Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 1)
Sau hai lăm năm làm việc trong ngành công nghiệp máy tính, tôi đã chứng kiến ngành này
từ một phần nhỏ của nền kinh tế phát triển tới mức doanh thu trên một ngàn tỷ đô la và đã
len lỏi vào mọi ngóc ngách của cuộc sống. Làm cách nào mà chỉ trong một thời gian ngắn
ngành này lại có được sự thay đổi lớn đến như vậy?
Câu trả lời nằm trong một hiện tượng phát triển thị trường mà cuốn sách này gọi là
tornado (cơn lốc xoáy). Thuật ngữ này ám chỉ một giai đoạn ngắn phát triển siêu tốc khi
thị trường tăng trưởng ở tỷ lệ ba con số và các danh mục sản phẩm mới gia tăng cực
nhanh. Tại sao lại xảy ra điều này, điều này xảy ra như thế nào và các công ty phải làm gì
để tham gia vào hiện tượng này là chủ đề của cuốn sách này.
Xuất bản đầu tiên của cuốn sách này được viết vào giữa thập kỷ trước: thời điểm mà cơn
lốc máy tính lớn, máy tính nhỏ, PC, LAN, máy in laser và cơ sở dữ liệu quan hệ xuất hiện
rồi biến mất, khi cơn lốc Windows, máy in phun mực, và máy khách – máy chủ xuất hiện
đầy đủ, và khi cơn lốc điện thoại di động và Internet chỉ mới bắt đầu xuất hiện. Tại thời
điểm đó thế giới chỉ dường như là một con đường lốc xoáy lớn. Và sau đó chỉ còn lại bọt
bong bóng.
Bong bóng tượng trưng cho thị trường tài chính cuối cùng cũng hiểu được hiện tượng lốc
xoáy và quyết định định giá nó vào tương lai của thị trường chứng khoán, mà sau này
chúng ta gọi là dot.coms (những công ty kinh doanh mạng Internet) và một vài năm sau đó
là dot.bombs (những công ty thất bại trong việc kinh doanh mạng Internet). Sự tan vỡ ảo
tưởng này bắt nguồn từ việc vỡ bong bóng vẫn chưa hoàn toàn tiêu tan tại thời điểm viết
cuốn sách này, và đến lượt nó lại khiến cho mọi người băn khoăn liệu hiện tượng lốc xoáy
có không phải là một xu hướng nhất thời hay không. Tôi xin đảm bảo với các bạn rằng
không có gì chân thực hơn hiện tượng này.
Như bạn sẽ thấy trong cuốn sách này, giai đoạn lốc xoáy của sự phát triển thị trường bám
chặt vào những động lực đáng tin của Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ. Nó có thể theo
dõi một cách cụ thể hành vi của những người ra quyết định thực tế khi phải đối mặt với
một quyết định mua hàng có rủi ro cao. Bản chất của hành vi này là mong chờ những đồng
nghiệp theo chủ nghĩa thực dụng của họ dẫn đường trong việc quyết định có hay không
cam kết việc: họ sẽ làm theo bất cứ điều gì mà đồng nghiệp của họ làm.
Cách ra quyết định tập thể này tạo ra hai kết quả trái ngược nhau. Vào thời điểm bắt đầu
chu kỳ sống, khi rất ít người tiếp nhận công nghệ sẽ dẫn tới việc toàn bộ cộng đồng những
người theo chủ nghĩa thực dụng cảm thấy ngần ngại, và tạo ra một hiện tượng phát triển
thị trường mà tôi gọi là chasm (vực thẳm). Crossing the Chasm (Vượt qua vực thẳm) là
cuốn sách đầu tiên của tôi miêu tả cách các nhà cung cấp tự tìm cách thoát ra khỏi cơn
lặng sóng này. Ngược lại, một khi đã có đủ khách hàng tiếp nhận công nghệ, cán cân sẽ
chuyển sang phía bên kia, và giờ hiệu ứng tập thể hoạt động theo chiều đối ngược. Điều
này tạo ra cơn lốc xoáy, và do đó Inside the Tornado – Trong cơn lốc xoáy tự cho mình là
người bạn đồng hành của những người tiền nhiệm.
Tóm tắt nội dung tài liệu: Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 1)
![Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 1) Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 1)](https://s1.tailieuthamkhao.vn/vf210s84mt837qf9/thumb/2021/11/21/lam-giau-tren-mang-bang-cac-cong-cu-phan-1_3ZeUJJLSob.jpg)
Lời tác giả Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Sau hai lăm năm làm việc trong ngành công nghiệp máy tính, tôi đã chứng kiến ngành này từ một phần nhỏ của nền kinh tế phát triển tới mức doanh thu trên một ngàn tỷ đô la và đã len lỏi vào mọi ngóc ngách của cuộc sống. Làm cách nào mà chỉ trong một thời gian ngắn ngành này lại có được sự thay đổi lớn đến như vậy? Câu trả lời nằm trong một hiện tượng phát triển thị trường mà cuốn sách này gọi là tornado (cơn lốc xoáy). Thuật ngữ này ám chỉ một giai đoạn ngắn phát triển siêu tốc khi thị trường tăng trưởng ở tỷ lệ ba con số và các danh mục sản phẩm mới gia tăng cực nhanh. Tại sao lại xảy ra điều này, điều này xảy ra như thế nào và các công ty phải làm gì để tham gia vào hiện tượng này là chủ đề của cuốn sách này. Xuất bản đầu tiên của cuốn sách này được viết vào giữa thập kỷ trước: thời điểm mà cơn lốc máy tính lớn, máy tính nhỏ, PC, LAN, máy in laser và cơ sở dữ liệu quan hệ xuất hiện rồi biến mất, khi cơn lốc Windows, máy in phun mực, và máy khách – máy chủ xuất hiện đầy đủ, và khi cơn lốc điện thoại di động và Internet chỉ mới bắt đầu xuất hiện. Tại thời điểm đó thế giới chỉ dường như là một con đường lốc xoáy lớn. Và sau đó chỉ còn lại bọt bong bóng. Bong bóng tượng trưng cho thị trường tài chính cuối cùng cũng hiểu được hiện tượng lốc xoáy và quyết định định giá nó vào tương lai của thị trường chứng khoán, mà sau này chúng ta gọi là dot.coms (những công ty kinh doanh mạng Internet) và một vài năm sau đó là dot.bombs (những công ty thất bại trong việc kinh doanh mạng Internet). Sự tan vỡ ảo tưởng này bắt nguồn từ việc vỡ bong bóng vẫn chưa hoàn toàn tiêu tan tại thời điểm viết cuốn sách này, và đến lượt nó lại khiến cho mọi người băn khoăn liệu hiện tượng lốc xoáy có không phải là một xu hướng nhất thời hay không. Tôi xin đảm bảo với các bạn rằng không có gì chân thực hơn hiện tượng này. Như bạn sẽ thấy trong cuốn sách này, giai đoạn lốc xoáy của sự phát triển thị trường bám chặt vào những động lực đáng tin của Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ. Nó có thể theo dõi một cách cụ thể hành vi của những người ra quyết định thực tế khi phải đối mặt với một quyết định mua hàng có rủi ro cao. Bản chất của hành vi này là mong chờ những đồng nghiệp theo chủ nghĩa thực dụng của họ dẫn đường trong việc quyết định có hay không cam kết việc: họ sẽ làm theo bất cứ điều gì mà đồng nghiệp của họ làm. Cách ra quyết định tập thể này tạo ra hai kết quả trái ngược nhau. Vào thời điểm bắt đầu chu kỳ sống, khi rất ít người tiếp nhận công nghệ sẽ dẫn tới việc toàn bộ cộng đồng những người theo chủ nghĩa thực dụng cảm thấy ngần ngại, và tạo ra một hiện tượng phát triển thị trường mà tôi gọi là chasm (vực thẳm). Crossing the Chasm (Vượt qua vực thẳm) là cuốn sách đầu tiên của tôi miêu tả cách các nhà cung cấp tự tìm cách thoát ra khỏi cơn lặng sóng này. Ngược lại, một khi đã có đủ khách hàng tiếp nhận công nghệ, cán cân sẽ chuyển sang phía bên kia, và giờ hiệu ứng tập thể hoạt động theo chiều đối ngược. Điều này tạo ra cơn lốc xoáy, và do đó Inside the Tornado – Trong cơn lốc xoáy tự cho mình là người bạn đồng hành của những người tiền nhiệm. Các động lực thị trường được miêu tả trong cả hai cuốn sách vẫn được trình bày giống như đã được trình bày cách đây một thập kỷ. Vào thời điểm viết cuốn sách này, chúng tôi thấy vực thẳm trong các dịch vụ mạng, trong việc thay thế RFID cho mã sọc, sinh sản di truyền, pin nhiêu liệu trong khi các cơn lốc lại diễn ra ngay trong lĩnh vực chụp ảnh kỹ thuật số, sắp xếp kỹ thuật số nhạc và video, tin học di động, phần mềm nguồn mở và an ninh Internet. Do đó nhiệm vụ của chúng ta trong ngành công nghệ là tiếp tục rèn luyện kỹ năng giải quyết cả hai vấn đề này. Chắc chắn có một số điều đã thực sự thay đổi và hai là một con số cụ thể. Một là các nhà cạnh tranh ngày càng nhận thức được sự tồn tại của các cơn lốc và họ đã tính đến nó trong các suy nghĩ chiến lược của mình. Khách hàng cũng nhạy cảm hơn với quyền lực mà những nhà dẫn đầu thị trường có thể có được bằng cách chi phối được một cơn lốc và giờ họ ít ngây thơ hơn về việc cố gắng củng cố quyền lực đó. Kết quả là các giám đốc tiếp thị phải đưa ra các sáng tạo mới để tận dụng được cơ hội hiếm hoi này. Một thay đổi khác làm khác biệt cơn lốc tiếp thị hiện tại với cơn lốc tiếp thị của thập kỷ trước là sự tích tụ của cơ sở hạ tầng công nghệ mà những cơn lốc trong quá khứ đã giúp rải rắc khắp hành tinh. Mỗi mẫu cơ sở hạ tầng mới phải cung cấp cho việc sát nhập tài sản đúng chỗ: các cơ hội cho sự phát triển “lĩnh vực xanh” càng ngày càng hiếm. Điều này có nghĩa là những nhà lãnh đạo thị trường đã bỏ lỡ mất cơ hội trong những thời kỳ trước giờ phải được trao cho cơ hội mới. Họ giữ chỗ của mình trên thị trường mà điều này sẽ làm tăng thêm sự phức tạp cho cơ sở tiếp theo và khắc sâu tính tổn thương của cuộc tấn công chớp nhoáng từ một đối thủ cạnh tranh tại chỗ. Nói ngắn gọn tiếp thị công nghệ cao cũng giống như bất cừ thứ gì khác trên hành tinh này được hình thành bởi các động lực phát triển. Yêu cầu của bạn không hề thay đổi: Cải tiến hoặc là Chết (hoặc nói một cách nhẹ nhàng hơn là, cải tiến hoặc chịu đựng sự hàng hóa hóa liểng xiểng sẽ loại bỏ các mối tương quan của công việc trong khi vẫn dồn ép bạn với các tiêu chuẩn thị thường cao hơn). Tin tốt là các mô hình trong cuốn sách này đều nhằm làm rõ rằng các cơ hội cải tiến được tạo ra bởi chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ rõ ràng là vô hạn. Bạn sẽ không thất bại vì thiếu đi vị trí quan trọng, nhưng để có thể đạt được một cách an toàn thực sự là một thử thách và thậm chí để thành công lại là một thử thách lớn hơn nữa. Chúc may mắn! GEOFFREY MOORE Lời cảm ơn Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Cuốn sách này là nỗ lực thu thập kiến thức trong bốn năm làm tư vấn kể từ khi cuốn Crossing the Chasm được xuất bản. Nguồn kiến thức gồm một lượng nhỏ các tài liệu đã được xuất bản mà tôi không hề lưu lại hay chú thích ở cuối trang, và nhiều thư tin tức công nghiệp giá trị của Dick Shaffer, Jeff Tarter và Seymour Merrin cùng với Computerworld và PC Week đã cập nhật cho tôi tin tức về ngành công nghiệp nói chung. Nhưng phần lớn kiến thức tôi có được là từ các đồng nghiệp và khách hàng của mình. Về phía đồng nghiệp, các cộng sự của tôi, Paul Wiefels, Tom Kippola và Mark Cavender đều đã đóng góp rất lớn vào công trình này ở mọi giai đoạn, chia sẻ ý tưởng, nhận xét các khái niệm, đưa ra các ví dụ, và nhìn chung đã chỉ đường cho tôi khi tôi lạc hướng. Với những cố gắng đó của họ mà tôi vẫn lạc đường thì đó không phải là do họ thiếu cố gắng. Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp của tôi ở bên kia bán cầu, tại Cộng hòa Nam Phi, những người đã ứng dụng hệ phương pháp luận Chasm Group (Nhóm vực thẳm) vào ngành công nghệ mới nổi của đất nước đó: Adriaan Joubert, Renier Balt, Herman Malan và Johan Visagie. Cùng với các cộng sự này là những đồng nghiệp không chính thức, rất nhiều trong số họ là những nhà tư vấn đã bớt thời gian từ công việc kinh doanh của họ để nhận xét và phát triển các tranh luận của cuốn sách này. Họ gồm có con gái tôi Margaret Moore tại Regis McKenna Inc., Paul Johnson, nhà phân tích tài chính của Robertson Stephens, Tom Kucharvy của Summit Partners, Charles Dilisio của KPMG Peat Marwick, Tom Byers, giờ là một giáo sư xấc xược của Stanford, Andy Salisbury, nhà tư vấn độc lập, Tony Morris cùng với hãng riêng của mình và Ann Badillo, Bruce Silver, Phillip Lay, Brett Bullington và David Dunn-Rankin. Nhóm trợ giúp khác gồm những đồng nghiệp cũ ở Regis McKenne Inc. là Greg Ruff, Page Alloo, Glenn Helton, Rosemary Remacle, Karen Lippe, và Doug Molitor. Tất cả chúng tôi đều đã chứng minh rằng không thể làm việc cho ai khác ngoài chính bản thân chúng tôi – điều này không làm ngạc nhiên bất kỳ ai tại RMI. Và một phần ba là từ những đồng nghiệp trong lĩnh vực quan hệ công chúng bao gồm Sabrina Horn, Maureen Blanc, Simone Otus và Pam Alexander. Tôi cũng nhận được những ủng hộ sâu sắc từ cộng đồng vốn liên doanh gồm các hãng của Accel Partners, The Charles River Group, Atlas Partners, St. Paul Venture Capital, The Mayfield Fund và Institutional Venture Partners. Tôi mang một món nợ đặc biệt với tập đoàn Institutional Venture Partners vì đã ấp ủ Nhóm vực thẳm trong văn phòng làm việc của họ hơn một năm, và tôi muốn chuyển lời cảm ơn chân thành tới Reid Dennis, Pete Thomas và Norm Fogelsong vì sự quan tâm tận tình của họ. Việc tham gia vào ban ngành của các công ty cũng đã mang lại cho tôi rất nhiều bài học, và tôi đặc biệt muốn gửi lời cảm ơn tới Carl Herrmannvaf Walt Pounds của Solbourne, Tom Quinn của Gyration và Richard Furse của PC Upgrades. Và đây là lời cảm ơn của tôi dành cho các khách hàng của mình. Trong khi đồng nghiệp tư vấn, bạn bè hỗ trợ thì khách hàng đã dạy bảo tôi. Tôi đã có đặc ân được làm việc với gần một trăm nhóm khách hàng khác nhau trong bốn năm vừa qua, những người đã mang đến cho mối quan hệ của chúng tôi không chỉ rất nhiều rắc rối mà còn cả hiểu biết để giải quyết những vấn đề đó. Trong số những người này có những nhóm người của Hewlett – Packard, có quá nhiều người để kể tên từng cá nhân, đã mang lại một ảnh hưởng đặc biệt với cuốn sách này cũng như đã chiếm một vị trí đặc biệt trong trái tim tôi. Tôi chỉ muốn cảm ơn Bonnie Paradies và Darleen Bevin vì đã giúp hình thành mối quan hệ toàn diện này. Đây là một phần thưởng kỳ diệu đối với tôi và tôi thực sự trân trọng nó. Các cá nhân không phải là khách hàng cũng quá nhiều mà không nghi ngờ gì việc tôi có thể sẽ không nhận ra được những người xứng đáng. Trong số những người xuất hiện lập tức trong suy nghĩ của tôi, tôi muốn cảm ơn đặc biệt đến Steve Jobs của NeXT Inc., Scott Silk của Unisys, Jeff Miller và Rob Reid của Documentum, Dave và Al Duffield của PeopleSoft, Bernard Hulme của SCO, Dominic Orr của bay Network, Peter Strub của AT&T, Gerry Greeve của Intel, Mark Hoffman và Bob Epstein của Sybase, Richard Probst và Stew Plock của Sun, Franki D’Hoore và Evert Polak của ASM Lithography, Dan Metzget của Lawson Software, Pat Maley của Client Systems, Heather McKenzie của Crystal Services, Rob Reis của Savi, và Al Miksch của Tektronix. Với những người này và những người tôi quên chưa kể tên nhưng đều có ý nhắc đến, tôi xin cảm ơn những thử thách, hiểu biết và tình bạn mà các bạn đã mang đến cho tôi. Và sau cùng là những người đã hỗ trợ tác giả ở giữa chặng đường viết lách. Họ là Jim Levine, đại diện văn chương và Kristen Sandberg, biên tập của tôi. Tại Nhóm vực thẳm công việc này được giao cho một trong những cộng sự sáng giá nhất mà ai cũng mong có là Angelynn, Hanley. Và nhiều nơi khác nữa Một người nữa là Marie, người đã tiếp tục biến cuộc sống của tôi thành một chuyến phiêu lưu sau nhiều năm chung sống. Marie chính là người đã làm cho tất cả mọi thứ có ý nghĩa đến phút cuối cùng, và ngắm nhìn thế giới qua đôi mắt của mình rồi kể lại cho tôi hàng ngày. Cùng làm công việc này với Marie là ba đứa con đáng yêu của chúng tôi, Margaret, Michael, và Anna. Tôi thực sự đã được ban phước lành và vui mừng vì điều đó. Lời giới thiệu Khi viết một cuốn sách tôi thường để dành phần giới thiệu đến cuối cùng với suy nghĩ là một khi có thể thấy được nơi bạn đã đến thì sẽ dễ dàng hơn khi nói cho mọi người biết bạn sẽ đi đâu. Nhưng để viết được lời giới thiệu thứ hai sau bốn năm kể từ lần xuất bản lần đầu tiên – thì đây là một ưu đãi đặc biệt. Vì thế tôi sẽ tập hợp và trả lời các ý kiếnphản hồi của rất nhiều người, tất cả chỉ để không phải viết một cuốn sách khác nữa! Đây thực sự là một cách rất tiết kiệm thời gian. Ý kiến phản hồi về Inside the Tornado thực sự rất đáng đọc. Ngành công nghệ cao, đặc biệt là tại Mỹ đã thâu tóm mọi khái niệm then chốt của ngành này và biến nó thành từ ngữ ẩn dụ cốt lõi thông dụng cho việc đánh giá sự trưởng thành của các thị trường mới nổi và tình trạng của các nhà cung cấp trong các thị trường đó. Nhóm vực thẳm đã tạo nền tảng cho cuốn sách này trong lần phát hành đầu tiên và đã tăng số đối tác từ ba lên sáu đối tác và ngày nay chúng tôi vẫn đang trong quá trình bổ sung thêm các chi nhánh. Thực tế đó dần càng mang tính quốc tế với việc cuốn sách được dịch sang tiếng Trung, Nhật, Hàn, Pháp, Đức và Bồ Đào Nha, cùng với lượng khách hàng trên sáu châu lục và các chi nhánh nằm rải rác trên ba châu. Cuốn sách này cũng được coi là giáo trình tiêu chuẩn tại Stanford, Harvard, MIT, Northwestern và các trường kinh doanh và kỹ thuật khác, để rồi một thế hệ mới của các doanh nhân xuất hiện trên thị trường đều thành thạo với các ý tưởng của mình. Thật khó cho tôi để có thể tưởng tượng ra việc một tác giả yêu cầu điều gì nhiều hơn thế, và tôi rất biết ơn những phản hồi này. Mặc dù nói vậy, các phản hồi sẽ không mang lại nhiều hiệu quả nếu như không chỉ ra được các cơ hội cải thiện. Rõ ràng là mọi mô hình trong cuốn sách này đều đã trải qua một số mức độ biến hóa trong bốn năm qua, vì áp lực của các cam kết tư vấn trong thế giới thực đã vạch trần được các mâu thuẫn và sai lầm. Trong khoảng thời gian này, tôi và các đồng nghiệp của mình có thể đưa những kiến thức này vào trong các cập nhật trong thư viện các slide Powerpoint của mình. Các kiến thức này vẫn chưa vượt quá giới hạn của mình, dù chắc chắn rằng điều đó cuối cùng rồi sẽ xảy ra, ở một mức độ nào đó tôi sẽ nhắc lại điều này trong một ấn bản sửa đổi và kiểm tra nền tảng của ngành công nghiệp này một lần nữa. Tuy nhiên đã có một làn sóng thay đổi lớn trong hình thức của Internet và sự xuất hiện của thương mại điện tử cần phải được đề cập đến vào lúc này. Nhưng trước khi làm điều đó tôi phải cảnh báo rằng: để áp dụng được các ý tưởng trong cuốn sách này vào thị trường Internet, tôi sẽ giả định rằng các bạn là những người đã quen thuộc với thị trường đó! Trừ khi bạn là một người sáng suốt, điều này có vẻ mang chút gì đó tự phụ. Do đó, trừ khi bạn đang đọc cuốn sách này lần thứ hai, trước hết hãy để tôi chào mừng các bạn, thứ hai là nói lời cám ơn vì đã mua cuốn sách này và dành thời gian để đọc; và thứ ba là đề nghị các bạn hãy gấp ngay trang này lại và đọc luôn Chương 1. Sau đó, khi kết thúc cuốn sách, nếu vẫn còn mong muốn tìm hiểu, hãy quay trở lại và hoàn thành phần đọc tại đây, hãy coi phần giới thiệu như một lời chào sau cuối. [Chen ngang, trong khi những độc giả đọc lần đầu nghiên cứu tỉ mỉ phần còn lại của cuốn sách thì những độc giả khác chuyển ngay đến đoạn tiếp theo.] Bạn đây rồi. Chào mừng bạn đã quay trở lại. OK, vì giờ chúng ta đều có chung một nền tảng, hãy cùng tập trung vào câu hỏi then chốt thực sự: theo như phần mục lục, trong toàn bộ bản thảo của Inside the Tornado, Internet được nhắc đến chính xác ba lần. Làm thế nào mà tôi có thể bỏ qua cái được cho là sẽ trở thành cơn lốc lớn nhất mọi thời đại? Tất cả những gì tôi có thể nói rằng đó là một món quà kỳ diệu. Nhưng tôi lại biện hộ rằng, hạn chót nộp bản thảo là tháng 6 năm 1995, tròn sáu tháng trước khi Netscape phát hành Navigator 1.0. Vào thời điểm đó, chắc chắn Internet sẽ là “điều vĩ đại tiếp theo”, nhưng tôi lại không hề có một chút ý niệm nào về việc Internet diễn ra nhanh và toàn diện đến vậy. Khi viết điều này thì đã gần cuối năm 1998, và không có một ngành nào trong nề ... hiến thắng trong một cơn bão sau thì bạn nên chọn sự gián đoạn. 3. Các cơn bão loại trừ dịch vụ chứ không tạo ra nó Có lẽ người bị tổn hại nặng nề nhất trong cơn bão đang diễn ra của ngành PC là kênh buôn bán PC, bao gồm những công ty có nhiều tham vọng như Computerland và Businessland. Mỗi năm cơn bão biến bộ giải pháp PC thành hàng hóa nhiều hơn đã loại trừ nhu cầu về chuyên môn mà các công ty này đã luôn dùng làm chỗ dựa kinh doanh chính của mình. Khả năng kênh này có thể kiếm được lợi nhuận mà nó cần từ các dịch vụ mà nó biết cách cung cấp đã bị hủy hoại theo một cách chết người. Vào phút cuối, Businessland đã thực hiện một bước tiến mạnh trong việc tự biến đổi thành một nhà cung cấp dịnh vụ để kinh doanh. Chiến lược là hòa vốn về sản phẩm và tạo lợi nhuận với dịch vụ. Đây không phải là một phản ứng khác thường vào cuối cơn bão hay trong các tình huống của giai đoạn Phố Chính khi mà việc biến sản phẩm thành hàng hóa đã làm xói mòn lợi nhuận – do chứng kiến chiến lược của rất nhiều các công ty máy tính cỡ lớn và cỡ nhỏ tự chuyển mình thành những nhà tích hợp hệ thống. Không may là điều này không hoạt động hiệu quả. Điểm mấu chốt của việc biến sản phẩm thành hàng hóa là tạo ra mức giá thị trường mới, và thị trường lại miễn cưỡng trao trả lại những đồng đô la khó kiếm này cho bất kỳ loại dịch vụ nào. Trong tình thế này, chiến lược của Businessland đã bị thất bại, cũng như chiến lược của nhiều nhà buôn PC khác. Thị trường giờ về cơ bản chỉ ủng hộ ba thể chế liên hệ với khách hàng: các cửa hàng lớn (superstores) giành chiến thằng trong trò chơi hàng hóa hóa; các cửa hàng VAR nhỏ (boutique VARs) giành chiến thắng trong trò chơi dịch vụ gia tăng giá trị bằng cách tìm ra các giải pháp cho các nhu cầu khuyết mà vẫn chưa thua trong việc hàng hóa hóa; và những nhà buôn bán PC truyền thống (traditional PC dealers) đã chuyển buôn bán từ trong nước ra nước ngoài. Đây là ba vị trí bền vững trong cơn bão. Vị trí không bền vững là trở thành một “nhà tích hợp” những thứ được biết là đã được tích hợp rồi. Đây là chiến lược chống lại cơn bão. 4. Đừng đánh cuộc vào việc ngăn cản cơn bão Vào cuối những năm 80 thị trường PC đã trải qua một cuộc khủng hoảng vì lần đầu tiên chuẩn hệ điều hành lâm vào tình thế khó khăn. Ban đầu, mọi người đều chắc chắn rằng chuẩn tiếp theo sẽ là OS/2. Sau đó Windows càng ngày càng có khả năng. Phải phát triển không chỉ một mà hai hệ điều hành chưa trưởng thành đã tạo ra áp lực nặng nề lên nguồn tài nguyên của những nhà cung cấp phần mềm độc lập (ISVs) và rất nhiều trong số đó bao gồm Lotus và WordPerfect đã chựa chọn chỉ ủng hộ OS/2. Ban đầu, đây là một chiến lược đúng đắn, nhưng khi tầm cỡ của Windows trong thị trường gia tăng, không công ty nào có phản ứng là sẽ chuyển đổi nỗ lực phát triển của mình. Cuối cùng điều này dẫn đến việc trao cho Microsoft lợi thế trong hai năm về thị trường ứng dụng Windows dành cho bộ xử lý văn bản và bảnh tính. Điều này đã cho công ty đủ thời gian để nắm lấy vị trí khỉ đột trong hai dòng sản phẩm này khiến WordPerfect lâm vào tình trạng khốn đốn (sau đó bị mua lại bởi Novell) và khiến Lotus bị tổn thương nghiêm trọng. Sao hai công ty này có thể để điều đó xảy ra? Cả hai công ty đều là nạn nhân của việc phủ nhận cơn bão. Lý luận cho chiến lược của họ rất đơn giản. Nếu chúng tôi chuyển vị trí dẫn đầu về xử lý văn bản và bảng tính cho Windows, chúng tôi sẽ rất tốn kém với nhiều công việc phát triển hơn, và chúng tôi sẽ tụt lại phía sau Microsoft. Nếu chúng tôi không giao phần mềm của mình cho Windows, nếu chúng tôi kiên trì trong việc khẳng định OS/2 là chuẩn đúng, Windows sẽ không hoàn thiện được sản phẩm đầy đủ, và thị trường sẽ buộc Microsoft phải sử dụng OS/2 mà chúng tôi đang dẫn đầu. Chiến lược này có hiệu quả trong một thời gian. Đặc biệt là khi Windows 2.2 thất bại trên thị trường do OS/2 1.1 ít nhất cũng tượng trưng cho một sản phẩm đầy đủ tốt, và bởi vì Windows không được Lotus và WordPerfect ủng hộ. Với hai ứng viên hùng mạnh cạnh tranh để trở thành một chuẩn duy nhất, những khách hàng thực dụng không chắc chắn được ai sẽ giành chiến thắng. Do đó họ làm tất cả những gì mà những người thực dụng khôn ngoan làm trong tình huống đó – đợi. Nhưng khi Windows 3.0 xuất hiện thì đã rất rõ ràng rằng phần lớn những nhà cung cấp phần mềm độc lập đang tập hợp lại xung quanh nó, chứ không phải OS/2 và Microsoft đang cung cấp những sản phẩm rất hùng mạnh về xử lý văn bản và bảng tính. Ở mức độ này Lotus và WordPerfect trung thành với chiến lược của họ trong vô vọng. Họ phủ nhận cơn bão bởi vì họ không muốn nó xảy ra. Các nhà tâm lý cho chúng tôi biết rằng chiến lược phủ nhận không bao giờ có thể thành công và sẽ phải trả một cái giá rất đau đớn. Với giả định rằng bạn có nguồn tài nguyên lớn, chiến lược giành chiến thắng là phân bổ số tiền đánh cuộc của mình ngay từ đầu mỗi cuộc đua hệ thống mở và sau đó chuyển chúng từ những người thất bại sang kẻ chiến thắng mới xuất hiện. Đó là khi bạn thấy một kẻ thay thế chậm lại phía sau, hãy loại bỏ nó ngay lập tức và đầu tư lại nguồn lực đó vào kẻ đang giành chiến thắng. Chiến lược này có hiệu quả vì trong một cơn bão việc nhìn thấy kẻ thất bại sẽ dễ dàng hơn việc lựa chọn người chiến thắng rất nhiều. Bạn tiếp tục quy trình loại trừ này cho đến khi chỉ còn lại một. Nhưng bạn không có thời gian để rơi vào cái bẫy của hi vọng. Đừng đánh bạc. Hãy chơi trò cá ngựa, nhận phần thua (hoặc thắng) và tiếp tục. Cuối cùng, nếu bạn không có nguồn tài nguyên này, nếu bạn không thể chọn nhiều con ngựa cùng một lúc, thì việc kinh doanh này có thể chẳng là vấn đề gì cả. Chắc chắn là cá cược là sai và bạn sẽ bỏ lỡ mất cơ sở của cơn bão, nhưng với quy mô của bạn mà bước vào cơn bão, bạn không thể trở thành khỉ đột dù thế nào đi nữa. Vì thế bỏ lỡ cơn bão không phải là thảm họa với bạn. Thực tế thì có thể sẽ có lợi ích tiềm ẩn, vì trong một sân chơi nhỏ hơn, bạn có thể sẽ trở thành kẻ dẫn đầu thị trường. Chiến lược của Apple’s Macintosh có phải là một sai lầm về cơn bão? Một trong những trò chơi phòng khách được yêu thích trong Silcon Valley là chiến lược vị khách thứ hai của Apple’s Macintosh ngay từ lúc nó được bắt đầu. Rất nhiều người sẽ tranh luận rằng thực sự thì đó là một chuỗi sai lầm về cơn bão. Tôi muốn kết thúc tranh luận về chiến lược trong cơn bão bằng cách tranh luận về mặt ngược lại của vấn đề. Trước tiên, hãy cùng làm rõ về chiến lược của Apple. Apple chọn cách không ngăn cản cơn bão PC phát triển – không cản đường – nhưng đồng thời cũng không trực tiếp tham gia vào cơn bão. Thay vì thế Apple trở thành nhà cung cấp lớn duy nhất quyết định không tương thích với IBM. Hơn nữa, mặc dù đã thực hiện rất nhiều lần, Apple chưa bao giờ cấp phép phần mềm hệ điều hành của mình mãi cho đến năm 1994 sau khi cơn bão đã qua đi rất lâu. Thay vì thế, Apple quyết định tiến hành phương pháp tiếp cận có giá trị gia tăng cao hơn để tiến tới phát triển thị trường. Hậu quả của một chiến lược như vậy trong cơn bão là gì? Đây là những gì mô hình dự đoán: • Bạn sẽ bán hết mọi thứ bạn có thể tạo ra. Điều này đúng với mọi nhà cung cấp trong cơn bão, do đó cũng sẽ đúng với bạn. • Bạn sẽ thu được những khoản lợi trong mơ vì bạn không chỉ đang bán loại sản phẩm có nhu cầu cao, mà bạn còn gia tăng giá trị của nó. • Bạn sẽ thua một ai đó trong cuộc chiến bão táp, người này tiến hành chiến lược marketing bình dân: hàng hóa hóa và giao hàng. • Khi cuộc chiến thị phần rõ ràng hơn, với chiến thắng của một công ty khác, bạn sẽ bị đá ra khỏi cơn bão và bị cho là một người chơi khuyết hoặc người chơi cấp cao. Nhìn lại thì đây dường như là những gì đã xảy ra với Apple trong cuộc cách mạng PC. Apple ban đầu bước vào thị trường PC như là một loại sản phẩm chứ không phải là một loại thị trường, ít nhất là đối với khu vực kinh doanh. Tại sao Apple lại không thể trở thành một con khỉ đột kinh doanh? Vào lúc đó chỉ có một công ty có được sự cho phép của thị trường để bắt đầu một cơn bão kinh doanh về phía khách hàng và trở thành người dẫn đầu, và đó là IBM. Không ai trong đầu thập kỷ 80 lại có thể tưởng tượng được thị trường máy tính cỡ lớn lại có thể bị dẫn dắt và thống trị bởi một ai đó không phải IBM, do đó mọi người đang trông đợi PC của IBM. Cuối cùng IBM cũng bước vào thị trường và ngay từ đầu đã bỏ xa Apple. Nhưng Apple lại không thể làm được gì, do đó công ty – theo quan điểm của tôi là rất khôn ngoan – đã rút khỏi cơn bão đó và tự thiết lập mình như một nhà dẫn đầu hùng mạnh thị trường khuyết cho các thị trường đồ họa, thuyết trình kinh doanh, gia đình và giáo dục. Do đó khi các tương thích của IBM đạt được hơn 80% thị phần trong thị trường PC thì Apple cũng đạt được thị phần thống trị tương ứng trong các thị trường khuyết của mình. Vấn đề đặt ra là, làm vậy thì Apple đã thắng hay thua? Tôi cho rằng Apple đã có cách chơi đúng đắn. Và tôi cũng có nhận định như vậy về các hành động của nó trong vòng tiếp theo của cuộc cạnh tranh, khi thị trường thực sự hướng tới Apple bằng cách nắm bắt chuẩn Macintosh GUI (Graphical User Interface – Giao diện người – máy đồ họa). Lúc này Apple đã có, ít nhất là về mặt lý thuyết, cơ hội để hạ gục Windows hoặc ít ra cũng phá hủy tầm ảnh hưởng của nó bằng cách cấp bằng một cách rộng rãi phần mềm Mac OS. Nhiều nhà phần tích cho rằng nếu Apple đã làm vậy thì nó đã có thể tạo ra một cơ sở thiết lập rộng hơn nhiều cho các hệ thống tương thích Macintosh, từ đó mang lại cho những ISV, những người luôn có tình cảm đặc biệt với Mac nhiều lý do hơn để phát triển vì cơ sở đó. Trong khi nhiều nhà phân tích phòng xa ngày nay chỉ trích Apple vì đã không làm như vậy, lý thuyết về cơn bão đã dự đoán rằng nó có thể sẽ không có được ảnh hưởng mong muốn. Microsoft với tư cách là nhà dẫn đầu thị trường về hệ thống DOS có thể không bao giờ bị hạ bệ miễn là trong bước chuyển về phía GUI nó duy trì được độ tương thích về sau với cấu trúc sản phẩm của cơ sở đã được thiết lập của mình – miễn là nó không áp chi phí chuyển đổi lên phía khách hàng hiện tại của mình. Apple không thể đảm bảo điều gì tương như như vậy bởi vì không giống như Microsoft, Apple không bao giờ có thể kiểm soát được chuẩn DOS. Có nhiều khả năng hơn là các nỗ lực của Apple có thể đã giống với tổ hợp thị trường (market consortia) mà các nhà cung cấp bộ vi xử lý RISC như Sun và HP đã cố gắng xây dựng quanh cấu trúc của họ. Solbourne Computer, nhà cấp phép nổi tiếng hệ điều hành của Sun giờ không còn là một nhà sản xuất máy tính nữa, và hai người được cấp phép lớn của PA RISC chip của HP là Samsung và Hitachi vẫn chưa đưa ra thị trường được một sản phẩm đáng kể. Cùng lúc đó, những nỗ lực này có thể đã tiêu tốn một lượng lớn nguồn lực marketing để mang lại không chút giá trị. Biết điều này, bước đi tốt nhất của Apple có lẽ là cố gắng kiện cáo của mình, nhưng sau khi thất bại, Apple được gắn chặt hơn với thị trường khuyết của mình. Cơ hội thứ ba đã đến với Apple, một cơn bão thứ ba sắp đến, và lần này từ một thị trường mà Apple đã chung sức tạo lên nhiều hơn bất kỳ một công ty nào khác: thị trường máy tính gia đình. Liệu lần này công ty có chơi khác đi so với những lần trước? Với từng phiên bản liên tiếp của Windows, lợi thế của Apple trong GUI đang dần mờ nhạt, nhưng nó vẫn có lợi thế đáng kể trong tích hợp Plug-and-Play (cắm vào là chạy) vì nó có cấu trúc hệ thống độc quyền mà mình kiểm soát. Điều này có thể chuyển lợi thế cạnh tranh to lớn trong cuộc chiến sang cho sự hài lòng của khách hàng tại nhà. Hơn nữa, chiến lược tiếp thị của nó luôn có hơn một cảm nhận của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Liệu công ty có thể tạo ra điều gì bền vững từ những lợi thế này? Tôi không dễ dàng thấy được cách nào. Những nhà cung cấp phần mềm độc lập vì đã cam kết sau sắc với cấu trúc của Microsoft nên không thể trao cho Apple sự hỗ trợ mà nó cần. Lòng trung thành của ISV với Microsoft không nhất thiết vì tình yêu mà là vì những cam kết về cơ sở đã được thiết lập, kỳ vọng về kênh phân phối và quy mô thị trường. Không có lòng trung thành của những nhà cung cấp phần mềm này, không nhà cung cấp phần cứng nào có thể phát triển. Apple đã thành công cho đến bây giờ là vì nó đã tạo ra được cảm hứng cho các ISV bằng cách kiên trì cải tiến bên ngoài khối liên minh Microsoft/IBM/Compaq và bởi vì cho đến ngày nay, nó vẫn là công ty máy tính cá nhân duy nhất đã chứng minh được giá trị khiêm tốn về mặt thẩm mỹ. Đây là những điểm mạnh to lớn không nên bị đánh giá thấp như những lực cạnh tranh đặc biệt là trong thị trường cho gia đình. Nhưng giờ các đối thủ cạnh tranh của nó đã học được điều này và vị trí của Apple ngày càng bị tổn hại vì phải rút lui khỏi cuộc chiến. Nó luôn thấy mình đang thực hiện một hành động rút lui. Đây là cái giá đau đớn cho việc không giành chiến thắng trong trận chiến bão táp. Bài học ở đây là một khi một liên minh khỉ đột như Microsoft hoặc Intel được thiết lập, sẽ khó hơn rất nhiều để trở thành một con tinh tinh. Cảnh tượng chiến thắng của Apple cũng giống như chiến lược của nước Anh trong Thế chiến thứ hai. Từ chối hợp tác với các thế lực đen tối, giờ nó cần phải có được một đồng minh hùng mạnh hơn đối thủ của mình, một ai đó mới hơn và có nguồn lực hơn để có thể dẫn dắt nó vào cuộc chiến máy tính gia đình. Đồng minh đó không thể đến từ ngành công nghiệp máy tính, mà từ viễn thông, giải trí, xuất bản hoặc nhiếp ảnh. Ngày nay, dù được coi là kẻ dẫn đường thì cả bốn lĩnh vực kể trên đều đang tạo ra nhiều khói hơn là lửa, nhưng với sự dẫn đầu của Apple thì điều đó có thể thay đổi. Ở mức độ này, sự xâm nhập của họ ít nhất cũng tạo ra một trò chơi mà kết quả của nó không được xác định trước. Đã có lúc Apple đã có được cơ hội như thế. TÓM TẮT: Cơn bão vs. Sân chơi bóng gỗ Bài học quan trọng nhất của chương này là các nhân tố thành công quyết định của chiến lược trong cơn bão lốc là hoàn toàn ngược lại so với trong sân chơi bóng gỗ. Kết quả là, các công ty có được thành công to lớn trong sân chơi bóng gỗ và kiên trì với phương thức hoạt động đã mang lại cho họ thành công cho đến giờ buộc phải trở thành người chơi ở vòng hai của cơn bão và đóng vai trò ngày càng không quan trọng khi thị trường phát triển. Đây là tóm tắt về những trái ngược then chốt: Điều mà những so sánh trên đây làm rõ– và chúng ta cũng sẽ thấy diều tương tự vào cuối chương tiếp theo giữa cơn bão và Phố Chính – là tuyệt đối quan trọng trong việc giành được sự nhất trí quản lý về việc thị trường sẽ ở chỗ nào trong Vòng Đời Tiếp Nhận Công Nghệ. Không có sự nhất trí như vậy, các phòng ban và các nhóm làm việc có thể đình công dưới khẩu hiệu đối ngược, trì hoãn công việc của những người khác, tạo nghi vấn khắp mọi nơi và không thể nào đoán biết được phản hồi của thị trường. Ngược lại, một nỗ lực thông thường về hướng nào – dù là một nỗ lực sai – cũng nhanh chóng tạo ra những kết quả tích cực, dù dưới dạng chiến thắng tạm thời hay sự sửa chữa đúng đắn dẫn tới những thành công về sau. Nhiệm vụ của chúng ta là có được một cơ chế tốt để tạo sự nhất trí đó, và cuốn sách này sẽ đề cử một. Trước khi quay trở lại, chúng ta cần nối lại điểm thứ ba và điểm cong cuối cùng trong Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ, quá độ từ giai đoạn bão táp lên giai đoạn Phố Chính.
File đính kèm:
lam_giau_tren_mang_bang_cac_cong_cu_phan_1.pdf