Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 1)

Lời	tác	giả
Ebook	miễn	phí	tại	:	www.Sachvui.Com
Sau	hai	lăm	năm	làm	việc	trong	ngành	công	nghiệp	máy	tính,	tôi	đã	chứng	kiến	ngành	này
từ	một	phần	nhỏ	của	nền	kinh	tế	phát	triển	tới	mức	doanh	thu	trên	một	ngàn	tỷ	đô	la	và	đã
len	lỏi	vào	mọi	ngóc	ngách	của	cuộc	sống.	Làm	cách	nào	mà	chỉ	trong	một	thời	gian	ngắn
ngành	này	lại	có	được	sự	thay	đổi	lớn	đến	như	vậy?
	Câu	trả	lời	nằm	trong	một	hiện	tượng	phát	triển	thị	trường	mà	cuốn	sách	này	gọi	là
tornado	(cơn	lốc	xoáy).	Thuật	ngữ	này	ám	chỉ	một	giai	đoạn	ngắn	phát	triển	siêu	tốc	khi
thị	trường	tăng	trưởng	ở	tỷ	lệ	ba	con	số	và	các	danh	mục	sản	phẩm	mới	gia	tăng	cực
nhanh.	Tại	sao	lại	xảy	ra	điều	này,	điều	này	xảy	ra	như	thế	nào	và	các	công	ty	phải	làm	gì
để	tham	gia	vào	hiện	tượng	này	là	chủ	đề	của	cuốn	sách	này.
Xuất	bản	đầu	tiên	của	cuốn	sách	này	được	viết	vào	giữa	thập	kỷ	trước:	thời	điểm	mà	cơn
lốc	máy	tính	lớn,	máy	tính	nhỏ,	PC,	LAN,	máy	in	laser	và	cơ	sở	dữ	liệu	quan	hệ	xuất	hiện
rồi	biến	mất,	khi	cơn	lốc	Windows,	máy	in	phun	mực,	và	máy	khách	–	máy	chủ	xuất	hiện
đầy	đủ,	và	khi	cơn	lốc	điện	thoại	di	động	và	Internet	chỉ	mới	bắt	đầu	xuất	hiện.	Tại	thời
điểm	đó	thế	giới	chỉ	dường	như	là	một	con	đường	lốc	xoáy	lớn.	Và	sau	đó	chỉ	còn	lại	bọt
bong	bóng.
Bong	bóng	tượng	trưng	cho	thị	trường	tài	chính	cuối	cùng	cũng	hiểu	được	hiện	tượng	lốc
xoáy	và	quyết	định	định	giá	nó	vào	tương	lai	của	thị	trường	chứng	khoán,	mà	sau	này
chúng	ta	gọi	là	dot.coms	(những	công	ty	kinh	doanh	mạng	Internet)	và	một	vài	năm	sau	đó
là	dot.bombs	(những	công	ty	thất	bại	trong	việc	kinh	doanh	mạng	Internet).	Sự	tan	vỡ	ảo
tưởng	này	bắt	nguồn	từ	việc	vỡ	bong	bóng	vẫn	chưa	hoàn	toàn	tiêu	tan	tại	thời	điểm	viết
cuốn	sách	này,	và	đến	lượt	nó	lại	khiến	cho	mọi	người	băn	khoăn	liệu	hiện	tượng	lốc	xoáy
có	không	phải	là	một	xu	hướng	nhất	thời	hay	không.	Tôi	xin	đảm	bảo	với	các	bạn	rằng
không	có	gì	chân	thực	hơn	hiện	tượng	này.
Như	bạn	sẽ	thấy	trong	cuốn	sách	này,	giai	đoạn	lốc	xoáy	của	sự	phát	triển	thị	trường	bám
chặt	vào	những	động	lực	đáng	tin	của	Chu	kỳ	sống	tiếp	nhận	công	nghệ.	Nó	có	thể	theo
dõi	một	cách	cụ	thể	hành	vi	của	những	người	ra	quyết	định	thực	tế	khi	phải	đối	mặt	với
một	quyết	định	mua	hàng	có	rủi	ro	cao.	Bản	chất	của	hành	vi	này	là	mong	chờ	những	đồng
nghiệp	theo	chủ	nghĩa	thực	dụng	của	họ	dẫn	đường	trong	việc	quyết	định	có	hay	không
cam	kết	việc:	họ	sẽ	làm	theo	bất	cứ	điều	gì	mà	đồng	nghiệp	của	họ	làm.
Cách	ra	quyết	định	tập	thể	này	tạo	ra	hai	kết	quả	trái	ngược	nhau.	Vào	thời	điểm	bắt	đầu
chu	kỳ	sống,	khi	rất	ít	người	tiếp	nhận	công	nghệ	sẽ	dẫn	tới	việc	toàn	bộ	cộng	đồng	những
người	theo	chủ	nghĩa	thực	dụng	cảm	thấy	ngần	ngại,	và	tạo	ra	một	hiện	tượng	phát	triển
thị	trường	mà	tôi	gọi	là	chasm	(vực	thẳm).	Crossing	the	Chasm	(Vượt	qua	vực	thẳm)	là
cuốn	sách	đầu	tiên	của	tôi	miêu	tả	cách	các	nhà	cung	cấp	tự	tìm	cách	thoát	ra	khỏi	cơn
lặng	sóng	này.	Ngược	lại,	một	khi	đã	có	đủ	khách	hàng	tiếp	nhận	công	nghệ,	cán	cân	sẽ
chuyển	sang	phía	bên	kia,	và	giờ	hiệu	ứng	tập	thể	hoạt	động	theo	chiều	đối	ngược.	Điều
này	tạo	ra	cơn	lốc	xoáy,	và	do	đó	Inside	the	Tornado	–	Trong	cơn	lốc	xoáy	tự	cho	mình	là
người	bạn	đồng	hành	của	những	người	tiền	nhiệm.
Các	động	lực	thị	trường	được	miêu	tả	trong	cả	hai	cuốn	sách	vẫn	được	trình	bày	giống	như
đã	được	trình	bày	cách	đây	một	thập	kỷ.	Vào	thời	điểm	viết	cuốn	sách	này,	chúng	tôi	thấy
vực	thẳm	trong	các	dịch	vụ	mạng,	trong	việc	thay	thế	RFID	cho	mã	sọc,	sinh	sản	di
truyền,	pin	nhiêu	liệu	trong	khi	các	cơn	lốc	lại	diễn	ra	ngay	trong	lĩnh	vực	chụp	ảnh	kỹ
thuật	số,	sắp	xếp	kỹ	thuật	số	nhạc	và	video,	tin	học	di	động,	phần	mềm	nguồn	mở	và	an
ninh	Internet.	Do	đó	nhiệm	vụ	của	chúng	ta	trong	ngành	công	nghệ	là	tiếp	tục	rèn	luyện	kỹ
năng	giải	quyết	cả	hai	vấn	đề	này.
Chắc	chắn	có	một	số	điều	đã	thực	sự	thay	đổi	và	hai	là	một	con	số	cụ	thể.	Một	là	các	nhà
cạnh	tranh	ngày	càng	nhận	thức	được	sự	tồn	tại	của	các	cơn	lốc	và	họ	đã	tính	đến	nó	trong
các	suy	nghĩ	chiến	lược	của	mình.	Khách	hàng	cũng	nhạy	cảm	hơn	với	quyền	lực	mà
những	nhà	dẫn	đầu	thị	trường	có	thể	có	được	bằng	cách	chi	phối	được	một	cơn	lốc	và	giờ
họ	ít	ngây	thơ	hơn	về	việc	cố	gắng	củng	cố	quyền	lực	đó.	Kết	quả	là	các	giám	đốc	tiếp	thị
phải	đưa	ra	các	sáng	tạo	mới	để	tận	dụng	được	cơ	hội	hiếm	hoi	này.
	Một	thay	đổi	khác	làm	khác	biệt	cơn	lốc	tiếp	thị	hiện	tại	với	cơn	lốc	tiếp	thị	của	thập	kỷ
trước	là	sự	tích	tụ	của	cơ	sở	hạ	tầng	công	nghệ	mà	những	cơn	lốc	trong	quá	khứ	đã	giúp
rải	rắc	khắp	hành	tinh.	Mỗi	mẫu	cơ	sở	hạ	tầng	mới	phải	cung	cấp	cho	việc	sát	nhập	tài	sản
đúng	chỗ:	các	cơ	hội	cho	sự	phát	triển	“lĩnh	vực	xanh”	càng	ngày	càng	hiếm.	Điều	này	có
nghĩa	là	những	nhà	lãnh	đạo	thị	trường	đã	bỏ	lỡ	mất	cơ	hội	trong	những	thời	kỳ	trước	giờ
phải	được	trao	cho	cơ	hội	mới.	Họ	giữ	chỗ	của	mình	trên	thị	trường	mà	điều	này	sẽ	làm
tăng	thêm	sự	phức	tạp	cho	cơ	sở	tiếp	theo	và	khắc	sâu	tính	tổn	thương	của	cuộc	tấn	công
chớp	nhoáng	từ	một	đối	thủ	cạnh	tranh	tại	chỗ.
Nói	ngắn	gọn	tiếp	thị	công	nghệ	cao	cũng	giống	như	bất	cừ	thứ	gì	khác	trên	hành	tinh	này
được	hình	thành	bởi	các	động	lực	phát	triển.	Yêu	cầu	của	bạn	không	hề	thay	đổi:	Cải	tiến
hoặc	là	Chết	(hoặc	nói	một	cách	nhẹ	nhàng	hơn	là,	cải	tiến	hoặc	chịu	đựng	sự	hàng	hóa
hóa	liểng	xiểng	sẽ	loại	bỏ	các	mối	tương	quan	của	công	việc	trong	khi	vẫn	dồn	ép	bạn	với
các	tiêu	chuẩn	thị	thường	cao	hơn).	Tin	tốt	là	các	mô	hình	trong	cuốn	sách	này	đều	nhằm
làm	rõ	rằng	các	cơ	hội	cải	tiến	được	tạo	ra	bởi	chu	kỳ	sống	tiếp	nhận	công	nghệ	rõ	ràng	là
vô	hạn.	Bạn	sẽ	không	thất	bại	vì	thiếu	đi	vị	trí	quan	trọng,	nhưng	để	có	thể	đạt	được	một
cách	an	toàn	thực	sự	là	một	thử	thách	và	thậm	chí	để	thành	công	lại	là	một	thử	thách	lớn
hơn	nữa.
	Chúc	may	mắn!
	GEOFFREY	MOORE
Lời	cảm	ơn
Ebook	miễn	phí	tại	:	www.Sachvui.Com
Cuốn	sách	này	là	nỗ	lực	thu	thập	kiến	thức	trong	bốn	năm	làm	tư	vấn	kể	từ	khi	cuốn
Crossing	the	Chasm	được	xuất	bản.	Nguồn	kiến	thức	gồm	một	lượng	nhỏ	các	tài	liệu	đã
được	xuất	bản	mà	tôi	không	hề	lưu	lại	hay	chú	thích	ở	cuối	trang,	và	nhiều	thư	tin	tức
công	nghiệp	giá	trị	của	Dick	Shaffer,	Jeff	Tarter	và	Seymour	Merrin	cùng	với
Computerworld	và	PC	Week	đã	cập	nhật	cho	tôi	tin	tức	về	ngành	công	nghiệp	nói	chung.
Nhưng	phần	lớn	kiến	thức	tôi	có	được	là	từ	các	đồng	nghiệp	và	khách	hàng	của	mình.	Về
phía	đồng	nghiệp,	các	cộng	sự	của	tôi,	Paul	Wiefels,	Tom	Kippola	và	Mark	Cavender	đều
đã	đóng	góp	rất	lớn	vào	công	trình	này	ở	mọi	giai	đoạn,	chia	sẻ	ý	tưởng,	nhận	xét	các	khái
niệm,	đưa	ra	các	ví	dụ,	và	nhìn	chung	đã	chỉ	đường	cho	tôi	khi	tôi	lạc	hướng.	Với	những
cố	gắng	đó	của	họ	mà	tôi	vẫn	lạc	đường	thì	đó	không	phải	là	do	họ	thiếu	cố	gắng.
Tôi	cũng	muốn	gửi	lời	cảm	ơn	tới	các	đồng	nghiệp	của	tôi	ở	bên	kia	bán	cầu,	tại	Cộng	hòa
Nam	Phi,	những	người	đã	ứng	dụng	hệ	phương	pháp	luận	Chasm	Group	(Nhóm	vực	thẳm)
vào	ngành	công	nghệ	mới	nổi	của	đất	nước	đó:	Adriaan	Joubert,	Renier	Balt,	Herman
Malan	và	Johan	Visagie.
Cùng	với	các	cộng	sự	này	là	những	đồng	nghiệp	không	chính	thức,	rất	nhiều	trong	số	họ	là
những	nhà	tư	vấn	đã	bớt	thời	gian	từ	công	việc	kinh	doanh	của	họ	để	nhận	xét	và	phát
triển	các	tranh	luận	của	cuốn	sách	này.	Họ	gồm	có	con	gái	tôi	Margaret	Moore	tại	Regis
McKenna	Inc.,	Paul	Johnson,	nhà	phân	tích	tài	chính	của	Robertson	Stephens,	Tom
Kucharvy	của	Summit	Partners,	Charles	Dilisio	của	KPMG	Peat	Marwick,	Tom	Byers,
giờ	là	một	giáo	sư	xấc	xược	của	Stanford,	Andy	Salisbury,	nhà	tư	vấn	độc	lập,	Tony
Morris	cùng	với	hãng	riêng	của	mình	và	Ann	Badillo,	Bruce	Silver,	Phillip	Lay,	Brett
Bullington	và	David	Dunn-Rankin.	Nhóm	trợ	giúp	khác	gồm	những	đồng	nghiệp	cũ	ở
Regis	McKenne	Inc.	là	Greg	Ruff,	Page	Alloo,	Glenn	Helton,	Rosemary	Remacle,	Karen
Lippe,	và	Doug	Molitor.	Tất	cả	chúng	tôi	đều	đã	chứng	minh	rằng	không	thể	làm	việc	cho
ai	khác	ngoài	chính	bản	thân	chúng	tôi	–	điều	này	không	làm	ngạc	nhiên	bất	kỳ	ai	tại	RMI.
Và	một	phần	ba	là	từ	những	đồng	nghiệp	trong	lĩnh	vực	quan	hệ	công	chúng	bao	gồm
Sabrina	Horn,	Maureen	Blanc,	Simone	Otus	và	Pam	Alexander.
Tôi	cũng	nhận	được	những	ủng	hộ	sâu	sắc	từ	cộng	đồng	vốn	liên	doanh	gồm	các	hãng	của
Accel	Partners,	The	Charles	River	Group,	Atlas	Partners,	St.	Paul	Venture	Capital,	The
Mayfield	Fund	và	Institutional	Venture	Partners.	Tôi	mang	một	món	nợ	đặc	biệt	với	tập
đoàn	Institutional	Venture	Partners	vì	đã	ấp	ủ	Nhóm	vực	thẳm	trong	văn	phòng	làm	việc
của	họ	hơn	một	năm,	và	tôi	muốn	chuyển	lời	cảm	ơn	chân	thành	tới	Reid	Dennis,	Pete
Thomas	và	Norm	Fogelsong	vì	sự	quan	tâm	tận	tình	của	họ.
Việc	tham	gia	vào	ban	ngành	của	các	công	ty	cũng	đã	mang	lại	cho	tôi	rất	nhiều	bài	học,
và	tôi	đặc	biệt	muốn	gửi	lời	cảm	ơn	tới	Carl	Herrmannvaf	Walt	Pounds	của	Solbourne,
Tom	Quinn	của	Gyration	và	Richard	Furse	của	PC	Upgrades.
Và	đây	là	lời	cảm	ơn	của	tôi	dành	cho	các	khách	hàng	của	mình.	Trong	khi	đồng	nghiệp	tư
vấn,	bạn	bè	hỗ	trợ	thì	khách	hàng	đã	dạy	bảo	tôi.	Tôi	đã	có	đặc	ân	được	làm	việc	với	gần
một	trăm	nhóm	khách	hàng	khác	nhau	trong	bốn	năm	vừa	qua,	những	người	đã	mang	đến
cho	mối	quan	hệ	của	chúng	tôi	không	chỉ	rất	nhiều	rắc	rối	mà	còn	cả	hiểu	biết	để	giải
quyết	những	vấn	đề	đó.	Trong	số	những	người	này	có	những	nhóm	người	của	Hewlett	–
Packard,	có	quá	nhiều	người	để	kể	tên	từng	cá	nhân,	đã	mang	lại	một	ảnh	hưởng	đặc	biệt
với	cuốn	sách	này	cũng	như	đã	chiếm	một	vị	trí	đặc	biệt	trong	trái	tim	tôi.	Tôi	chỉ	muốn
cảm	ơn	Bonnie	Paradies	và	Darleen	Bevin	vì	đã	giúp	hình	thành	mối	quan	hệ	toàn	diện
này.	Đây	là	một	phần	thưởng	kỳ	diệu	đối	với	tôi	và	tôi	thực	sự	trân	trọng	nó.
Các	cá	nhân	không	phải	là	khách	hàng	cũng	quá	nhiều	mà	không	nghi	ngờ	gì	việc	tôi	có
thể	sẽ	không	nhận	ra	được	những	người	xứng	đáng.	Trong	số	những	người	xuất	hiện	lập
tức	trong	suy	nghĩ	của	tôi,	tôi	muốn	cảm	ơn	đặc	biệt	đến	Steve	Jobs	của	NeXT	Inc.,	Scott
Silk	của	Unisys,	Jeff	Miller	và	Rob	Reid	của	Documentum,	Dave	và	Al	Duffield	của
PeopleSoft,	Bernard	Hulme	của	SCO,	Dominic	Orr	của	bay	Network,	Peter	Strub	của
AT&T,	Gerry	Greeve	của	Intel,	Mark	Hoffman	và	Bob	Epstein	của	Sybase,	Richard	Probst
và	Stew	Plock	của	Sun,	Franki	D’Hoore	và	Evert	Polak	của	ASM	Lithography,	Dan
Metzget	của	Lawson	Software,	Pat	Maley	của	Client	Systems,	Heather	McKenzie	của
Crystal	Services,	Rob	Reis	của	Savi,	và	Al	Miksch	của	Tektronix.
Với	những	người	này	và	những	người	tôi	quên	chưa	kể	tên	nhưng	đều	có	ý	nhắc	đến,	tôi
xin	cảm	ơn	những	thử	thách,	hiểu	biết	và	tình	bạn	mà	các	bạn	đã	mang	đến	cho	tôi.
Và	sau	cùng	là	những	người	đã	hỗ	trợ	tác	giả	ở	giữa	chặng	đường	viết	lách.	Họ	là	Jim
Levine,	đại	diện	văn	chương	và	Kristen	Sandberg,	biên	tập	của	tôi.	Tại	Nhóm	vực	thẳm
công	việc	này	được	giao	cho	một	trong	những	cộng	sự	sáng	giá	nhất	mà	ai	cũng	mong	có
là	Angelynn,	Hanley.	Và	nhiều	nơi	khác	nữa
Một	người	nữa	là	Marie,	người	đã	tiếp	tục	biến	cuộc	sống	của	tôi	thành	một	chuyến	phiêu
lưu	sau	nhiều	năm	chung	sống.	Marie	chính	là	người	đã	làm	cho	tất	cả	mọi	thứ	có	ý	nghĩa
đến	phút	cuối	cùng,	và	ngắm	nhìn	thế	giới	qua	đôi	mắt	của	mình	rồi	kể	lại	cho	tôi	hàng
ngày.	Cùng	làm	công	việc	này	với	Marie	là	ba	đứa	con	đáng	yêu	của	chúng	tôi,	Margaret,
Michael,	và	Anna.	Tôi	thực	sự	đã	được	ban	phước	lành	và	vui	mừng	vì	điều	đó.
Lời	giới	thiệu
Khi	viết	một	cuốn	sách	tôi	thường	để	dành	phần	giới	thiệu	đến	cuối	cùng	với	suy	nghĩ	là
một	khi	có	thể	thấy	được	nơi	bạn	đã	đến	thì	sẽ	dễ	dàng	hơn	khi	nói	cho	mọi	người	biết	bạn
sẽ	đi	đâu.	Nhưng	để	viết	được	lời	giới	thiệu	thứ	hai	sau	bốn	năm	kể	từ	lần	xuất	bản	lần	đầu
tiên	–	thì	đây	là	một	ưu	đãi	đặc	biệt.	Vì	thế	tôi	sẽ	tập	hợp	và	trả	lời	các	ý	kiếnphản	hồi	của
rất	nhiều	người,	tất	cả	chỉ	để	không	phải	viết	một	cuốn	sách	khác	nữa!	Đây	thực	sự	là	một
cách	rất	tiết	kiệm	thời	gian.
Ý	kiến	phản	hồi	về	Inside	the	Tornado	thực	sự	rất	đáng	đọc.	Ngành	công	nghệ	cao,	đặc
biệt	là	tại	Mỹ	đã	thâu	tóm	mọi	khái	niệm	then	chốt	của	ngành	này	và	biến	nó	thành	từ	ngữ
ẩn	dụ	cốt	lõi	thông	dụng	cho	việc	đánh	giá	sự	trưởng	thành	của	các	thị	trường	mới	nổi	và
tình	trạng	của	các	nhà	cung	cấp	trong	các	thị	trường	đó.	Nhóm	vực	thẳm	đã	tạo	nền	tảng
cho	cuốn	sách	này	trong	lần	phát	hành	đầu	tiên	và	đã	tăng	số	đối	tác	từ	ba	lên	sáu	đối	tác
và	ngày	nay	chúng	tôi	vẫn	đang	trong	quá	trình	bổ	sung	thêm	các	chi	nhánh.	Thực	tế	đó
dần	càng	mang	tính	quốc	tế	với	việc	cuốn	sách	được	dịch	sang	tiếng	Trung,	Nhật,	Hàn,
Pháp,	Đức	và	Bồ	Đào	Nha,	cùng	với	lượng	khách	hàng	trên	sáu	châu	lục	và	các	chi	nhánh
nằm	rải	rác	trên	ba	châu.	Cuốn	sách	này	cũng	được	coi	là	giáo	trình	tiêu	chuẩn	tại
Stanford,	Harvard,	MIT,	Northwestern	và	các	trường	kinh	doanh	và	kỹ	thuật	khác,	để	rồi
một	thế	hệ	mới	của	các	doanh	nhân	xuất	hiện	trên	thị	trường	đều	thành	thạo	với	các	ý
tưởng	của	mình.	Thật	khó	cho	tôi	để	có	thể	tưởng	tượng	ra	việc	một	tác	giả	yêu	cầu	điều
gì	nhiều	hơn	thế,	và	tôi	rất	biết	ơn	những	phản	hồi	này.
Mặc	dù	nói	vậy,	các	phản	hồi	sẽ	không	mang	lại	nhiều	hiệu	quả	nếu	như	không	chỉ	ra
được	các	cơ	hội	cải	thiện.	Rõ	ràng	là	mọi	mô	hình	trong	cuốn	sách	này	đều	đã	trải	qua	một
số	mức	độ	biến	hóa	trong	bốn	năm	qua,	vì	áp	lực	của	các	cam	kết	tư	vấn	trong	thế	giới
thực	đã	vạch	trần	được	các	mâu	thuẫn	và	sai	lầm.	Trong	khoảng	thời	gian	này,	tôi	và	các
đồng	nghiệp	của	mình	có	thể	đưa	những	kiến	thức	này	vào	trong	các	cập	nhật	trong	thư
viện	các	slide	Powerpoint	của	mình.	Các	kiến	thức	này	vẫn	chưa	vượt	quá	giới	hạn	của
mình,	dù	chắc	chắn	rằng	điều	đó	cuối	cùng	rồi	sẽ	xảy	ra,	ở	một	mức	độ	nào	đó	tôi	sẽ	nhắc
lại	điều	này	trong	một	ấn	bản	sửa	đổi	và	kiểm	tra	nền	tảng	của	ngành	công	nghiệp	này	một
lần	nữa.
Tuy	nhiên	đã	có	một	làn	sóng	thay	đổi	lớn	trong	hình	thức	của	Internet	và	sự	xuất	hiện	của
thương	mại	điện	tử	cần	phải	được	đề	cập	đến	vào	lúc	này.	Nhưng	trước	khi	làm	điều	đó	tôi
phải	cảnh	báo	rằng:	để	áp	dụng	được	các	ý	tưởng	trong	cuốn	sách	này	vào	thị	trường
Internet,	tôi	sẽ	giả	định	rằng	các	bạn	là	những	người	đã	quen	thuộc	với	thị	trường	đó!	Trừ
khi	bạn	là	một	người	sáng	suốt,	điều	này	có	vẻ	mang	chút	gì	đó	tự	phụ.	Do	đó,	trừ	khi	bạn
đang	đọc	cuốn	sách	này	lần	thứ	hai,	trước	hết	hãy	để	tôi	chào	mừng	các	bạn,	thứ	hai	là	nói
lời	cám	ơn	vì	đã	mua	cuốn	sách	này	và	dành	thời	gian	để	đọc;	và	thứ	ba	là	đề	nghị	các	bạn
hãy	gấp	ngay	trang	này	lại	và	đọc	luôn	Chương	1.	Sau	đó,	khi	kết	thúc	cuốn	sách,	nếu	vẫn
còn	mong	muốn	tìm	hiểu,	hãy	quay	trở	lại	và	hoàn	thành	phần	đọc	tại	đây,	hãy	coi	phần
giới	thiệu	như	một	lời	chào	sau	cuối.
[Chen	ngang,	trong	khi	những	độc	giả	đọc	lần	đầu	nghiên	cứu	tỉ	mỉ	phần	còn	lại	của	cuốn
sách	thì	những	độc	giả	khác	chuyển	ngay	đến	đoạn	tiếp	theo.]
Bạn	đây	rồi.	Chào	mừng	bạn	đã	quay	trở	lại.	OK,	vì	giờ	chúng	ta	đều	có	chung	một	nền
tảng,	hãy	cùng	tập	trung	vào	câu	hỏi	then	chốt	thực	sự:	theo	như	phần	mục	lục,	trong	toàn
bộ	bản	thảo	của	Inside	the	Tornado,	Internet	được	nhắc	đến	chính	xác	ba	lần.	Làm	thế	nào
mà	tôi	có	thể	bỏ	qua	cái	được	cho	là	sẽ	trở	thành	cơn	lốc	lớn	nhất	mọi	thời	đại?	Tất	cả
những	gì	tôi	có	thể	nói	rằng	đó	là	một	món	quà	kỳ	diệu.
Nhưng	tôi	lại	biện	hộ	rằng,	hạn	chót	nộp	bản	thảo	là	tháng	6	năm	1995,	tròn	sáu	tháng
trước	khi	Netscape	phát	hành	Navigator	1.0.	Vào	thời	điểm	đó,	chắc	chắn	Internet	sẽ	là
“điều	vĩ	đại	tiếp	theo”,	nhưng	tôi	lại	không	hề	có	một	chút	ý	niệm	nào	về	việc	Internet
diễn	ra	nhanh	và	toàn	diện	đến	vậy.
Khi	viết	điều	này	thì	đã	gần	cuối	năm	1998,	và	không	có	một	ngành	nào	trong	nề ... hiến	thắng	trong
một	cơn	bão	sau	thì	bạn	nên	chọn	sự	gián	đoạn.
3.	Các	cơn	bão	loại	trừ	dịch	vụ	chứ	không	tạo	ra	nó
Có	lẽ	người	bị	tổn	hại	nặng	nề	nhất	trong	cơn	bão	đang	diễn	ra	của	ngành	PC	là	kênh	buôn
bán	PC,	bao	gồm	những	công	ty	có	nhiều	tham	vọng	như	Computerland	và	Businessland.
Mỗi	năm	cơn	bão	biến	bộ	giải	pháp	PC	thành	hàng	hóa	nhiều	hơn	đã	loại	trừ	nhu	cầu	về
chuyên	môn	mà	các	công	ty	này	đã	luôn	dùng	làm	chỗ	dựa	kinh	doanh	chính	của	mình.
Khả	năng	kênh	này	có	thể	kiếm	được	lợi	nhuận	mà	nó	cần	từ	các	dịch	vụ	mà	nó	biết	cách
cung	cấp	đã	bị	hủy	hoại	theo	một	cách	chết	người.
Vào	phút	cuối,	Businessland	đã	thực	hiện	một	bước	tiến	mạnh	trong	việc	tự	biến	đổi	thành
một	nhà	cung	cấp	dịnh	vụ	để	kinh	doanh.	Chiến	lược	là	hòa	vốn	về	sản	phẩm	và	tạo	lợi
nhuận	với	dịch	vụ.	Đây	không	phải	là	một	phản	ứng	khác	thường	vào	cuối	cơn	bão	hay
trong	các	tình	huống	của	giai	đoạn	Phố	Chính	khi	mà	việc	biến	sản	phẩm	thành	hàng	hóa
đã	làm	xói	mòn	lợi	nhuận	–	do	chứng	kiến	chiến	lược	của	rất	nhiều	các	công	ty	máy	tính
cỡ	lớn	và	cỡ	nhỏ	tự	chuyển	mình	thành	những	nhà	tích	hợp	hệ	thống.	Không	may	là	điều
này	không	hoạt	động	hiệu	quả.	Điểm	mấu	chốt	của	việc	biến	sản	phẩm	thành	hàng	hóa	là
tạo	ra	mức	giá	thị	trường	mới,	và	thị	trường	lại	miễn	cưỡng	trao	trả	lại	những	đồng	đô	la
khó	kiếm	này	cho	bất	kỳ	loại	dịch	vụ	nào.
Trong	tình	thế	này,	chiến	lược	của	Businessland	đã	bị	thất	bại,	cũng	như	chiến	lược	của
nhiều	nhà	buôn	PC	khác.	Thị	trường	giờ	về	cơ	bản	chỉ	ủng	hộ	ba	thể	chế	liên	hệ	với	khách
hàng:	các	cửa	hàng	lớn	(superstores)	giành	chiến	thằng	trong	trò	chơi	hàng	hóa	hóa;	các
cửa	hàng	VAR	nhỏ	(boutique	VARs)	giành	chiến	thắng	trong	trò	chơi	dịch	vụ	gia	tăng	giá
trị	bằng	cách	tìm	ra	các	giải	pháp	cho	các	nhu	cầu	khuyết	mà	vẫn	chưa	thua	trong	việc
hàng	hóa	hóa;	và	những	nhà	buôn	bán	PC	truyền	thống	(traditional	PC	dealers)	đã
chuyển	buôn	bán	từ	trong	nước	ra	nước	ngoài.	Đây	là	ba	vị	trí	bền	vững	trong	cơn	bão.	Vị
trí	không	bền	vững	là	trở	thành	một	“nhà	tích	hợp”	những	thứ	được	biết	là	đã	được	tích
hợp	rồi.	Đây	là	chiến	lược	chống	lại	cơn	bão.	
4.	Đừng	đánh	cuộc	vào	việc	ngăn	cản	cơn	bão
Vào	cuối	những	năm	80	thị	trường	PC	đã	trải	qua	một	cuộc	khủng	hoảng	vì	lần	đầu	tiên
chuẩn	hệ	điều	hành	lâm	vào	tình	thế	khó	khăn.	Ban	đầu,	mọi	người	đều	chắc	chắn	rằng
chuẩn	tiếp	theo	sẽ	là	OS/2.	Sau	đó	Windows	càng	ngày	càng	có	khả	năng.	Phải	phát	triển
không	chỉ	một	mà	hai	hệ	điều	hành	chưa	trưởng	thành	đã	tạo	ra	áp	lực	nặng	nề	lên	nguồn
tài	nguyên	của	những	nhà	cung	cấp	phần	mềm	độc	lập	(ISVs)	và	rất	nhiều	trong	số	đó	bao
gồm	Lotus	và	WordPerfect	đã	chựa	chọn	chỉ	ủng	hộ	OS/2.
Ban	đầu,	đây	là	một	chiến	lược	đúng	đắn,	nhưng	khi	tầm	cỡ	của	Windows	trong	thị	trường
gia	tăng,	không	công	ty	nào	có	phản	ứng	là	sẽ	chuyển	đổi	nỗ	lực	phát	triển	của	mình.	Cuối
cùng	điều	này	dẫn	đến	việc	trao	cho	Microsoft	lợi	thế	trong	hai	năm	về	thị	trường	ứng
dụng	Windows	dành	cho	bộ	xử	lý	văn	bản	và	bảnh	tính.	Điều	này	đã	cho	công	ty	đủ	thời
gian	để	nắm	lấy	vị	trí	khỉ	đột	trong	hai	dòng	sản	phẩm	này	khiến	WordPerfect	lâm	vào
tình	trạng	khốn	đốn	(sau	đó	bị	mua	lại	bởi	Novell)	và	khiến	Lotus	bị	tổn	thương	nghiêm
trọng.	Sao	hai	công	ty	này	có	thể	để	điều	đó	xảy	ra?
Cả	hai	công	ty	đều	là	nạn	nhân	của	việc	phủ	nhận	cơn	bão.	Lý	luận	cho	chiến	lược	của	họ
rất	đơn	giản.	Nếu	chúng	tôi	chuyển	vị	trí	dẫn	đầu	về	xử	lý	văn	bản	và	bảng	tính	cho
Windows,	chúng	tôi	sẽ	rất	tốn	kém	với	nhiều	công	việc	phát	triển	hơn,	và	chúng	tôi	sẽ	tụt
lại	phía	sau	Microsoft.	Nếu	chúng	tôi	không	giao	phần	mềm	của	mình	cho	Windows,	nếu
chúng	tôi	kiên	trì	trong	việc	khẳng	định	OS/2	là	chuẩn	đúng,	Windows	sẽ	không	hoàn
thiện	được	sản	phẩm	đầy	đủ,	và	thị	trường	sẽ	buộc	Microsoft	phải	sử	dụng	OS/2	mà	chúng
tôi	đang	dẫn	đầu.
Chiến	lược	này	có	hiệu	quả	trong	một	thời	gian.	Đặc	biệt	là	khi	Windows	2.2	thất	bại	trên
thị	trường	do	OS/2	1.1	ít	nhất	cũng	tượng	trưng	cho	một	sản	phẩm	đầy	đủ	tốt,	và	bởi	vì
Windows	không	được	Lotus	và	WordPerfect	ủng	hộ.	Với	hai	ứng	viên	hùng	mạnh	cạnh
tranh	để	trở	thành	một	chuẩn	duy	nhất,	những	khách	hàng	thực	dụng	không	chắc	chắn
được	ai	sẽ	giành	chiến	thắng.	Do	đó	họ	làm	tất	cả	những	gì	mà	những	người	thực	dụng
khôn	ngoan	làm	trong	tình	huống	đó	–	đợi.
Nhưng	khi	Windows	3.0	xuất	hiện	thì	đã	rất	rõ	ràng	rằng	phần	lớn	những	nhà	cung	cấp
phần	mềm	độc	lập	đang	tập	hợp	lại	xung	quanh	nó,	chứ	không	phải	OS/2	và	Microsoft
đang	cung	cấp	những	sản	phẩm	rất	hùng	mạnh	về	xử	lý	văn	bản	và	bảng	tính.	Ở	mức	độ
này	Lotus	và	WordPerfect	trung	thành	với	chiến	lược	của	họ	trong	vô	vọng.	Họ	phủ	nhận
cơn	bão	bởi	vì	họ	không	muốn	nó	xảy	ra.	Các	nhà	tâm	lý	cho	chúng	tôi	biết	rằng	chiến
lược	phủ	nhận	không	bao	giờ	có	thể	thành	công	và	sẽ	phải	trả	một	cái	giá	rất	đau	đớn.
Với	giả	định	rằng	bạn	có	nguồn	tài	nguyên	lớn,	chiến	lược	giành	chiến	thắng	là	phân	bổ	số
tiền	đánh	cuộc	của	mình	ngay	từ	đầu	mỗi	cuộc	đua	hệ	thống	mở	và	sau	đó	chuyển	chúng
từ	những	người	thất	bại	sang	kẻ	chiến	thắng	mới	xuất	hiện.	Đó	là	khi	bạn	thấy	một	kẻ	thay
thế	chậm	lại	phía	sau,	hãy	loại	bỏ	nó	ngay	lập	tức	và	đầu	tư	lại	nguồn	lực	đó	vào	kẻ	đang
giành	chiến	thắng.	Chiến	lược	này	có	hiệu	quả	vì	trong	một	cơn	bão	việc	nhìn	thấy	kẻ	thất
bại	sẽ	dễ	dàng	hơn	việc	lựa	chọn	người	chiến	thắng	rất	nhiều.	Bạn	tiếp	tục	quy	trình	loại
trừ	này	cho	đến	khi	chỉ	còn	lại	một.	Nhưng	bạn	không	có	thời	gian	để	rơi	vào	cái	bẫy	của
hi	vọng.	Đừng	đánh	bạc.	Hãy	chơi	trò	cá	ngựa,	nhận	phần	thua	(hoặc	thắng)	và	tiếp	tục.
Cuối	cùng,	nếu	bạn	không	có	nguồn	tài	nguyên	này,	nếu	bạn	không	thể	chọn	nhiều	con
ngựa	cùng	một	lúc,	thì	việc	kinh	doanh	này	có	thể	chẳng	là	vấn	đề	gì	cả.	Chắc	chắn	là	cá
cược	là	sai	và	bạn	sẽ	bỏ	lỡ	mất	cơ	sở	của	cơn	bão,	nhưng	với	quy	mô	của	bạn	mà	bước
vào	cơn	bão,	bạn	không	thể	trở	thành	khỉ	đột	dù	thế	nào	đi	nữa.	Vì	thế	bỏ	lỡ	cơn	bão
không	phải	là	thảm	họa	với	bạn.	Thực	tế	thì	có	thể	sẽ	có	lợi	ích	tiềm	ẩn,	vì	trong	một	sân
chơi	nhỏ	hơn,	bạn	có	thể	sẽ	trở	thành	kẻ	dẫn	đầu	thị	trường.
Chiến	lược	của	Apple’s	Macintosh	có	phải	là	một	sai	lầm	về	cơn	bão?
Một	trong	những	trò	chơi	phòng	khách	được	yêu	thích	trong	Silcon	Valley	là	chiến	lược	vị
khách	thứ	hai	của	Apple’s	Macintosh	ngay	từ	lúc	nó	được	bắt	đầu.	Rất	nhiều	người	sẽ
tranh	luận	rằng	thực	sự	thì	đó	là	một	chuỗi	sai	lầm	về	cơn	bão.	Tôi	muốn	kết	thúc	tranh
luận	về	chiến	lược	trong	cơn	bão	bằng	cách	tranh	luận	về	mặt	ngược	lại	của	vấn	đề.
Trước	tiên,	hãy	cùng	làm	rõ	về	chiến	lược	của	Apple.	Apple	chọn	cách	không	ngăn	cản
cơn	bão	PC	phát	triển	–	không	cản	đường	–	nhưng	đồng	thời	cũng	không	trực	tiếp	tham
gia	vào	cơn	bão.	Thay	vì	thế	Apple	trở	thành	nhà	cung	cấp	lớn	duy	nhất	quyết	định	không
tương	thích	với	IBM.	Hơn	nữa,	mặc	dù	đã	thực	hiện	rất	nhiều	lần,	Apple	chưa	bao	giờ	cấp
phép	phần	mềm	hệ	điều	hành	của	mình	mãi	cho	đến	năm	1994	sau	khi	cơn	bão	đã	qua	đi
rất	lâu.	Thay	vì	thế,	Apple	quyết	định	tiến	hành	phương	pháp	tiếp	cận	có	giá	trị	gia	tăng
cao	hơn	để	tiến	tới	phát	triển	thị	trường.
Hậu	quả	của	một	chiến	lược	như	vậy	trong	cơn	bão	là	gì?	Đây	là	những	gì	mô	hình	dự
đoán:
•	Bạn	sẽ	bán	hết	mọi	thứ	bạn	có	thể	tạo	ra.	Điều	này	đúng	với	mọi	nhà	cung	cấp	trong	cơn
bão,	do	đó	cũng	sẽ	đúng	với	bạn.
•	Bạn	sẽ	thu	được	những	khoản	lợi	trong	mơ	vì	bạn	không	chỉ	đang	bán	loại	sản	phẩm	có
nhu	cầu	cao,	mà	bạn	còn	gia	tăng	giá	trị	của	nó.
•	Bạn	sẽ	thua	một	ai	đó	trong	cuộc	chiến	bão	táp,	người	này	tiến	hành	chiến	lược
marketing	bình	dân:	hàng	hóa	hóa	và	giao	hàng.
•	Khi	cuộc	chiến	thị	phần	rõ	ràng	hơn,	với	chiến	thắng	của	một	công	ty	khác,	bạn	sẽ	bị	đá
ra	khỏi	cơn	bão	và	bị	cho	là	một	người	chơi	khuyết	hoặc	người	chơi	cấp	cao.
Nhìn	lại	thì	đây	dường	như	là	những	gì	đã	xảy	ra	với	Apple	trong	cuộc	cách	mạng	PC.
Apple	ban	đầu	bước	vào	thị	trường	PC	như	là	một	loại	sản	phẩm	chứ	không	phải	là	một
loại	thị	trường,	ít	nhất	là	đối	với	khu	vực	kinh	doanh.	Tại	sao	Apple	lại	không	thể	trở
thành	một	con	khỉ	đột	kinh	doanh?
Vào	lúc	đó	chỉ	có	một	công	ty	có	được	sự	cho	phép	của	thị	trường	để	bắt	đầu	một	cơn	bão
kinh	doanh	về	phía	khách	hàng	và	trở	thành	người	dẫn	đầu,	và	đó	là	IBM.	Không	ai	trong
đầu	thập	kỷ	80	lại	có	thể	tưởng	tượng	được	thị	trường	máy	tính	cỡ	lớn	lại	có	thể	bị	dẫn	dắt
và	thống	trị	bởi	một	ai	đó	không	phải	IBM,	do	đó	mọi	người	đang	trông	đợi	PC	của	IBM.
Cuối	cùng	IBM	cũng	bước	vào	thị	trường	và	ngay	từ	đầu	đã	bỏ	xa	Apple.	Nhưng	Apple	lại
không	thể	làm	được	gì,	do	đó	công	ty	–	theo	quan	điểm	của	tôi	là	rất	khôn	ngoan	–	đã	rút
khỏi	cơn	bão	đó	và	tự	thiết	lập	mình	như	một	nhà	dẫn	đầu	hùng	mạnh	thị	trường	khuyết
cho	các	thị	trường	đồ	họa,	thuyết	trình	kinh	doanh,	gia	đình	và	giáo	dục.	Do	đó	khi	các
tương	thích	của	IBM	đạt	được	hơn	80%	thị	phần	trong	thị	trường	PC	thì	Apple	cũng	đạt
được	thị	phần	thống	trị	tương	ứng	trong	các	thị	trường	khuyết	của	mình.
Vấn	đề	đặt	ra	là,	làm	vậy	thì	Apple	đã	thắng	hay	thua?	Tôi	cho	rằng	Apple	đã	có	cách	chơi
đúng	đắn.	Và	tôi	cũng	có	nhận	định	như	vậy	về	các	hành	động	của	nó	trong	vòng	tiếp	theo
của	cuộc	cạnh	tranh,	khi	thị	trường	thực	sự	hướng	tới	Apple	bằng	cách	nắm	bắt	chuẩn
Macintosh	GUI	(Graphical	User	Interface	–	Giao	diện	người	–	máy	đồ	họa).	Lúc	này
Apple	đã	có,	ít	nhất	là	về	mặt	lý	thuyết,	cơ	hội	để	hạ	gục	Windows	hoặc	ít	ra	cũng	phá	hủy
tầm	ảnh	hưởng	của	nó	bằng	cách	cấp	bằng	một	cách	rộng	rãi	phần	mềm	Mac	OS.	Nhiều
nhà	phần	tích	cho	rằng	nếu	Apple	đã	làm	vậy	thì	nó	đã	có	thể	tạo	ra	một	cơ	sở	thiết	lập
rộng	hơn	nhiều	cho	các	hệ	thống	tương	thích	Macintosh,	từ	đó	mang	lại	cho	những	ISV,
những	người	luôn	có	tình	cảm	đặc	biệt	với	Mac	nhiều	lý	do	hơn	để	phát	triển	vì	cơ	sở	đó.
Trong	khi	nhiều	nhà	phân	tích	phòng	xa	ngày	nay	chỉ	trích	Apple	vì	đã	không	làm	như
vậy,	lý	thuyết	về	cơn	bão	đã	dự	đoán	rằng	nó	có	thể	sẽ	không	có	được	ảnh	hưởng	mong
muốn.	Microsoft	với	tư	cách	là	nhà	dẫn	đầu	thị	trường	về	hệ	thống	DOS	có	thể	không	bao
giờ	bị	hạ	bệ	miễn	là	trong	bước	chuyển	về	phía	GUI	nó	duy	trì	được	độ	tương	thích	về	sau
với	cấu	trúc	sản	phẩm	của	cơ	sở	đã	được	thiết	lập	của	mình	–	miễn	là	nó	không	áp	chi	phí
chuyển	đổi	lên	phía	khách	hàng	hiện	tại	của	mình.	Apple	không	thể	đảm	bảo	điều	gì	tương
như	như	vậy	bởi	vì	không	giống	như	Microsoft,	Apple	không	bao	giờ	có	thể	kiểm	soát
được	chuẩn	DOS.
Có	nhiều	khả	năng	hơn	là	các	nỗ	lực	của	Apple	có	thể	đã	giống	với	tổ	hợp	thị	trường
(market	consortia)	mà	các	nhà	cung	cấp	bộ	vi	xử	lý	RISC	như	Sun	và	HP	đã	cố	gắng	xây
dựng	quanh	cấu	trúc	của	họ.	Solbourne	Computer,	nhà	cấp	phép	nổi	tiếng	hệ	điều	hành
của	Sun	giờ	không	còn	là	một	nhà	sản	xuất	máy	tính	nữa,	và	hai	người	được	cấp	phép	lớn
của	PA	RISC	chip	của	HP	là	Samsung	và	Hitachi	vẫn	chưa	đưa	ra	thị	trường	được	một	sản
phẩm	đáng	kể.	Cùng	lúc	đó,	những	nỗ	lực	này	có	thể	đã	tiêu	tốn	một	lượng	lớn	nguồn	lực
marketing	để	mang	lại	không	chút	giá	trị.	Biết	điều	này,	bước	đi	tốt	nhất	của	Apple	có	lẽ	là
cố	gắng	kiện	cáo	của	mình,	nhưng	sau	khi	thất	bại,	Apple	được	gắn	chặt	hơn	với	thị
trường	khuyết	của	mình.
Cơ	hội	thứ	ba	đã	đến	với	Apple,	một	cơn	bão	thứ	ba	sắp	đến,	và	lần	này	từ	một	thị	trường
mà	Apple	đã	chung	sức	tạo	lên	nhiều	hơn	bất	kỳ	một	công	ty	nào	khác:	thị	trường	máy
tính	gia	đình.	Liệu	lần	này	công	ty	có	chơi	khác	đi	so	với	những	lần	trước?	Với	từng	phiên
bản	liên	tiếp	của	Windows,	lợi	thế	của	Apple	trong	GUI	đang	dần	mờ	nhạt,	nhưng	nó	vẫn
có	lợi	thế	đáng	kể	trong	tích	hợp	Plug-and-Play	(cắm	vào	là	chạy)	vì	nó	có	cấu	trúc	hệ
thống	độc	quyền	mà	mình	kiểm	soát.	Điều	này	có	thể	chuyển	lợi	thế	cạnh	tranh	to	lớn
trong	cuộc	chiến	sang	cho	sự	hài	lòng	của	khách	hàng	tại	nhà.	Hơn	nữa,	chiến	lược	tiếp	thị
của	nó	luôn	có	hơn	một	cảm	nhận	của	khách	hàng	so	với	đối	thủ	cạnh	tranh.	Liệu	công	ty
có	thể	tạo	ra	điều	gì	bền	vững	từ	những	lợi	thế	này?
Tôi	không	dễ	dàng	thấy	được	cách	nào.	Những	nhà	cung	cấp	phần	mềm	độc	lập	vì	đã	cam
kết	sau	sắc	với	cấu	trúc	của	Microsoft	nên	không	thể	trao	cho	Apple	sự	hỗ	trợ	mà	nó	cần.
Lòng	trung	thành	của	ISV	với	Microsoft	không	nhất	thiết	vì	tình	yêu	mà	là	vì	những	cam
kết	về	cơ	sở	đã	được	thiết	lập,	kỳ	vọng	về	kênh	phân	phối	và	quy	mô	thị	trường.	Không	có
lòng	trung	thành	của	những	nhà	cung	cấp	phần	mềm	này,	không	nhà	cung	cấp	phần	cứng
nào	có	thể	phát	triển.	Apple	đã	thành	công	cho	đến	bây	giờ	là	vì	nó	đã	tạo	ra	được	cảm
hứng	cho	các	ISV	bằng	cách	kiên	trì	cải	tiến	bên	ngoài	khối	liên	minh
Microsoft/IBM/Compaq	và	bởi	vì	cho	đến	ngày	nay,	nó	vẫn	là	công	ty	máy	tính	cá	nhân
duy	nhất	đã	chứng	minh	được	giá	trị	khiêm	tốn	về	mặt	thẩm	mỹ.	Đây	là	những	điểm	mạnh
to	lớn	không	nên	bị	đánh	giá	thấp	như	những	lực	cạnh	tranh	đặc	biệt	là	trong	thị	trường
cho	gia	đình.	Nhưng	giờ	các	đối	thủ	cạnh	tranh	của	nó	đã	học	được	điều	này	và	vị	trí	của
Apple	ngày	càng	bị	tổn	hại	vì	phải	rút	lui	khỏi	cuộc	chiến.	Nó	luôn	thấy	mình	đang	thực
hiện	một	hành	động	rút	lui.	Đây	là	cái	giá	đau	đớn	cho	việc	không	giành	chiến	thắng	trong
trận	chiến	bão	táp.	Bài	học	ở	đây	là	một	khi	một	liên	minh	khỉ	đột	như	Microsoft	hoặc
Intel	được	thiết	lập,	sẽ	khó	hơn	rất	nhiều	để	trở	thành	một	con	tinh	tinh.
Cảnh	tượng	chiến	thắng	của	Apple	cũng	giống	như	chiến	lược	của	nước	Anh	trong	Thế
chiến	thứ	hai.	Từ	chối	hợp	tác	với	các	thế	lực	đen	tối,	giờ	nó	cần	phải	có	được	một	đồng
minh	hùng	mạnh	hơn	đối	thủ	của	mình,	một	ai	đó	mới	hơn	và	có	nguồn	lực	hơn	để	có	thể
dẫn	dắt	nó	vào	cuộc	chiến	máy	tính	gia	đình.	Đồng	minh	đó	không	thể	đến	từ	ngành	công
nghiệp	máy	tính,	mà	từ	viễn	thông,	giải	trí,	xuất	bản	hoặc	nhiếp	ảnh.	Ngày	nay,	dù	được
coi	là	kẻ	dẫn	đường	thì	cả	bốn	lĩnh	vực	kể	trên	đều	đang	tạo	ra	nhiều	khói	hơn	là	lửa,
nhưng	với	sự	dẫn	đầu	của	Apple	thì	điều	đó	có	thể	thay	đổi.	Ở	mức	độ	này,	sự	xâm	nhập
của	họ	ít	nhất	cũng	tạo	ra	một	trò	chơi	mà	kết	quả	của	nó	không	được	xác	định	trước.	Đã
có	lúc	Apple	đã	có	được	cơ	hội	như	thế.
TÓM	TẮT:	Cơn	bão	vs.	Sân	chơi	bóng	gỗ
Bài	học	quan	trọng	nhất	của	chương	này	là	các	nhân	tố	thành	công	quyết	định	của	chiến
lược	trong	cơn	bão	lốc	là	hoàn	toàn	ngược	lại	so	với	trong	sân	chơi	bóng	gỗ.	Kết	quả	là,
các	công	ty	có	được	thành	công	to	lớn	trong	sân	chơi	bóng	gỗ	và	kiên	trì	với	phương	thức
hoạt	động	đã	mang	lại	cho	họ	thành	công	cho	đến	giờ	buộc	phải	trở	thành	người	chơi	ở
vòng	hai	của	cơn	bão	và	đóng	vai	trò	ngày	càng	không	quan	trọng	khi	thị	trường	phát
triển.
Đây	là	tóm	tắt	về	những	trái	ngược	then	chốt:
Điều	mà	những	so	sánh	trên	đây	làm	rõ–	và	chúng	ta	cũng	sẽ	thấy	diều	tương	tự	vào	cuối
chương	tiếp	theo	giữa	cơn	bão	và	Phố	Chính	–	là	tuyệt	đối	quan	trọng	trong	việc	giành
được	sự	nhất	trí	quản	lý	về	việc	thị	trường	sẽ	ở	chỗ	nào	trong	Vòng	Đời	Tiếp	Nhận	Công
Nghệ.	Không	có	sự	nhất	trí	như	vậy,	các	phòng	ban	và	các	nhóm	làm	việc	có	thể	đình
công	dưới	khẩu	hiệu	đối	ngược,	trì	hoãn	công	việc	của	những	người	khác,	tạo	nghi	vấn
khắp	mọi	nơi	và	không	thể	nào	đoán	biết	được	phản	hồi	của	thị	trường.	Ngược	lại,	một	nỗ
lực	thông	thường	về	hướng	nào	–	dù	là	một	nỗ	lực	sai	–	cũng	nhanh	chóng	tạo	ra	những
kết	quả	tích	cực,	dù	dưới	dạng	chiến	thắng	tạm	thời	hay	sự	sửa	chữa	đúng	đắn	dẫn	tới
những	thành	công	về	sau.
Nhiệm	vụ	của	chúng	ta	là	có	được	một	cơ	chế	tốt	để	tạo	sự	nhất	trí	đó,	và	cuốn	sách	này	sẽ
đề	cử	một.	Trước	khi	quay	trở	lại,	chúng	ta	cần	nối	lại	điểm	thứ	ba	và	điểm	cong	cuối
cùng	trong	Chu	kỳ	sống	tiếp	nhận	công	nghệ,	quá	độ	từ	giai	đoạn	bão	táp	lên	giai	đoạn
Phố	Chính.