Làm giàu trên mạng bằng các công cụ (Phần 2)

5.	Phố	chính
hi	Dorothy	thoát	khỏi	cơn	bão	và	bước	vào	xứ	Oz,	cô	đã	chấp	nhận	số	phận	mới	của	mình
một	cách	quả	cảm,	và	sau	một	thời	gian	ngắn	điều	chỉnh,	cô	bước	vào	Con	đường	gạch
vàng	-	Yellow	Brick	Road.	Thật	đáng	ngưỡng	mộ!	Giá	như	những	công	ty	công	nghệ	cao
của	chúng	ta	cũng	có	được	lòng	can	đảm	như	vậy!
Đáng	tiếc	là	khi	thoát	ra	khỏi	cơn	bão,	họ	lâm	vào	tình	trạng	bị	thị	trường	từ	chối.	Không
có	gì	ngạc	nhiên.	Chuyển	đổi	điển	hình	khi	bước	vào	Phố	Chính	(Main	Street)	bắt	đầu	một
cách	thảm	hại,	thể	hiện	bởi	một	hoặc	hai	đặc	điểm	sau:
•	Thâm	hụt	lớn	về	doanh	thu	và	lợi	nhuận	dự	kiến
•	Báo	cáo	thu	nhập	lui	lại	một	hoặc	hai	năm
•	Di	cư	ồ	ạt	của	những	quản	trị	viên	có	trách	nhiệm
•	Suy	giảm	lớn	về	giá	cổ	phiếu
•	Kiện	tụng	giữa	các	cổ	đông	để	được	giải	quyết	ổn	thỏa	sẽ	bòn	rút	thêm	nguồn	vốn	đã	bị
lạm	dụng.
Chào	mừng	bạn	đến	với	khu	Phố	Chính.	Khách	hàng	ghét	bạn;	nhân	viên	lụi	tàn	và	thoái
hóa;	đội	ngũ	quản	lý	có	chuyên	môn	cao	đang	rơi	vào	cuộc	chiến	chính	trị;	Wall	Street
không	có	chút	vết	tích;	các	nhà	ngân	hàng	thì	đang	trong	Tuyến	1.	Và	bạn	là	người	chiến
thắng!
Tại	sao	lại	thảm	hại	đến	vậy?
Chúng	ta	hãy	cùng	làm	rõ	trước	một	điều.	Các	cơn	bão	không	bao	giờ	kết	thúc	nhanh	hơn
khi	chúng	bắt	đầu.	Luôn	có	rất	nhiều	lời	cảnh	báo.	Vấn	đề	là	chúng	ta	đã	phớt	lờ	tất	cả.
Chúng	ta	cứ	tiếp	tục	trật	bánh	khỏi	đường	ray,	và	nhận	lấy	kết	quả	đẫm	máu.
Tại	sao	chúng	ta	lại	làm	thế?	Suy	xét	rất	nhiều	hành	động	thì	bởi	vì	điều	đó	là	đúng	vào
thời	điểm	đó.	Hãy	cùng	xem	xét	bối	cảnh.	Trong	vòng	bốn	năm	qua	hoặc	hơn,	chúng	ta	là
một	phần	của	tổ	chức	có	tốc	độ	phát	triển	100%	một	năm,	hoặc	nhiều	hơn	nữa.	Không	cần
bất	cứ	một	nỗ	lực	kích	thích	bổ	sung	nào	từ	phía	chúng	ta,	nhu	cầu	thị	trường	đang	gào
thét,	và	chúng	ta	tự	cuốn	mình	theo	để	bán	sạch	và	giao	sạch	trong	cuộc	cạnh	tranh.
Mọi	người	đều	đang	chịu	ảnh	hưởng	của	adrenaline	và	quản	lý	đại	trượng	phu	là	sách	lược
chiến	thắng.	Nếu	bạn	nói	rằng	bạn	có	thể	bán	ra	200%,	thì	tôi	nói	tôi	có	thể	bán	300%	-
cược	với	bạn	một	nghìn	đô	la	và	gặp	bạn	tại	Câu	lạc	bộ	Tổng	Thống	tại	Kuala	Lumpur.
Đó	là	tinh	thần	cạnh	tranh	và	nó	giống	như	một	loại	độc	dược,	hoặc	có	thể	là	một	loại
hocmon.	Nó	có	trong	máu	của	bạn	và	bạn	không	thể	nhìn	thấy.	Do	đó	khi	dấu	hiệu	đầu
tiên	của	sự	chậm	lại	xuất	hiện,	hãy	đâm	thẳng	vào	nó.	Chỉ	những	kẻ	mạnh	mới	tồn	tại.
Hãy	để	điều	đó	xảy	ra.	Đừng	sợ.	Chỉ	cần	làm	như	thế.	Và	chiến	thắng.
Trong	một	thời	gian,	phương	pháp	này	có	hiệu	quả	hơn	rất	nhiều	so	với	mong	đợi.	Luôn
có	thời	kỳ	ế	ẩm	trong	thị	trường	để	tặng	thưởng	cho	nỗ	lực	làm	–	hoặc	–	chết	một	hoặc	hai
lần.	Nhưng	dấu	hiệu	bắt	đầu	rõ	ràng	hơn	tới	mức	mà	thậm	chí	chúng	ta	có	thể	nhận	thấy.
Nhưng	làm	cách	nào	chúng	ta	có	thể	thoát	ra	khỏi	trò	kéo	quân	này?	Và	ai	sẽ	là	người	rút
lui	trước?	Giờ	vấn	đề	là	với	khẩu	hiệu	đại	trượng	phu	vẫn	còn	vang	lên	bên	tai,	không	có
cách	nào	để	chúng	ta	có	thể	rút	lui	mà	vẫn	giữ	được	thể	diện.	Do	đó,	vì	việc	giữ	thể	diện
quan	trọng	hơn	là	giành	chiến	thắng	(đây	là	điều	tổn	thương	cơ	bản	của	tất	cả	các	chiến
lược	đại	trượng	phu),	kiểu	gì	chúng	ta	cũng	bị	hủy	hoại	trước.
Điều	này	đã	đủ	tồi	tệ	rồi,	nhưng	nó	còn	tồi	tệ	hơn	nữa.	Khi	chúng	ta	bắt	đầu	đóng	cửa	vào
cuối	quý	hoặc	cuối	năm	tài	chính,	chúng	ta	bắt	đầu	bị	“tấn	công”	nhiều	hơn	bởi	các	đơn
đặt	hàng.	Doanh	số	cuối	năm	được	đặt	trước	vào	ngày	thứ	38	của	tháng	Mười	Hai.	Những
cam	kết	về	sau	được	tính	vào	doanh	thu	của	hiện	tại.	Doanh	số	bán	từ	các	kênh	gián	tiếp
vẫn	bị	tính	vào	tiền	lời,	được	đặt	trước	như	thể	chúng	đã	được	bán	hết	rồi.	Thông	lệ	kế
toán	đáng	nghi	đôi	khi	được	dùng	để	miêu	tả	việc	này.	Và	giờ	tất	nhiên	là	chúng	ta	không
chỉ	cố	gắng	giữ	thể	diện	với	đồng	nghiệp.	Chúng	ta	phải	cố	giữ	giá	cổ	phiếu	trên	Wall
Street,	và	đây	cũng	là	một	trận	thua.	Wall	Street	đã	gán	cho	chúng	ta	danh	hiệu	cổ	phiếu
siêu	tăng	trưởng,	nâng	giá	trị	của	chúng	ta	cao	lên	rất	nhiều.	Giờ	khi	siêu	tăng	trưởng
dừng	lại.	Cơn	bão	kết	thúc.	Chúng	ta	không	thể	làm	gì	về	điều	đó.	Do	đó	tất	nhiên	giá	trị
của	chúng	ta	cũng	giảm.	Cố	gắng	giữ	cho	nó	cao	một	cách	giả	tạo	chỉ	là	một	trò	thua	–
điều	tốt	nhất	bạn	có	thể	làm	là	ngừng	ngay	điều	không	thể	tránh	khỏi	này	với	chi	phí	làm
cho	việc	sụp	đổ	cuối	cùng	còn	thảm	hại	hơn	nữa.
Sau	đó,	sớm	hay	muộn	thì	tất	cả	sẽ	đuổi	kịp	chúng	ta.	Và	khi	điều	đó	xảy	ra,	theo	phong
cách	của	Watergate,	ai	có	ý	định	cản	trở	quá	trình	sẽ	phải	từ	chức.	Cuối	cùng	việc	đổ	máu
chắc	chắn	sẽ	dừng	lại.	Mọi	người	bắt	đầu	nhặt	nhạnh	từng	mẩu	vụ	và	các	công	ty	công
nghệ	cao	có	thể	thoát	khỏi	độc	dược	siêu	tăng	trưởng,	thay	vào	đó	là	loại	thuốc	kinh	doanh
thông	thường	với	tất	cả	các	ngành	khác.	Nhưng	họ	sẽ	phải	làm	vậy	với	cái	đầu	suy	sụp	và
khi	có	dấu	hiệu	đầu	tiên	của	cơn	bão	tiếp	theo,	họ	lại	tiếp	tục	theo	đuổi	một	lần	nữa.
Nói	cách	khác	là	chúng	ta	không	bao	giờ	rút	kinh	nghiệm.	Và	đó	là	thông	tin	rất	ấn	tượng
từ	Silicon	Valey	về	Phố	Chính	–	không	phải	vì	chúng	ta	không	biết	rút	kinh	nghiệm	mà	là
vì	không	giống	những	ngành	công	nghiệp	khác	chúng	ta	sẽ	không	thể	thành	công	tại	địa
điểm.	Lý	do	là	vì	các	động	lực	thông	thường	của	Phố	Chính	bị	hủy	hoại	bởi	những	thay
đổi	nhanh	chóng,	bản	chất	của	công	nghệ	cao	khiến	kinh	tế	học	ít	hấp	dẫn	hơn	mức	thông
thường	rất	nhiều.	Điều	này	dẫn	đến	việc	các	thế	hệ	quản	trị	viên	tiếp	theo	đưa	phương
pháp	tiếp	cận	chống	lại	Phố	Chính	vào	trong	các	kế	hoạch	kinh	doanh	của	mình	thay	cho
tầm	nhìn	về	các	cơn	bão	bất	diệt.	Tầm	nhìn	đó	không	ngạc	nhiên	là	không	hoàn	thiện	và
cuối	cùng	các	công	ty	dựa	vào	công	nghệ	định	cư	tại	Phố	Chính	nếu	như	họ	vẫn	phát	triển.
Mục	đích	của	chương	này	là	tạo	điều	kiện	cho	quá	trình	đó.	Nhưng	trước	khi	tiến	hành	sửa
chữa	các	sai	lầm,	chúng	ta	cần	phải	đề	cao	việc	tại	sao	chúng	ta	lại	tạo	ra	sai	lầm	ngay	từ
đầu.
Xói	mòn	Phố	Chính
Nhân	tố	cơ	bản	xác	định	ngành	công	nghệ	cao	là	tất	cả	các	sản	phẩm	của	nó	đều	nằm	trên
đỉnh	của	động	cơ	về	giá	cả	/	hiệu	suất	leo	thang	không	ngừng	được	biết	đến	như	mạch	tích
hợp	bán	dẫn.	Như	chúng	tôi	đã	lưu	ý	trong	chương	mở	đầu,	vào	những	năm	70	giá	cả	và
hiệu	suất	của	công	nghệ	này	gia	tăng	với	độ	lớn	bậc	thang	là	mười	lần	trong	mười	năm.
Vào	những	năm	80,	tốc	độ	gia	tăng	của	giá	cả	và	hiệu	suất	theo	bậc	thang	7	năm.	Trong
những	năm	90	là	3.5	năm	và	vẫn	đang	tiếp	tục	nén	lại.	Mười	lần	về	năng	lượng	cho	cùng
một	mức	giá,	ba	lần	trong	chỉ	một	thập	kỷ!	Áp	dụng	vào	ngành	ô	tô	có	nghĩa	là	bạn	có	thể
đi	chầm	chậm	55.000	dặm	mỗi	giờ	và	đi	nhanh	350.000	chỉ	với	một	bình	gas	–	cũng	có
nghĩa	là	bạn	không	cần	phải	mua	gas.
Chip	bán	dẫn	giống	như	là	thần	dược	hi	vọng	của	công	nghệ	cao.	Nó	dường	như	đã	đáp
ứng	được	mong	ước	của	chúng	ta	–	hoặc	ít	nhất	thì	cũng	đáp	ứng	được	trong	lần	xuất	hiện
tiếp	theo.	Nhưng	chúng	ta	cần	lưu	ý	tới	lời	cảnh	báo	nổi	tiếng	của	Goethe:	“Hãy	cẩn	thận
với	những	gì	bạn	mong	muốn	khi	còn	trẻ	-	nó	có	thể	được	ban	cho	bạn	khi	trung	tuổi.”
Nếu	sự	tăng	trưởng	không	ngừng	về	giá	cả	-	hiệu	suất	đến	ngày	càng	nhanh	giống	như
giấc	mơ	đã	trở	thành	sự	thật	thì	nó	cũng	có	thể	là	một	cơn	ác	mộng.	Đây	là	lý	do	tại	sao.
Như	chúng	tôi	đã	lưu	ý	trước	đó,	bước	leo	thang	giá	cả	/	hiệu	suất	thúc	đẩy	một	loạt	các
chuyển	đổi	mô	thức	không	thể	dừng	lại	được.	Mỗi	lần	các	kiềm	chế	cơ	bản	hình	thành	mô
thức	hiện	tại	bị	gỡ	bỏ,	thì	các	thỏa	hiệp	thiết	kế	mô	tả	chiến	lược	trở	nên	lỗi	thời,	và	một
thế	hệ	các	khả	năng	mới	được	tạo	ra.	Các	nhà	cung	cấp,	không	cần	biết	vị	trí	của	họ	vững
chắc	như	thế	nào	trong	mô	thức	cũ,	phải	chuyển	đổi	tới	mô	thức	mới	hoặc	mở	cửa	đón
nhận	các	đối	thủ	cạnh	tranh	mới.	Không	có	thời	gian	để	bình	ổn	và	phát	triển	trong	Phố
Chính.	Thay	vào	đó	chúng	ta	nhận	thấy	chúng	ta	đang	sống	trong	“Tornado	Alley	–	Sân
chơi	bão	táp.”
Kết	quả	là	động	cơ	bán	dẫn	đã	biến	ngành	công	nghệ	cao	thành	một	thể	chế	kinh	tế	vững
mạnh	và	ổn	định	giờ	thực	sự	đang	làm	xói	món	các	công	ty	cá	thể	có	trong	đó.	Bạn	không
thể	xây	dựng	được	mô	hình	cấp	quyền	kinh	doanh	trên	Phố	Chính	dài	hạn	nếu	các	cơn	bão
liên	tục	tàn	phá	trong	thành	phố.	Không	ngạc	nhiên	khi	mà	thị	trường	công	nghệ	cao	liên
tiếp	sửa	chữa	lại	cấu	trúc	quyền	lực	của	mình.	Khi	những	công	ty	mới	nổi	bước	vào	làn
sóng	mới	của	đường	cong	giá	cả	/	hiệu	suất,	thị	trường	phải	lập	lại	các	quy	tắc	mà	nó	vừa
mới	tại	ra	trước	đó.
Tất	cả	những	điều	này	dẫn	đến	việc	một	số	nhà	dẫn	đầu	trong	ngành	công	nghệ	cao	mang
trong	mình	triết	lý	về	phát	triển	thị	trường	loại	bỏ	Phố	Chính	khỏi	con	đường	mình	đang
theo.
Nấc	thang	lên	Thiên	đường?
Không	ngạc	nhiên	khi	cơ	sở	của	triết	lý	này	chính	là	Chu	kỳ	sống	tiếp	nhận	công	nghệ,
nhưng	được	mường	tượng	dưới	dạng	đường	cong	hình	chữ	S	thay	vì	đường	cong	hình
chuông.	Như	vậy,	nó	miêu	tả	sự	phát	triển	thị	trường	dưới	dạng	doanh	thu	tích	lũy	thay	vì
doanh	thu	hiện	tại.	Nhưng	nó	chỉ	ra	những	hiện	tượng	tương	tự	một	cách	chính	xác.	Nhìn
không	giống	như	một	dấu	hiệu	trọn	vẹn	từ	toán	học,	đường	cong	ở	đáy	biểu	hiện	cho	thị
trường	khởi	tạo,	vực	thẳm	và	sân	chơi	bóng	gỗ,	khi	doanh	thu	được	tích	lũy	chậm	chạp;
đường	dốc	đứng	lên	chính	là	cơn	bão	khi	doanh	thu	được	thúc	đẩy	nhanh	chóng;	và	đường
cong	trên	đỉnh	chỉnh	là	sự	chuyển	đổi	đến	Phố	Chính,	khi	tỷ	lệ	tích	lũy	doanh	thu	mới
giảm	đi.
Mô	hình	tăng	trưởng	của	ngành	công	nghệ	cao
Mô	hình	này	có	khuynh	hướng	đánh	giá	thấp	các	nguy	hiểm	trước	cơn	bão	và	các	phần
thưởng	sau	cơn	bão,	nhưng	không	vấn	đề	gì	cả	khi	tập	trung	chú	ý	vào	bản	chất	của	cơn
bão.	Và	như	tôi	nhớ,	thị	trường	công	nghệ	cho	rằng	khi	một	khi	đã	vươn	tới	đỉnh	của
đường	cong	S	thì	công	ty	đó	nên	hướng	tới	việc	chuyển	tới	đáy	của	đường	cong	tiếp	theo.
Một	vài	người	có	thể	gọi	công	trình	này	là	bậc	thang	cá	ngựa.	Tôi	gọi	nó	là	lên	lịch	trình
các	cơn	bão.	Đó	không	phải	là	quá	tự	quyền	–	chỉ	là	nó	không	hiệu	quả.	Hoặc	nó	chỉ	hiệu
quả	cho	ngành	công	nghệ	cao	và	thậm	chí	chỉ	với	một	vài	công	ty	có	may	mắn	cao	ở	trung
tâm	cơn	bão	nhưng	lại	không	thể	là	chiến	lược	cho	một	công	ty	cụ	thể	trừ	một	vài	công	ty
được	chọn.	Hãy	cùng	xem	tại	sao.
Những	công	ty	trên	thực	tế	có	thể	thực	hiện	được	điều	kỳ	diệu	này	dựa	trên	một	nền	tảng
thống	nhất	là	chi	tiết	cố	định	nổi	tiếng	trong	ngành.	Intel	đã	có	thể	thể	chế	hóa	bậc	thang
hình	S	với	loạt	cấu	trúc	8086	của	mình,	và	Microsoft	cũng	có	thể	bước	vào	cơn	bão	với	sự
chuyển	đổi	từ	DOS	sang	Windows.	Apple	cũng	có	thể	đi	từ	Apple	II	sang	Macintosh,	IBM
mở	rộng	ngoài	máy	tính	cỡ	lớn	để	tung	ra	cuộc	cách	mạng	PC	và	dòng	AS/400	đặc	biệt
thành	công,	DEC	chuyển	từ	PDP	sang	dòng	VAX,	Lotus	chuyển	đổi	thành	công	từ1-2-3
sang	Notes	(mặc	dù	với	một	vài	nền	tảng	lung	lay	ở	giữa),	và	Hewlett-Packard	đã	thực
hiện	điều	này	ở	hai	lĩnh	vực	hoàn	toàn	khác	nhau	–	từ	3000	độc	quyền	tới	hệ	thống	mở
9000	trong	máy	tính	loại	nhỏ	và	từ	LaserJet	sang	DeskJet	trong	máy	in	PC.
Nhưng	khi	chúng	tôi	khảo	sát	toàn	bộ	các	công	ty	đã	có	một	–	và	chỉ	một	thành	công	lớn
trong	ngành	công	nghệ	cao,	chúng	tôi	đau	đớn	nhận	ra	đã	có	bao	nhiêu	công	ty	không	thể
tạo	vốn	trong	lần	chuyển	đổi	mô	thức	tiếp	theo	–	không	phải	Foru-Phase,	Data	General,
Prime,	Wang;	không	phải	Tandem,	Britton	Lee,	Teradata,	Cray;	không	phải	Borland,
Ashton-Tate,	WordPerfect,	hay	Software	Publishing	Corporation;	không	phải	Osborne,
Atari,	Coleco,	hay	Commodore;	hoặc	hãy	nhìn	vào	những	công	ty	rất	hùng	mạnh	ngày	nay
–	hoặc	ít	nhất	là	vẫn	chưa	–	như	Sun,	Novell,	Sybase	hoặc	Dell.
Khi	trò	chơi	tạo	ra	quá	ít	người	thắng	thực	sự	và	quá	nhiều	người	thua	tiềm	năng	và	khi
người	thua	là	một	trong	những	người	có	năng	lực	cao	thì	đó	là	một	trò	chơi	tồi	tệ.	Tôi	cho
rằng	không	công	ty	nào	có	thể	mong	đợi	là	sẽ	nhận	được	tất	cả	các	chuyển	đổi	này	theo	lợi
thế	của	mình.	Nó	giống	như	việc	xây	dựng	một	kế	hoạch	kinh	doanh	dựa	trên	nguồn	vốn
từ	việc	chiến	thắng	trong	lần	quay	sổ	xố	-	lặp	đi	lặp	lại!	Sớm	hay	muộn	chúng	ta	sẽ	gặp
khó	khăn,	bước	ra	khỏi	giai	đoạn	chuyển	đổi	và	bị	gạt	sang	một	bên.	Đơn	giản	là	kinh
doanh	của	chúng	ta	phải	có	được	cơ	sở	vững	chắc	hơn.
Sự	phát	triển	thị	trường	trong	Phố	Chính	ít	nhất	cũng	là	một	phần	giải	pháp	cho	vấn	đề
này.	Hai	thập	kỷ	vừa	qua,	thị	trường	công	nghệ	cao	đã	bỏ	lỡ	một	khoản	tiền	khổng	lồ	bằng
việc	tránh	xa	Phố	Chính	ngay	trước	khi	cơn	bão	tiếp	theo	đổ	bộ.	Một	phần	vì	thực	tiễn	đó
dựa	trên	quan	niệm	sai	lầm	rằng	Phố	Chính	đồng	nghĩa	với	thị	trường	hàng	hóa	lợi	nhuận
thấp,	một	quan	niệm	mà	chương	này	sẽ	xóa	bỏ.	Một	phần	vì	nó	được	dựa	trên	cấu	trúc
chưa	trưởng	thành	sau	cơn	bão,	và	việc	không	có	khả	năng	để	chấp	nhận	sự	phát	triển	ít
nhanh	chóng	hơn	để	đi	tiếp.
Thay	vào	đó	những	gì	mà	các	tổ	chức	có	nhiều	tham	vọng	này	phải	hiểu	là	Phố	Chính	là
một	phần	tự	nhiên	và	thích	hợp	của	chu	kỳ	sống	như	bất	kỳ	giai	đoạn	nào	khác,	và	việc	rơi
vào	tình	trạng	bị	từ	chối	ở	giai	đoạn	này	thì	có	cùng	chi	phí	như	bị	từ	chối	ở	bất	kỳ	giai
đoạn	nào	khác.	Khi	thị	trường	trao	cho	bạn	các	cơ	hội	ở	Phố	Chính	và	bạn	không	tận	dụng
nó,	bạn	đã	đánh	mất	nguồn	tạo	vốn	tốt	nhất	cho	việc	hồi	phục	trong	cơn	bão	tiếp	theo.
Đồng	thời,	những	gì	mà	các	nhà	phân	tích	ngoài	ngành	công	nghệ	phải	đề	cao	là	không	có
thị	trường	ổn	định	dài	hạn	trong	Phố	Chính	cho	đến	khi	việc	leo	thang	về	giá	cả	và	hiệu
suất	của	chất	bán	dẫn	dừng	lại.	Khi	viết	điều	này	thì	điểm	dừng	đó	vẫn	chưa	được	dự	báo.
Do	đó	quan	niệm	về	việc	ổn	định	tại	Phố	Chính	phải	được	xóa	bỏ.
Những	gì	chúng	ta	cần	là	một	mô	hình	hợp	lý	để	tiến	hành	chuyển	đổi,	mở	rộng	cấp	phép
kinh	doanh,	trong	khi	đó	vẫn	để	mắt	tới	làn	sóng	tiếp	theo.	Không	có	thứ	gì	như	thế	này
được	yêu	cầu	trước	đó,	không	phải	ở	tốc	độ	và	cường	độ	như	thế	này,	do	đó	đây	chính	là
lúc	Silicon	Valley	có	một	vài	bài	học	riêng	biệt	để	dạy	–	sau	khi	chúng	ta	đã	tự	mình	học
được	chúng.
Nguyên	tắc	cơ	bản	của	Phố	Chính
Thị	trường	Phố	Chính	bắt	đầu	khi	các	làn	sóng	về	thay	thế	cơ	sở	hạ	tầng	điền	cuồng	bắt
đầu	chậm	lại,	mô	thức	mới	bắt	đầu	đặt	nền	móng.	Sự	tiêu	thụ	của	hàng	hóa	cốt	lõi	tiếp	tục
ở	mức	độ	phi	thường,	nhưng	một	lần	nữa	cung	lại	vượt	qua	cầu.	Thực	sự	thì	cung	đã	tăng
nhanh	hơn	cầu,	vì	miễn	là	thị	trường	còn	chưa	được	cung	cấp	đầy	đủ	thì	ngành	còn	tăng
khả	năng	một	cách	hùng	hổ,	tạo	ra	những	cú	vượt	đau	đớn	đóng	góp	vào	sự	lộn	xộn	và	tàn
sát	mà	chúng	ta	đã	đề	cập	đến.
Cung	vượt	quá	cầu,	quyền	lực	mua	lại	rơi	về	tay	khách	hàng,	và	nhà	cung	cấp	lại	một	lần
nữa	phải	cạnh	tranh	để	tồn	tại.	Cuộc	cạnh	tranh	này	có	hai	dạng	–	cạnh	tranh	dựa	vào	giá,
tập	trung	vào	người	mua	hàng	cơ	sở	và	cạnh	tranh	dựa	vào	giá	trị	tập	trung	vào	các	vị	trí
khuyết	của	người	sử	dụng	cuối	cùng.	Nói	cách	khác	Phố	Chính	có	hai	mặt	như	được	minh
họa	bởi	biểu	đồ	sau:
Các	cơ	hội	tại	thị	trường	Phố	Chính
Về	mặt	hàng	hóa,	khối	lượng	đơn	vị	tiếp	tục	tăng	trưởng	nhưng	xói	mòn	về	giá	khiến
doanh	thu	không	tăng	nhiều.	Thậm	chí	các	sản	phẩm	có	công	nghệ	cải	tiến	cũng	khó	tránh
khỏi	tình	trạng	bất	động	này,	vì	trạm	làm	việc	kỹ	thuật	đã	quá	sẵn	sàng	để	xuất	hiện,	với
tăng	trưởng	đơn	vị	trong	năm	1993	và	1994	là	30%	và	40%	nhưng	tăng	trưởng	về	doanh
thu	chỉ	là	từ	8%	đến	10%	mỗi	loại.	Mỗi	năm	ngành	phải	chạy	nhanh	và	nhanh	hơn	nữa	để
có	thể	giữ	nguyên	được	vị	trí.
Mặt	hàng	hóa	của	Phố	Chính	yêu	cầu	sự	giúp	đỡ	của	hai	khu	vực	–	người	mua	hàng	kinh
tế	bảo	thủ	và	đại	lý	mua	hàng.	Các	đại	lý	mua	hàng	được	đền	bù	cho	việc	giữ	giá	ở	mức
thấp	nhất.	Đối	với	họ	giai	đoạn	Phố	Chính	bắt	đầu	bất	cứ	khi	nào	loại	sản	phẩm	đang	được
nói	đến	được	tiê ... ên	quy	mô	lớn	nhân	viên	tài	năng,	từ	việc	giảm
quy	mô	hoàn	toàn	để	tiếp	tục	giảm	giá	tới	mức	thấp	hơn	cũng	như	chuyển	trọng	tâm	từ
nguyên	tắc	nhóm	về	phát	triển	thị	trường	theo	chiều	dọc	và	quản	lý	chuỗi	cung	trong	cơn
bão	sang	các	nguyên	tắc	cá	nhân	về	quản	lý	thương	hiệu	và	kênh	phân	phối.	Đây	là	thời
gian	bổ	nhiệm	lại	và	thay	mới,	và	điều	quan	trọng	là	đảm	bảo	rằng	mọi	người	thích	ứng
được	với	công	việc	mới.	Vì	một	trong	những	tài	sản	lớn	của	tổ	chức	nhóm	linh	hoạt	là	cơ
hội	sử	dụng	bổ	nhiệm	cho	sự	phát	triển	nhân	viên.	
Trong	suốt	quá	trình	này,	nguyên	tắc	tài	chính	ưu	tiên	hàng	đầu	là	quản	lý	lợi	nhuận,	vì
mục	đích	của	Phố	Chính	là	phục	vụ	như	một	con	bò	vắt	ra	lợi	nhuận.	Đầu	tư	vào	R&D	khi
không	bị	dừng	lại	nên	được	mở	rộng,	với	các	phiên	bản	mở	rộng	về	không	gian	hơn	và
kiểm	soát	chi	phí	vận	tải	và	sản	xuất	phải	tiếp	tục	để	đạt	được	mức	giá	hàng	hóa	chuẩn
thấp	hơn	tiếp	theo.	Chi	tiêu	nhiều	hơn	vào	các	chương	trình	tiếp	thị	để	đạt	được	khách
hàng	+1	cần	tiếp	tục	được	công	nhận	bằng	việc	theo	dõi	sự	gia	tăng	của	lợi	nhuận	biên	đạt
được	trên	mỗi	mức	giá	hàng	hóa.	Không	cần	phải	nói	rằng	việc	đền	bù	theo	nhóm	giờ	nên
được	gắn	chặt	với	lợi	nhuận	chứ	không	phải	doanh	thu	hay	tăng	trưởng.
Nét	đặc	trưng	của	quản	lý	trong	Phố	Chính	ngược	lại	với	trong	cơn	bão	là	phác	họa	một	cá
nhân	có	định	hướng	vào	con	người,	tập	trung	vào	thỏa	mãn	của	khách	hàng	và	phát	triển
của	nhân	viên.	Không	giống	như	nhà	quản	lý	trong	sân	chơi	bóng	gỗ	tập	trung	vào	phân
tích	nhiệm	vụ	trong	thị	trường	dọc	để	giúp	người	mua	hàng	kinh	tế	đạt	được	ROI	có	thể
đo	được	một	cách	khách	quan,	nhà	quản	lý	trong	Phố	Chính	phải	tinh	thông	các	giá	trị	chủ
quan	đặt	mục	tiêu	vào	người	sử	dụng	cuối	cùng	từ	các	phân	khúc	nhân	khẩu	biến	đổi.
Điều	này	yêu	cầu	một	bản	ngã	vững	chắc	đặc	biệt	vì	các	chương	trình	truyền	thông	hiệu
quả	yêu	cầu	nhà	quản	lý	phải	từ	bỏ	những	gì	họ	muốn	nói	thay	bằng	các	chương	trình	có
thể	truyền	đạt	những	gì	khách	hàng	muốn	nghe.	Tương	tự	như	vậy,	đối	với	phát	triển	nhân
viên,	thành	công	là	một	hàm	số	của	việc	thấy	được	họ	trong	giới	hạn	của	chính	mình	hơn
là	cố	gắng	phù	hợp	với	giới	hạn	của	người	khác.	Cuối	cùng	các	nhà	quản	lý	ở	Phố	Chính
phải	được	định	hướng	quy	trình	một	cách	đầy	đủ	để	giữ	được	dòng	chương	trình	và	bổ
nhiệm	không	đổi	tiến	triển,	liên	lục	bắt	được	mạch	những	người	mà	họ	phục	vụ	để	đảm
bảo	được	tính	đa	dạng	và	mức	độ	hài	lòng.
Dẫn	dắt	siêu	tăng	trưởng
Chúng	ta	có	thể	dễ	dàng	thể	hiện	thử	thách	lãnh	đạo	siêu	tăng	trưởng	bằng	cách	tóm	tắt	sự
đối	ngược	trong	phong	cách	quản	lý	như	sau:
Giờ	có	lẽ	sẽ	có	một	số	vị	khách	hiếm	thấy	có	thể	vượt	qua	thử	thách	của	các	tổ	chức	dẫn
đầu	trong	cả	ba	phương	thức	này,	nhưng	với	hầu	hết	tất	cả	chúng	ta,	điều	đó	là	không	thực
tế.	Do	đó	thay	vì	thế,	chúng	ta	hãy	cố	gắng	giải	quyết	vấn	đề	này	về	cá	nhân	trước	và	sau
đó	sẽ	là	tổ	chức.
Hãy	nhớ	lại	lời	khuyên	của	Treacy	và	Wierseman	cho	các	công	ty	là	tập	trung	vào	chỉ	một
quy	tắc	để	tạo	ra	cơ	sở	cho	sự	xuất	sắc.	Nếu	chúng	ta	không	thể	làm	theo	lời	khuyên	đó
một	cách	chính	xác	với	tư	cách	một	công	ty	thì	không	gì	có	thể	ngăn	cản	chúng	ta	làm
theo	lời	khuyên	đó	với	tư	cách	cá	nhân.	Vậy	quy	tắc	giá	trị	nào	tạo	cảm	hứng	cho	chúng	ta
nhất?	Nếu	câu	trả	lời	là	nhân	tố	dẫn	đầu	sản	phẩm	thì	chắc	chắn	rằng	Phố	Chính	không
phải	là	thời	gian	cho	chúng	ta	tỏa	sáng.	Thay	vào	đó,	chúng	ta	nên	đóng	góp	nhiều	nhất	cả
trong	giai	đoạn	sân	chơi	bóng	gỗ	và	cơn	bão,	sẽ	là	sân	chơi	bóng	gỗ	nếu	chúng	ta	hướng
tới	các	giải	pháp	cụ	thể	ứng	dụng	và	là	cơn	bão	nếu	chúng	ta	ưa	thích	các	hệ	thống	có	mục
đích	chung.
Tương	tự,	nếu	như	quản	lý	xuất	sắc	là	thế	mạnh	của	chúng	ta	thì	chúng	ta	nên	nhường	sân
chơi	bóng	gỗ	cho	người	khác	và	tìm	cách	khẳng	định	bản	thân	khi	khối	lượng	lớn	các	giao
dịch	diễn	ra	cả	trong	cơn	bão	hay	trong	Phố	Chính.	Cơn	bão	phù	hợp	hơn	cho	những	ai
thích	sáng	tạo	và	áp	đặt	các	quy	trình	vào	những	thời	gian	tương	đối	hỗn	loạn,	Phố	Chính
phù	hợp	cho	những	ai	thích	tập	trung	vào	khía	cạnh	con	người	của	phương	trình	khi	lớp
bụi	mù	đã	lặng	đi.
Hoặc	cuối	cùng,	nếu	chúng	ta	thấy	bản	thân	mình	là	người	ủng	hộ	nhân	tố	thân	thiết	khách
hàng,	thì	chúng	ta	phải	sẵn	lòng	nhận	chiếc	ghế	sau	trong	suốt	cơn	bão,	khi	quy	tắc	hoạt
động	là	“phớt	lờ	khách	hàng”	và	khẳng	định	bản	thân	sớm	hơn	trong	sân	chơi	bóng	gỗ
hoặc	muộn	hơn	khi	thị	trường	hướng	tới	giai	đoạn	Phố	Chính.	Sân	chơi	bóng	gỗ	phù	hợp
với	những	ai	yêu	thích	sử	dụng	phân	tích	hệ	thống	để	giúp	rút	ngắn	khoảng	cách	giữa	các
sản	phẩm	công	nghệ	và	mục	tiêu	kinh	doanh,	và	Phố	Chính	phù	hợp	hơn	cho	những	ai	có
thể	tham	gia	theo	cách	tưởng	tượng	vào	phạm	vi	kinh	nghiệm	của	người	sử	dụng	cuối
cùng	và	hình	thành	một	cách	sáng	tạo	nhận	thức	chủ	quan.
Gộp	tất	cả	những	điều	trên	lại,	thì	mục	đích	không	có	gì	hơn	là	nơi	để	bắt	đầu	quy	trình	tự
chuẩn	đoán	mà	cũng	bao	gồm	những	phản	hồi	ngang	hàng	và	những	hướng	dẫn	từ	bên
ngoài.	Được	tạo	điều	kiện	một	cách	thích	hợp,	áp	dụng	này	có	thể	tạo	ra	những	tranh	luận
sáng	suốt	và	những	khám	phá	cá	nhân,	loại	xây	dựng	nhóm	thực	sự	tạo	nên	nhóm.
Tuy	nhiên	cuối	cùng	chúng	ta	phải	quay	trở	lại	với	thảo	luận.	Sao	chúng	ta	có	thể	tiếp	tục
tổ	chức	trách	nhiệm	lãnh	đạo	một	cách	tự	do	mà	không	luân	chuyển	nhân	viên,	đe	dọa	vị
trí	của	họ	và	phân	hướng	tổ	chức?	Trong	hoàn	cảnh	này,	trong	khi	những	mô	hình	về
những	đóng	góp	được	mong	muốn	có	thể	giúp	chúng	ta	đặt	mục	tiêu	vào	những	người
chúng	ta	muốn	đảm	nhận,	chỉ	một	quy	tắc	tổ	chức	được	thể	chế	hóa	có	thể	thực	sự	cho
phép	quyền	lực	tự	chuyển	đổi	tùy	từng	trường	hợp.	Vấn	đề	là	Liệu	có	một	quy	tắc	như
thế?	Và	thậm	chí	nếu	như	quy	tắc	đó	là	có	thể,	trong	một	dự	án	hoặc	một	nhóm	riêng	lẻ,
làm	thế	nào	bạn	có	thể	gia	tăng	thực	tiễn	đó	để	nó	có	thể	hoạt	động	trên	toàn	cầu?
HP
Thực	sự	mà	nói	trong	vòng	vài	năm	qua	tôi	đã	chứng	kiến	một	quy	tắc	toàn	cầu	như	vậy
hoạt	động	một	cách	thành	công	trong	Hewlett-Packard	và	đặc	biệt	là	trong	Bộ	Phận	Sản
Phẩm	Hàng	Tiêu	Dùng	(Consumer	Products	Operation)	nơi	mà	tất	cả	các	PC	và	máy	in
được	chế	tạo.	Tại	đó	tất	cả	các	bộ	phận	máy	in	laze	và	máy	in	phun	mực	đều	đã	trả	qua	rất
nhiều	cơn	bão,	trong	tiến	trình	đó	tôi	đã	chứng	kiến	một	tập	hợp	lớn	và	đa	dạng	các	cá
nhân	được	chú	ý,	đóng	góp	và	quay	trở	về	với	kết	cấu	của	tổ	chức	một	cách	tổng	quát.
Quyền	lực	và	ảnh	hưởng	trong	văn	hóa	của	HP	đã	tự	phân	phối	lại	một	cách	tương	đối	trôi
chảy	–	chắc	chắn	là	như	vậy	khi	so	sánh	với	các	doanh	nghiệp	toàn	cầu	khác	mà	tôi	có	cơ
hội	quan	sát.	Tuy	nhiên	điều	thú	vị	là	tôi	không	nghĩ	rằng	thành	công	này	hoàn	toàn	có
chủ	tâm.	Hơn	nữa	đó	là	một	sản	phẩm	thứ	yếu	của	cam	kết	mạnh	mẽ	của	doanh	nghiệp	về
quản	lý	thống	nhất	và	phân	quyền.
Quản	lý	thống	nhất	thường	được	tuyên	dương	vì	khả	năng	trao	quyền	đóng	góp	cho	những
thành	viên	ít	hăng	hái	hơn,	vì	khả	năng	đạt	được	chất	lượng	cao	hơn	thông	qua	hoạch	định
và	xem	xét	cân	bằng,	hoàn	thiện	hơn,	và	vì	khả	năng	đảm	bảo	được	dự	trữ	và	hỗ	trợ	rộng
rãi	cho	các	sáng	kiến	quan	trọng.	Nó	cũng	bị	phê	phán	vì	việc	không	thể	phản	ứng	nhanh
chóng	với	các	cơ	hội	nhất	thời	và	tài	trợ	cho	các	chương	trình	độc	đáo.	Trong	thị	trường
siêu	tăng	trưởng,	điều	này	trở	thành	sức	mạnh	trong	sân	chơi	bóng	gỗ	và	trong	cơn	bão
nhưng	là	điểm	yếu	trên	Phố	Chính,	một	sự	đánh	đổi	có	lợi	cho	ngành	công	nghệ	cao	nơi
mà	các	cơn	bão	tái	diễn	đều	đặn	và	Phố	Chính	được	rút	gọn	lại.
Nhưng	cũng	có	một	đặc	tính	khác	nữa	của	quản	lý	thống	nhất	bị	bỏ	qua.	Trong	các	diễn
đàn	liên	tục,	đôi	khi	các	cuộc	họp	nhóm,	lãnh	đạo,	quyền	lực	và	ảnh	hưởng	có	thể	chuyển
tới	chuyển	lui	một	cách	tài	tình	và	không	gây	ảnh	hưởng	đến	cấp	bậc	quản	lý.	Việc	ra
quyết	định	thường	bị	hút	về	phía	các	doanh	nghiệp	hơn	là	chức	danh	mà	không	có	thử
thách	gì	với	quyền	lực	của	các	chức	danh.	Do	đó	những	người	ủng	hộ	sản	phẩm	và	khách
hàng	có	thể	được	chú	ý	trong	giai	đoạn	sân	chơi	bóng	gỗ	và	những	người	ủng	hộ	hệ	thống
trong	cơn	bão	và	các	nhóm	tổng	quát,	chủ	tâm	hoặc	không	thành	công	trong	việc	điều
hướng	các	thay	đổi	mà	thị	trường	siêu	tăng	trưởng	chiến	lược	đề	cập	tới.
So	sánh	điều	này	với	phong	cách	quản	lý	mệnh	lệnh	–	và	–	kiểm	soát	truyền	thống	nơi	mà
các	vấn	đề	được	đổ	cho	những	người	với	quyền	lực	thích	hợp,	mọi	người	ở	giữa	có	chức
năng	như	người	cung	cấp	thông	tin	hoặc	nhà	tư	vấn,	hoặc	như	một	trung	gian.	Trong	hệ
thống	này	các	quyết	định	phải	được	thực	hiện	ở	mức	kiểm	soát	phù	hợp	và	không	nơi	nào
khác	nữa.	Điều	này	dẫn	tới	việc	những	người	ủng	hộ	quản	lý	xuất	sắc	đưa	ra	những	quyết
định	dẫn	đầu	sản	phẩm	và	hơn	thế	nữa.	Mặt	khác	khi	các	yêu	cầu	thị	trường	và	các	quản	lý
tài	năng	được	đồng	bộ	hóa,	cơ	chế	này	sẽ	chứng	minh	được	hiệu	quả	khác	thường,	và	vì
nó	cũng	gia	tăng	một	cách	đều	đặn,	nó	là	hệ	thống	lựa	chọn	cho	các	tổ	chức	toàn	cầu	phục
vụ	thị	trường	Phố	Chính	ổn	định	dài	hạn.	Tuy	nhiên	nó	không	phù	hợp	lắm	với	ngành
công	nghệ	cao	hoặc	các	ngành	siêu	tăng	trưởng	khác.
Làm	cách	nào	mà	quản	lý	thống	nhất	có	thể	gia	tăng	được	phạm	vi	toàn	cầu?	Chỉ	thông
qua	việc	phân	quyền	hệ	thống?	Trong	một	thời	gian	dài	quy	tắc	hoạt	động	ở	HP	là,	khi
một	bộ	phận	đạt	được	doanh	thu	100	triệu	đô	la,	hãy	chia	nó	làm	hai	bộ	phận.	Thậm	chí
đến	bây	giờ,	khi	quy	mô	hoạt	động	theo	thứ	tự	gia	tăng	ngày	càng	cao,	vẫn	có	sáu	bộ	phận
độc	lập	trong	lĩnh	vực	phun	mực	và	bốn	bộ	phận	trong	lĩnh	vực	laze	dành	cho	gia	đình.
Để	đánh	giá	lợi	thế	cạnh	tranh	của	các	tổ	chức	phân	quyền	với	các	tổ	chức	tập	trung,	hãy
xem	xét	mối	quan	hệ	giữa	diện	tích	bề	mặt	và	thể	tích	của	một	hình	cầu.	Diện	tích	bề	mặt
đại	diện	cho	khách	hàng	và	thị	trường	còn	thể	tích	đại	diện	cho	số	lượng	tất	cả	các	nhân
viên.	Nếu	bạn	gấp	đôi	thể	tích	của	hình	cầu	–	nhân	đôi	tổng	số	lượng	nhân	viên	–	bạn	sẽ
chỉ	tăng	diện	tích	bề	mặt	lên	70%.	Phần	còn	lại	của	nhân	viên	mới	sẽ	để	thay	thế	cho	các
nhân	viên	khác.	Nhưng	nếu	đầu	tiên	bạn	chia	hình	cầu	làm	hai	và	sau	đó	gấp	đôi	thể	tích
của	nó	bạn	cũng	sẽ	gấp	đôi	diện	tích	bề	mặt	–	nhiều	hơn	30%	số	nhân	viên	mới	sẽ	đóng
góp	trực	tiếp	vào	thị	trường.	Bạn	càng	chia	nhỏ	mọi	thứ,	tỷ	lệ	diện	tích	bề	mặt	với	thể	tích
càng	cao	–	đơn	giản	vậy	thôi.
Giờ	thì	trong	một	môi	trường	thay	đổi	nhanh	chóng	như	môi	trường	được	tạo	ra	bởi	thị
trường	siêu	tăng	trưởng,	tối	đa	hóa	tỷ	lệ	nhân	viên	có	giao	dịch	trực	tiếp	ở	bên	ngoài	công
ty	gia	tăng	cơ	hội	có	được	tin	tức	thị	trường	kịp	thời,	đó	là	về	khách	hàng,	đối	tác	hay	đối
thủ	cạnh	tranh,	do	đó	cải	thiện	lợi	thế	thành	công	chung	của	doanh	nghiệp.	Chắc	chắn	là
việc	phân	quyền	như	vậy	cũng	yêu	cầu	tái	tạo	lại	những	chức	năng	bên	trong,	có	ảnh
hưởng	tiêu	cực	đến	lợi	thế	quy	mô,	nhưng	trong	thị	trường	thay	đổi	nhanh	chóng	thì	các
quy	trình	không	giữ	nguyên	để	cho	những	lợi	thế	đó	kịp	có	hiệu	quả.	Thay	vào	đó	các
công	ty	có	quy	mô	lớn	tiếp	tục	mô	thức	bắt	đầu	hoặc	suy	tàn,	không	ngừng	tái	tổ	chức	và
không	bao	giờ	có	thể	dốc	hết	sức	đến	cùng.
Điều	không	thường	xuyên	được	nhận	ra	trong	tất	cả	những	điều	này	là	sự	hỗ	trợ	cố	hữu
mà	phân	quyền	trao	cho	quản	lý	nhất	trí.	HP	lâm	vào	nguy	kịch	vào	cuối	những	năm	80
khi	Packard	lùi	lại	để	dỡ	bỏ	các	ủy	ban	tập	trung	chịu	trách	nhiệm	quan	sát	quản	lý	ma
trận	nguồn	lực	của	công	ty.	Họ	thấy	ngay	rằng	những	cấu	trúc	như	vậy	gây	nguy	hại	cho
HP,	đe	dọa	việc	chuyển	quản	lý	nhất	trí	từ	tài	sản	thành	nợ.	Nhịp	độ	chậm	chạp	của	việc	ra
quyết	định	dựa	trên	sự	nhất	trí	đã	đủ	nản	lòng;	tập	trung	quyền	lực	và	quan	liêu	thực	sự	là
một	cơn	ác	mộng.
Điều	nằm	trong	trung	tâm	của	HP,	điều	mà	Hewlett	và	Packard	ủng	hộ	và	thực	hiện	và
được	Dich	Hackborn	và	Lew	Platt	kế	tục	là	cam	kết	vững	chắc	tin	tưởng	vào	nhân	viên
của	HP.	Có	một	câu	truyện	có	ý	nghĩa	to	lớn	từ	những	ngày	mà	Bill	Hewlett	mang	một	cây
rìu	cứa	hỏa	đến	cả	một	văn	phòng	cung	cấp	vì	nó	bị	khóa	và	một	số	nhân	viên	làm	việc
cuối	tuần	cần	nó	để	lấy	thiết	bị.	Nếu	chúng	ta	tin	tưởng	nhân	viên	để	họ	ra	quyết	định	cho
công	ty,	Hewlett	nói	vậy,	thì	vì	Chúa	chúng	ta	cũng	nên	tin	tưởng	họ	với	nguồn	cung	ứng.
Và	thực	sự	thì	cụm	từ	“chúng	tôi	tin	tưởng	nhân	viên”	đã	giữ	một	vai	trò	quan	trọng	trong
các	báo	cáo	nhiệm	vụ	của	HP.	Tôi	chưa	thấy	điều	đó	ở	một	nơi	nào	khác.
Cam	kết	tin	tưởng	này	rất	quan	trọng	nếu	như	các	chiến	lược	dẫn	đầu	của	quản	lý	nhất	trí
và	hoạt	động	phân	quyền	diễn	ra.	Vấn	đề	là	văn	hóa	kinh	doanh	vẫn	chưa	để	ý	nhiều	tới	ý
tưởng	này,	và	khi	để	ý	tới	thì	nó	lại	có	khuynh	hướng	bị	ám	ảnh	bởi	mặt	tương	ứng	của
vấn	đề:	làm	thế	nào	để	không	bị	lung	lay.	Miễn	là	còn	có	những	suy	nghĩ	như	thế	thì
những	cái	đầu	ngu	ngốc,	cơ	chế	giám	sát,	mệnh	lệnh	và	kiểm	soát,	và	tập	trung	sẽ	chắc
chắn	làm	theo.	Nhưng	một	người	nên	làm	gì?	Thế	giới	đầy	rẫy	lừa	gạt,	gian	lận	và	hiểm	ác
–	tin	tưởng	mù	quáng	là	một	ván	chơi	thất	bại.	Vậy	nên	tiến	lên	như	thế	nào?
Đây	là	lúc	mà	khả	năng	lãnh	đạo	quản	trị	và	các	ví	dụ	có	thể	có	ảnh	hưởng	lớn	nhất.	Nó
bắt	đầu	với	quy	trình	tuyển	dụng	mà	điều	đó	lại	bắt	đầu	bằng	sơ	lược	về	nhân	viên	mong
muốn.	Microsoft	thuê	ai	đó	vì	trí	thông	minh	của	họ,	Oracle	tuyển	dụng	vì	trí	thông	minh
và	hoài	bão,	Intel	vì	tính	hiếu	chiến	có	thể	đóng	góp	vào	văn	hóa	đối	đầu	của	mình.	HP
tuyển	người	vì	tính	đáng	tin	cậy.	Thái	độ	kỵ	sĩ	và	sự	vô	lễ	cá	nhân	có	thể	phát	triển	ở	bất
cứ	công	ty	nào,	nhưng	không	phải	HP.	Đó	là	vấn	đề	về	giá	trị,	cái	mà	bạn	đặt	ưu	tiên	hàng
đầu.
Lời	kết
Tất	nhiên	tính	đáng	tin	cậy	chỉ	bản	thân	nó	thôi	thì	vẫn	chưa	đủ.	Những	người	có	thiện	chí
vẫn	có	thể	chệch	hướng	khá	xa,	thậm	chí	bởi	sự	nhất	trí	(thực	sự	có	lẽ	đặc	biệt	là	bởi	sự
nhất	trí).	Họ	cần	hệ	thống	thông	tin	và	các	cơ	chế	phản	hồi	khác	để	nhắc	nhở	họ	về	nhu
cầu	sửa	đổi.	Vấn	đề	là	Những	thông	tin	này	sẽ	được	thiết	kế	để	phục	vụ	ai	trước,	bạn	hay
họ?	Vai	trò	quản	trị	là	một	vị	trí	mệnh	lệnh	–	và	–	kiểm	soát.	Không	ai	đổ	lỗi	cho	bạn	nếu
bạn	dùng	cơ	chế	phản	hồi	và	các	hệ	thống	thông	tin	khác	để	đảm	bảo	rằng	bạn	đang	có
được	dữ	liệu	kịp	thời	nhất	có	thể.	Cũng	như	không	ai	nhầm	lẫn	về	nơi	mà	bạn	đang	đặt
niềm	tin	của	mình.
Tin	tưởng	là	một	mối	quan	hệ	phức	tạp	và	đầy	thử	thách,	trong	kinh	doanh,	nuôi	dạy	con
cái	hay	hôn	nhân.	Giống	như	những	thứ	khác	trong	những	chương	trước	mà	chúng	ta	vừa
thảo	luận,	thì	cuối	cùng	nó	cũng	là	quyền	lực.	Nghịch	lý	của	tin	tưởng	là	khi	từ	bỏ	quyền
lực	một	cách	khôn	ngoan,	ta	có	thể	giành	lại	nó	nhiều	lần.	Khi	bạn	đã	đạt	đến	giới	hạn	cá
nhân,	thì	lợi	ích	quy	mô	có	thể	giúp	bạn.	Và	vì	thị	trường	siêu	tăng	trưởng	đẩy	bạn	tới	giới
hạn	cá	nhân	nhanh	hơn	hầu	hết	các	thử	thách	khác	trong	kinh	doanh,	đây	sẽ	là	suy	nghĩ
thích	hợp	để	kết	thúc	cuốn	sách	này.
GEOFFREY	A.	MOORE	là	giám	đốc	quản	lý	của	Công	ty	tư	vấn	TGC	đặt	trụ	sở	tại
California	chuyên	cung	cấp	các	chiến	lược	và	dịch	vụ	chuyển	đổi	cho	các	công	ty	công
nghệ	cao	hàng	đầu.	Các	cuốn	sách	của	ông,	Vượt	qua	vực	thẳm	(Crossing	the	chasm),
Trong	cơn	bão	lốc	(Inside	the	tornado),	Trò	chơi	Khỉ	Đột	(The	gorilla	game)	và	Tồn	tại
trên	đường	đứt	gãy	(Living	on	the	Fault	Line)	là	những	cuốn	sách	bán	chạy	và	yêu	cầu
phải	đọc	tại	các	trường	kinh	doanh	hàng	đầu.	Ông	là	một	đối	tác	liên	doanh	của	Mohr
Davidow	Ventures,	một	doanh	nghiệp	dựa	vào	vốn	liên	doanh	ở	California	chuyên	đầu	tư
vào	công	nghệ	ở	giai	đoạn	sớm	về	phần	mềm,	hệ	thống,	mạng	lưới	và	chất	bán	dẫn.	Là
một	đối	tác	của	Mohr	Davidow	Ventures,	Moore	cung	cấp	lời	khuyên	chiến	lược	thị
trường	cho	các	công	ty	trong	danh	mục	đầu	tư	công	nghệ	cao	của	họ.