cận riêng. Có thể nêu ra một số quan điểm sau: 
Theo Stogdill (1948) cho rằng, người lãnh đạo cần có một số phẩm chất như: sự hiểu biết, 
sự uyên thâm, sáng kiến, tự tin, khả năng thấu hiểu công việc, sự thích nghi, khả năng phối hợp, 
khả năng tự lập, tính hành động, kĩ năng nói và trình bày vấn đề Theo ông, chính nhờ các phẩm 
chất này mà người lãnh đạo khác với những người dưới quyền. 
Các nhà kinh doanh Mĩ đã liệt kê năm phẩm chất của người lãnh đạo tài năng. Đó là: sự 
ngay thẳng và thành thật, có óc sáng kiến và bản tính thích hợp với mọi thay đổi, tôn trọng các giá 
trị xã hội, đạo đức và tôn giáo, sẵn sàng hi sinh vì lợi ích chung của tập thể, biết khen thưởng xứng 
đáng những người thừa hành (Theo Phong Sơn, 1990). 
Người ta đã lập một bảng so sánh về các phẩm chất của một người lãnh đạo tài năng và 
người lãnh đạo không có tài năng (Theo Phong Sơn, 1990). 
Bảng 6: Một số phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo 
STT Những phẩm chất tâm lí của 
người lãnh đạo tài năng 
Những phẩm chất tâm lí của 
người lãnh đạo không có tài năng 
1 Biết chỉ dẫn và cố vấn Bắt buộc và ra lệnh. 
2 Dựa trên lòng tin cậy và thiện chí của nhân viên. 
Dựa trên quyền hành của mình. 
3 Làm cho người khác phấn khởi Chỉ tạo ra sự sợ hãi. 
4 Thường dùng chữ chúng ta và các bạn. Thường dùng chữ “tôi” 
5 Giải quyết các khó khăn và tự nhận trách nhiệm Đổ lỗi cho người khác 
6 Tham khảo và tìm kiếm ý kiến của Tự giải quyết mọi việc và không tôn 
 88 
mọi người trọng ý kiến của người khác 
7 Làm cho công việc trở thành thích thú Làm cho công việc dễ chán. 
8 Khuyến khích sáng kiến tập thể, phát huy sáng kiến của mọi người 
Chỉ dùng người tin cậy khai thác nỗ 
lực của một số cá nhân 
9 Yêu cầu cấp dưới hợp tác với mình Tự đặt ra tiêu chuẩn và buộc cấp 
dưới phải đạt được 
10 Nói với nhân viên: chúng ta hãy làm việc Nói với nhân viên: hãy làm việc đi 
11 
Sẵn sàng và thường xuyên tìm 
cách thoả mãn các nhu cầu của 
nhàn viên 
Không chú ý đến nhu cầu, nguyện 
vọng của nhân viên. 
Theo Ordray Tead, một chuyên gia lớn về hành chính thì người lãnh đạo phải có mười phẩm 
chất sau: 
1. Sức khoẻ thể chất và tinh thần; 
2. Hiểu rõ mục tiêu của tổ chức; 
3. Nhiệt tình trong công việc; 
4. Thân mật với những người thừa hành; 
5. Liêm chính; 
6. Giỏi chuyên môn; 
7. Quyết đoán; 
8. Thông minh; 
9. Biết thuyết phục người khác; 
10. Tự tin. 
Như vậy, các nhà nghiên cứu có những khác biệt nhất định và số lượng các phẩm chất tâm lí 
của người lãnh đạo, cũng như một số phẩm chất cụ thể, song các nhà nghiên cứu có nhiều sự đồng 
nhất khi xác định những phẩm chất tâm lí cơ bản của người lãnh đạo. Đó là những phẩm chất về tư 
duy, những phẩm chất về năng lực tổ chức và những phẩm chất về đạo đức, về quan hệ với cấp 
dưới. 
 89 
Những phẩm chất của người lãnh đạo được trình bày trong chương này là những yếu tố tâm 
lí cần thiết đảm bảo cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo và chúng dành cho những người 
lãnh đạo nói chung, không phân biệt lĩnh vực hoạt động cũng như cấp quản lí. 
Khi trình bày các phẩm chất tâm lí này, chúng tôi cố gắng phân tích chúng trong điều kiện 
của cơ chế quản lí mới, trong bối cảnh thực hiện nền kinh tế nhiều thành phần và trong điều kiện 
đổi mới, mở cửa của nước ta hiện nay. 
2. Những phẩm chất và năng lực cần thiết của người lãnh đạo 
2.1. Thể lực khoẻ mạnh và tinh thần minh mẫn 
Trước khi trình bày các phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta cần tìm hiểu 
về một yếu tố quan trọng không thể thiếu được đối với một người lãnh đạo. Đây được xem như là 
cơ sở của các phẩm chất tâm lí ở người lãnh đạo. Đó là yếu tố. Thể lực khỏe mạnh và tinh thần 
minh mẫn. 
Kết quả của các công trình nghiên cứu và thực tiễn cho thấy, sự thành công của người lãnh 
đạo không thể tách rời năng lượng về thể lực và thần kinh, hay nói cách khác là sức khoẻ về thể 
lực và thần kinh. Hiệu quả làm việc, hiệu quả quản lí cơ quan phụ thuộc trước hết vào sự làm việc 
dẻo dai và khoẻ mạnh của cá nhân người lãnh đạo. Năng lượng làm việc của người lãnh đạo có thể 
truyền sang cho những người khác qua hiệu quả làm việc của người đó. Năng lượng làm việc của 
người lãnh đạo tạo ra năng lượng làm việc của những người thừa hành. 
Một sức khoẻ dồi dào, cường tráng sẽ làm cho người lãnh đạo có khát vọng, mong muốn 
được làm việc để thực hiện những mục đích có ý nghĩa, làm việc với lòng nhiệt tình và với hiệu 
quả cao. Chúng ta đều biết rằng, hiệu quả làm việc của chúng ta như thế nào phụ thuộc vào điều 
kiện thể lực và thần kinh của chúng ta. Khi không có sức khoẻ, khi thần kinh không tốt thì chúng 
ta sẽ làm việc uể oải. thờ ơ trì trệ và mệt mỏi thường xuyên. Kết quả nghiên cứu của y học cho 
thấy: Người bị bênh lao xương thường nóng nẩy, tàn ác và gắt gỏng. Những người bị bệnh nan y 
thường bi quan, liều lĩnh. Những người bị bệnh thần kinh thường bồng bột, lập dị và ngớ ngẩn... 
(Phong Sơn, 1990, Giao tên nhân sự trong doanh nghiệp, tr.71). Tất cả những bất lợi về sức khoẻ 
này đều gây khó khăn cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo, đều làm giảm hiệu quả của hoạt 
động này. 
Sức khoẻ và tinh thần tốt sẽ tạo cho chúng ta có cảm xúc và tâm trạng tích cực và chính cảm 
xúc và tâm trạng này tạo cho chúng ta hiệu quả làm việc cao. Nhà tâm lí học Nga A.G. Kovaliop 
đã chỉ ra: Khi người ta vui mừng thì thường có nhiều sáng kiến hơn và tháo vát hơn trong giải 
quyết các công việc, sẽ khắc phục một cách dễ dàng những trở ngại trên con đường đạt tới mục 
đích. Khi người ta vui mừng thì tốt bụng hơn, quan tâm đến người khác hơn, cởi mở hơn (A.G. 
Kovaliop, Tâm lí học xã hội, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1976, tr.102). 
Người lãnh đạo cần phải ý thức được rằng công việc của họ luôn đòi hỏi một cường độ làm 
việc hơn mức bình thường. Lãnh đạo là một công việc vất vả. Nó luôn đòi hỏi thời gian làm việc ở 
trên mức độ trung bình so với những người khác. 
 90 
Các nhà quản lí Mĩ thường làm việc 60 giờ mỗi tuần, còn các nhà quản lí trẻ thì làm việc 70 
- 80 giờ, thậm chí 90 giờ. Hàng ngày họ chỉ dành 30% quỹ thời gian cho gia đình, số thời gian còn 
lại dành cho công việc. 
Ở các trường đào tạo các nhà quản lí ở Nhật Bản, người ta rất chú ý đến việc đào tạo thể lực 
cho những nhà quản lí tương lai. Chẳng hạn ở "Trường đào tạo các nhà quản lí của thế kỉ XXI" do 
Konocke Masusita sáng lập. Đây là trường học nằm cách Tokyo không xa. Theo quan điểm của 
nhà trường, những người lãnh đạo của thế kỉ XXI cần phải cường tráng, khoẻ mạnh. Những học 
viên ở đây là những thanh niên từ tuổi trưởng thành đến 25 tuổi. Hàng ngày, vào lúc 5 giờ sáng khi 
trời còn tối, hồi kèn báo hiệu vang lên, sau một phút, các học viên phải có mặt ở sân trường để tập 
các bài tập thể dục và chạy theo những con đường xung quanh trường, dù cho gió biển thổi làm giá 
lạnh thân thể họ. Sau đó họ ăn sáng. Tại nhà ăn họ tự phục vụ. 
Tại một số công ti của Nhật Bản khi chọn những người quản lí họ thường quan sát xem 
người đó ăn có mạnh mẽ và có ăn khoẻ không, vì đây là biểu hiện của người có sức khoẻ. 
Quản lí là công việc hết sức vất vả, cho nên các nhà quản lí cần có sức khoẻ tốt. Do luôn 
làm việc với một cường độ cao nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng chịu đựng và phải cố 
gắng lớn. 
Công việc của người lãnh đạo đòi hỏi phải nhiều khi phải giải quyết những tình huống khẩn 
cấp, những tình huống khó khăn. Để giải quyết những tình huống này đòi hỏi người lãnh đạo phải 
có sức khoẻ tốt, khả năng chịu đựng tốt. Có thể nói lãnh đạo là công việc sử dụng sức lực ở mức 
độ lớn - mức độ không bình thường. 
Một câu hỏi đặt ra là: Năng lượng của người lãnh đạo bắt nguồn từ đâu và khi nào? Sự hình 
thành thể chất và thần kinh của người lãnh đạo, cũng như của chúng ta phụ thuộc vào ba yếu tố. 
1) Sự di truyền (kế thừa của cha mẹ). 
2) Sự giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu. 
3) Ý thức sử dụng sức khoẻ của chúng ta hàng ngày. 
Mặc dù di truyền về mặt thể lực là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho người lãnh đạo làm 
việc tốt, song điều này lại ít được các nhà nghiên cứu chú ý, cũng như ít được quan tâm khi đề bạt, 
tuyển chọn một người trở thành người lãnh đạo. Khi một cá nhân trở thành người lãnh đạo người 
ta hay đánh giá về năng lực, đạo đức, mà ít chú ý đến khả năng về sức khoẻ của người đó. Trong 
khi đó thì thực tế cho thấy. hiệu quả làm việc của người lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến sức 
khoẻ của anh ta. 
Môi trường giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành đạt của cá 
nhân sau này. Gia đình là nhóm xã hội đầu tiên và là một nhóm xã hội quan trọng nhất đối với sự 
hình thành nhân cách của một con người. Việc nuôi dưỡng và giáo dục ban đầu có liên quan đến 
sự phát triển thể lực và thần kinh của cá nhân sau này. Ngày nay, các nhà khoa học và các 
 91 
phươnbơ tín thông tin đại chứng đang báo động về một căn bệnh nguy hiểm đối với trẻ căn bệnh 
béo phì do chăm sóc quá mức của gia đình. Béo phì là nguyên nhân dẫn tới các căn bệnh huyết áp, 
tim mạch và chậm phát triển trí tuệ ở trẻ. 
Có quan điểm cho rằng: Người lãnh đạo tài năng phải là người cao hơn, béo hơn người bình 
thường hoặc cha mẹ của người đó là những người có trí tuệ và thể lực tuyệt vời hoặc người lãnh 
đạo đó sinh ra trong gia đình có điều kiện sống thuận lợi, tức là có điều kiện chăm sóc về thể chất 
và tinh thần cho trẻ, kích thích chúng tiếp xúc với gia đình và các tổ chức xã hội. Quan điểm này 
đã gây ra nhiều tranh cãi. Song, có điều mà người ta dễ thống nhất với nhau là những điều kiện 
chăm sóc và giáo dục tốt của gia đình và xã hội sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho hoạt động 
quản lí của người lãnh đạo. Vì cá nhân đứa trẻ sẽ có sức khoẻ tốt, sẽ có điều kiện tốt để tiếp thu 
các tri thức, để nâng cao trình độ học vấn, tiếp thu các kĩ năng và kinh nghiệm sống những yếu tố 
rất cần thiết cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo sau này. 
Một số nhà nghiên cứu đã nói về tầm quan trọng của tuổi thơ ấu đối với cuộc sống sau này 
của chúng ta. Lord Macaulay từ kết quả nghiên cứu của mình đã đưa ra lời khuyến cáo: "Mọi 
người tự phân biệt, xếp loại mình với những người cùng lứa tuổi theo tuổi thơ ấu của mình", còn 
S. Freud thì khẳng định: Những cảm xúc, kỉ niệm thời thơ ấu sẽ theo con người suốt cả cuộc đời 
và có ảnh hưởng lớn đến hành vi của cá nhân. Các yếu tố môi trường giáo dục và nuôi dưỡng ban 
đầu có ảnh hưởng lâu dài một cách tích cực hoặc tiêu cực tới năng lực của người lãnh đạo. 
Song, nếu chúng ta tuyệt đối hoá vai trò giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu thì sẽ dẫn tới sai 
lầm. Không ít người có tuổi thơ đau khổ và cay đắng nhưng đã trở thành những người lãnh đạo tài 
ba, có ảnh hưởng lớn đến nhiều người khác. Giáo hoàng Jean Paul II là một minh chứng. Ông mồ 
côi cha mẹ năm lên 9 tuổi, phải sống một tuổi thơ đầy vất vả, nhưng nhờ nghị lực và ý chí ông đã 
trở thành một vị Giáo hoàng vĩ đại của Toà thánh Vatican, là vị Giáo hoàng trẻ nhất của Vatican 
và là Giáo hoàng đầu tiên không phải là người Italia. 
Một vấn đề quan trọng là người lãnh đạo phải luôn luôn biết sử dụng sức khoẻ của mình 
một cách hợp lí và khôn ngoan. Sự điều độ trong ăn uống, nghỉ ngơi và một chế độ tập luyện 
thường xuyên là rất cần thiết đối với người lãnh đạo. Nhiều người lãnh đạo đã lãng phí sức khoẻ 
của mình do sử dụng nó một cách không hợp lí. Họ tiêu xài rất lãng phí sức lực của mình đối với 
mọi thứ mà không chú ý đến việc giữ gìn nó. 
Để đảm bảo có sức khoẻ làm việc tốt, yêu cầu đầu tiên và rất quan trọng là người lãnh đạo 
phải giữ cho tim mạch hoạt động tốt, phải có thể lực đảm bảo cho hoạt động bình thường. 
2.2. Năng lực xác định mực tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức 
Phẩm chất quan trọng thứ hai của bất cứ người lãnh đạo giỏi nào là năng lực xác định mục 
tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức. Người lãnh đạo là người hiểu rõ hơn ai hết và hiểu ở 
mức sâu sắc là mình cần phải làm gì, cần phải đi đến đâu. Đối với tổ chức do mình quản lí thì cần 
phải hiểu rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của nó. Người Mĩ có câu ngạn ngữ: "Thế giới bị 
gạt sang một bên để ta đi qua nếu ta biết mình sẽ đi đâu. Người lãnh đạo cần phải biết lựa chọn, 
biết xác định chính xác đối tượng, mục tiêu hay nhiệm vụ mà tổ chức của mình sẽ phải thực hiện. 
 92 
Việc quyết tâm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải 
chú ý đến các yêu cầu sau: 
1. Xác định mục tiêu. 
2. Tổ chức các kênh giao tiếp với các thành viên. 
3. Thu hút và tập hợp khả năng của mọi người. 
4. Người lãnh đạo phải có sức khoẻ, thể lực tốt, lòng kiên trì, quyết tâm và lòng nhiệt tình. 
Việc xác định mục tiêu của tổ chức có thể theo một trong ba cách thức sau: 
- Thứ nhất, xác định mục tiêu dựa trên cơ sở người lãnh đạo lựa chọn cách thức quản lí tổ 
chức. Ở đây mục tiêu do người lãnh đạo lựa chọn. 
- Thứ hai, mục tiêu là sự kết hợp giữa trí tuệ của tập thể và trí tuệ của người lãnh đạo. Mục 
tiêu l ... truyền hài lòng nhiều 
hơn so với các mạng giao tiếp có điểm trung tâm. Các cá nhân của nhóm thích giao tiếp trực tiếp 
với càng nhiều thành viên trong nhóm càng tốt. Khi các cơ hội giao tiếp càng bị hạn chế thì các 
thành viên càng cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi hoạt động của nhóm. Điều này 
thấy rất rõ trong các mạng trung tâm. Ở đây, các cá nhân giữ vai trò trung tâm rất hài lòng với vị 
trí trội hơn của mình. Họ có cảm giác là mình quan trọng hơn các thành viên khác của nhóm. Mặt 
khác, cá nhân trong giữ vai trò trung tâm thường nổi lên như một thủ lĩnh hoặc là người lãnh đạo 
của nhóm. 
Về hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Các công trình nghiên cứu cho thấy cả mạng 
trung tâm và mạng phân truyền đều (ánh hưởng đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm. 
Nhưng ở các mạng giao tiếp phân truyền, nhiệm vụ được thực hiện có hiệu quả hơn, bởi vì tần số 
và mức độ giao tiếp của các cá nhân cao hơn. Các thành viên có thể trao đổi thông tin nhanh và 
trực tiếp. Các vấn đề được giải quyết một cách kịp thời. Đối với mạng giao tiếp trung tâm, các 
thông tin có thể chuyển đến (á nhân trung tâm. Cá nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin. lựa 
chọn thông tin và đưa ra các giải pháp. 
Created by AM Word2CHM 
IV. TRUYỀN THÔNG GIỮA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI BỊ LÃNH ĐẠO 
TRONG TỔ CHỨC 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ  Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ 
CHỨC  Chương 11: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
1. Khái niệm truyền thông 
Truyền thông là sự truyền báo cho cấp dưới các tin tức, tài liệu liên quan đến hoạt động của 
tổ chức 
Truyền thông trong tổ chức đóng vai trò của cơ quan tuần hoàn máu trong cơ thể - chuyển 
tải thông tin đến các thành viên và giữa các thành viên với nhau, đưa các thông tin từ các thành 
viên đến người lãnh đạo. 
2. Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 
 219 
Hoạt động truyền thông trong tổ chức gồm hai phần chính: phần truyền tin và phần nhận tin. 
Hai bộ phận này luôn luôn nằm trong sự tác động tương hỗ lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cả hai 
phía đều là chủ thể của hoạt động truyền tin và đều có ảnh hưởng tới nhau. 
Sơ đồ 11: Cấu trúc của hoạt động truyền thông trong tổ chức 
2.1. Phần truyền thông tin 
Phần truyền tin là chủ thể truyền thông tin đến người nhận tin. Bộ phận truyền thông tin 
trong một tổ chức thường là những người lãnh đạo, các bộ phận giúp việc cho người lãnh đạo. 
Thông tin được truyền đến những người thừa hành. Trong trường hợp này thông tin thường là các 
văn bản, chỉ thị, các quyết định quản lí, các thông tin liên quan đến hoạt động của tổ chức... Bộ 
phận truyền tin cũng có thể là những người dưới quyền báo cáo lên các cấp lãnh đạo hoặc phản 
ánh nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của mình. 
Đối với người truyền thông tin cần nắm được các yêu cầu cơ bản sau: 
- Người truyền phải biết được truyền những thông tin gì? 
- Mục đích của việc truyền thông tin (Tại sao lại truyền thông tin đó)? 
- Truyền thông tin cho ai? 
- Thời gian truyền thông tin (Truyền khi nào)? 
- Truyền đến đâu (Địa điểm nhận tin)? 
Người truyền tin phải hiểu rõ đối tượng nhận tin, đặc biệt là: Nhu cầu của đối tượng về 
thông tin. Xem thông tin đó có cần cho họ không? Họ có quan tâm đến thông tin không? Trình độ 
của người nhận tin. Nắm được các đặc điểm này của người nhận tin thì người truyền sẽ có các 
hình thức truyền phù hợp. 
Một yêu cầu khác của việc truyền thông tin là các thông tin được truyền phải rõ ràng, dứt 
khoát, dễ hiểu. 
 220 
Truyền tin trong tổ chức thường có hai hình thức cơ bản: truyền tin trực tiếp và truyền gián 
tiếp (Truyền bằng văn bản và truyền bằng các phương tiện thông tin khác - đài phát thanh, qua 
mạng cục bộ của tổ chức). 
Khi truyền tin trực tiếp (tiếp xúc trực tiếp giữa người truyền và người nhận), đặc biệt giữa 
người lãnh đạo và người bị lãnh đạo thì người lãnh đạo cần chú ý một số điểm sau: 
- Phải chú ý đến phản ứng, thái độ của người nhận. 
- Chú ý đến cách dùng lời nói, thái độ, cử chỉ của mình. 
- Tránh tạo ra ở người nhận cảm xúc khó chịu, bực bội, mà phải tạo ra ở người nhận tâm 
trạng dễ chịu, hào hứng khi nhận tin. - Tránh thái độ ra lệnh, hách dịch, quyền uy khi truyền tin. 
Thực tế cho thấy, trong không ít tổ chức khi truyền tin người lãnh đạo thường ít quan tâm 
đến tình cảm, thái độ, hoàn cảnh, điều kiện để thực hiện các thông tin của những người dưới 
quyền. Đây là biểu hiện của phong cách làm việc quan liêu, mệnh lệnh đã từng khá phổ biến ở 
nước ta. 
Đối với các thông tin dưới dạng các văn bản thì cần được viết ngắn gọn, dễ hiểu, không nên 
sử dụng các thuật ngữ nước ngoài. Văn bản phải nêu rõ mục đích của thông tin cần đạt được. Đặc 
biệt văn bản phải phù hợp với đối tượng nhận tin (từ ngôn từ đến nội dung và cách thức trình bày 
của văn bản). 
2.2. Phần nhận thông tin 
Đối với những người nhận thông tin cần chú ý đến một số yêu cầu sau: 
- Phải biết lắng nghe người truyền tin trong trường hợp truyền trực tiếp, đọc kĩ tài liệu trong 
trường hợp truyền gián tiếp. 
- Phải hiểu được mục đích và nội dung của thông tin truyền đến, thông tin đó được truyền từ 
cấp nào. 
Việc tiếp nhận thông tin chính xác là điều kiện quyết định để thực hiện tốt thông tin đó. 
Đối với người lãnh đạo khi nhận thông tin của cấp dưới cần biết lắng nghe, ghi nhận, tránh 
thái độ chỉ trích, ngắt lời. 
2.3. Quan hệ giữa phần truyền và phần nhận thông tin 
Trong tổ chức, những người lãnh đạo không nên xem việc truyền thông tin là hoạt động một 
chiều, mà phải xem đó là hoạt động hai chiều và hai chiều đó có tác động qua lại với nhau. 
Người lãnh đạo tránh thái độ chỉ quan tâm đến phần truyền tin, mà không chú ý đến phần 
thông tin từ cấp dưới chuyền lên, đến thái độ, phản ứng của cấp dưới khi nhận tin. Thực hiện Quy 
 221 
chế dân chủ ở cơ sở là một điều kiện quan trọng để những người lãnh đạo các tổ chức và các địa 
phương nhận được các thông tin từ phía người lao động phản ánh lên, qua đó hiểu được những 
đồng tình, những phản ứng, các nhu cầu và nguyện vọng của những người lao động. 
Dale Carnegie (1992) đã đưa ra 12 quy tắc để thu phục người khác, để nghe người khác 
trong giao tiếp. Đó là các quy tắc: 
- Chỉ có một cách thắng trong cuộc tranh luận là tránh nó đi. 
- Tôn trọng ý kiến của người khác, đừng bao giờ cho họ là sai lầm. 
- Nếu bạn có khuyết điểm thì vui vẻ và sẵn sàng nhận nó. 
- Nên ôn tồn, ngọt ngào, không nên nặng lời. 
- Nên đặt các câu hỏi làm sao cho tự nhiên và người nghe dễ chịu. 
- Nên để người giao tiếp được trình bày hết các ý kiến của mình. 
- Nên làm cho đối tượng giao tiếp hiểu là người nêu ra ý kiến. 
- Nên mang tới cho người khác tình cảm quý mến và sự hiểu biết. 
- Gợi nên tình cảm cao thượng của con người. 
- Kích thích tri giác và óc tưởng tượng của người khác. 
- Khêu gợi lòng nhiệt tình, tâm huyết của người khác. 
Đây là những quy tắc ứng xử rất cần thiết trong giao tiếp người - người, đặc biệt là giao tiếp 
giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Khi người lãnh đạo làm được điều này sẽ thuận lợi 
trong thuyết phục và tập hợp được những người dưới quyền thực hiên các nhiệm vụ của tổ chức đề 
ra. 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1. Trình bày vai trò và các chức năng cơ bản của giao tiếp trong tổ chức. Giao tiếp trong tổ 
chức có những đặc điểm giống và khác giao tiếp ở ngoài xã hội như thế nào? 
2. Phân tích hoạt động truyền thông trong nhóm. Nêu các yêu cầu của ngưu truyền tin và 
người nhận tin. 
3. Phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa đen giao tiếp trong tổ chức. So sánh sự ảnh hưởng 
của văn hóa phương Đông và phương Tây trong giao tiếp của tổ chức. 
 222 
Created by AM Word2CHM 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ 
I. TIẾNG VIỆT: 
1. Trần Thị Vân Anh. Tình hình nữ làm chủ nhiệm đề tài - Vấn đề giới trong khoa học xã 
hội. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 4/2002. 
2. Phạm Ngọc Anh và đồng nghiệp. Về đội ngũ cán bộ nữ lãnh đạo quản lí. Tạp chí Khoa 
học về phụ nữ, số 5/2003. 
3. Chung Á - Nguyễn Đình Tấn (Chủ biên). Nghiên cứu xã hội học. NXB Chính trị quốc 
gia, Hà Nội, 1997 
4. Trần Mạnh Cát. Phụ nữ làm quản lí ở Nhật Bản. Tạp chí Khoa học về phụ nữ, số 1/2006 
5. Dale Camegie. Đắc nhân tâm - Bí quyết để thành công. Nguyễn Hiến Lê (dịch), NXB 
Tổng hợp An Giang, 1989. 
6. Vũ Dũng. Tâm lí xã hội với quản lí. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995. 
7. Vũ Dũng. Cơ sở Tâm lí học của ê kíp lãnh đạo. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1995. 
8. Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm lí học Xã hội. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 
9. Vũ Dũng. Phần thứ hai - Nhóm, trong cuốn “Tâm lí học xã hội”. Trần Hiệp (Chủ biên), 
NXB Khoa học xã hội, 1996. 
10. Đỗ Long - Vũ Dũng. Giám đốc - Những yếu tố để thành công. NXB Mũi Cà Mau, 1990. 
11. Đỗ Long - Vũ Dũng (Chủ biên). Tâm ít học xã hội với quản lí doanh nghiệp. NXB Khoa 
học xã hội, Hà Nội, 1995. 
12. Vũ Dũng (Chủ biên). Từ điển Tâm ít học. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 2000. 
13. Vũ Dũng. Học thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Tạp chí Tâm lí học, số 
1/2000. 
14. Vũ Dũng. Quyền lực của người lãnh đạo. Tạp chí tâm lí học, số 7/2001. 
15. Vũ Dũng, Phan Thị Mai Hương, do Tetsuji, Yamamoto. Ứng dụng Tâm lí học ở Nhật 
Bản. NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2005. 
 223 
16. Gustave Nicolas Fischer. Những khái niệm cơ bản của Tâm lí học xã hội. Huyền Giang 
(dịch), NXB Thế giới, Hà Nội, 1992. 
17. Nguyễn Thị Hoa. Nữ quản lí ngành dệt may ở TP Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học về 
phụ nữ, số 6/2002. 
18. Matsushita Konosuke. Nhân sự - chìa khoá của thành công. Trần Quang Tuệ (dịch), 
NXB Giao thông, Hà Nội, 1999. 
19. A.G. Kovaliop. Tâm lí học xã hội. NXB Giáo dục, Hà Nội, 1996. 
20. Đỗ Long - Trần Hiệp (Chủ biên). Tác động tâm lí đối với sự phát triển kinh tế của Nhật 
Bản. Hà Nội, 1995. 
21. V.A. Phronnicop, I.Đ. Lađanop. Tuyển chọn và quản lí công nhân viên chức ở Nhật 
Bản. NXB Sự thật, Hà Nội, 1991. 
22. Marina Pinto. Tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 
23. Phụ nữ và Tiến bộ (Uỷ ban Quốc gia vì sự tiến bộ của phụ nữ). Số 1, 2, 3 năm 1999. 
24. Quản lí vũ khí cạnh tranh sắc bén, tập 11. Hà Nội, 1990. 
25. Quản lí và kĩ thuật quản lí. Licosaxuba, Hà Nội, 1990. 
26. J. Schonberger. Người Nhật đã quản lí sản xuất thế nào. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 
1989. 
27. Phong Sơn. Giao tế nhân sự trong doanh nghiệp. NXB TP. Hồ Chí Minh, 1990. 
28. Tập bài giảng Chính trị học. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1999. 
29. Lê Thi. Phụ nữ Việt Nam bước vào thế kỉ XXI. Tạp chí Cộng sản, số 20 - 10/2000. 
30. Alvin Toffler. Thăng trầm của quyền lực. NXB Thông tin lí luận, TP. Hồ Chí Minh, 
1991. 
31. Song Tùng. Tổ chức ra quyết định và thực hiện quyết định. NXB Sự thật, Hà Nội, 1983. 
32. Văn kiện Hội nghị lẩn thứ sáu BCHTW khoá VIII. NXB Chính trị quốc gia. Hà Nội, 
1999. 
33. Văn kiện Hội nghị lần thứ chín BCHTW khoá IX. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 
2004. 
II. TIẾNG ANH: 
 224 
34. Sum L. Albrecht, Bruce A. Chadwick, DanNin L. Thomas. Social Psychology. Prentice-
Hall, 1980 
35. Manlyn M. Bates, Clarence D. Johnson. Group Leadership. Love Publishing Company, 
1972. 
36. Terry A. Beehr. Basic 0ganiztional Psychology Allyn and Baccon, 1996. 
37. Fred E. Fiedler, Martin M. Chemers. The leader mach concept. A Wiley Press Book, 
1983. 
38. Martin M. Chemers, Roya Ayman. Leadership Theory and Research. Academic Press, 
lnc, 1992. 
39. Paul M. Bons, Jeffrey A. Mcnally... Leadership in 0rganizations. New York, 1981. 
40. Intemational Encyclopedia of Psychology. U.K. and U.S. 1996. 
41. Donald A. Laird, Eleanor Laird. Practical Business Psychology Gregg Publishing 
Company, 1951. 
42. Leon Mann. Leadership Behaviours 
43. Paul M. Muchinsky. Psycholngy Applied to Work, USA. 1996. 
44. Manfred F. R. Kets De Vries. Leaders, Flools and Impostors. Jossey Bass Publishers, 
1993. 
45. Roland V. Sampson. The Psychology of Power. Pantheon Books, 1966 
46. Paul E. Spector. Industrial and Organizational Psychology. John Wiley & Sons, 2000 
46. William F. Stone. The Psychology of Politics. The Free Press, 1994. 
Created by AM Word2CHM 
MỤC LỤC 
Lời nói đầu 
Phần thứ nhất 
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 
 225 
Chương l: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÝ HỌC QUẢN 
LÍ 
I. Đối tượng nghiên cứu của tâm lý học quản lí 
II. Các phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học quản lí 
Câu hỏi thảo luận 
Chương II: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ 
I. Những tiền đề để hình thành Tâm lí học quản lí 
II. Taylor và thuyết quản lí theo khoa học 
III. Tâm lí học quản lí trở thành một khoa học 
IV. Sự phát triển Tâm lí học quản lí ở Việt nam 
Câu hỏi thảo luận 
Phần thứ hai 
TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
Chương III: KHÁI NIỆM QUẢN LÍ VÀ LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm quản lí 
II. Khái niệm lãnh đạo 
III. Sự khác biệt giữa người quản lí và người lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương IV: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO 
I. Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo 
II. Thuyết hành vi người lãnh đạo 
III. Các thuyết ngẫu nhiên vê sự lãnh đạo 
IV. Một số học thuyết khác về sự lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương V: QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm quyền lực 
II. Ý thứcvề quyền lực 
III. Các hình thức cơ bản của quyền lực 
IV. Quyền lực chính trị 
V. Sự suy đồi của quyền lực 
 226 
VI. Một vài đặc điểm của quyền lực ở nước ta 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VI: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 
I. Những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo 
II. Phong cách và uy tín của người lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VII: Ê KÍP LÃNH ĐẠO 
I. Khái niệm 
II. Hai thành tố cơ bản của ê kíp lãnh đạo 
III. Một số mô hình ê kíp lãnh đạo 
Câu hỏi thảo luận 
Chương VIII: MỘT SỐ TRỞ NGẠI TÂM LÍ ĐỐI VỚI NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀ 
PHỤ NỮ 
I. Sự gia tăng vị thế của người phụ nữ trong xã hội hiện đại 
II. Một số trở ngại tâm lí đối với những nữ lãnh đạo là phụ nữ 
III. Một số biện pháp để những người lãnh đạo nữ khắc phục những trở ngại tâm lí 
Câu hỏi thảo luận 
Phần thứ ba 
TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC 
Chương IX: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LAO ĐộNG 
I. Nhu cầu 
II. Động cơ làm việc 
III. Khí chất 
IV. Tính cách 
V. Năng lực của người lao động 
VI. Cảm xúc và tâm trạng 
VII. Đào tạo nghề cho người lao động trong tổ chức 
Câu hỏi thảo luận 
Chương X: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC 
I. Tổ chức - đối tượng của hoạt động quản lí 
 227 
II. Một số đặc điểm tâm lí của tổ chức cần được chú ý trong hoạt động quản lí 
Câu hỏi thảo luận 
Chương XI: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 
I. Khái niệm giao tiếp 
II. Các chức năng của giao tiếp 
III. Mạng lưới giao tiếp trong tổ chức 
IV. Truyền thông giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo trong tổ chức 
Câu hỏi thảo luận 
Tài liệu tham khảo 
--//-- 
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÍ 
Tác giả: 
PGS. TS. VŨ DŨNG 
Nhà Xuất bản Đại học Sư Phạm 
Chịu trách nhiệm xuất bản: 
Giám đốc: ĐINH NGỌC BẢO 
Tổng biên tập: LÊ A 
Người nhận xét: 
PGS. TS. TRẦN QUỐC THÀNH – PGS. TS. NGÔ CÔNG HOÀN 
Biên tập: NGUYỄN THỊ NGỌC HÀ 
Kỹ thuật vi tính: NGUYỄN MINH NGỌC 
Trình bày bìa: NGUYỄN THANH TRÚC 
Mã số: 01.01.191/191 – ĐH 2006 
Số đăng ki KHXB: 598-2006/CXB/191-56/ĐHSP ngày 7/8/06. 
In xong và nộp lưu chiểu tháng 3 năm 2007 
Created by AM Word2CHM