Mô hình áp dụng Kaizen cho các doanh nghiệp làng nghề tại Việt Nam

Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
Trang chủ của tạp chí: 
Mô hình áp dụng Kaizen cho các doanh nghiệp làng nghề tại Việt Nam
A model for applying Kaizen in enterprises in village-based industrial clusters 
in Vietnam
Vũ Hoàng Nam1 
Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam
Bùi Anh Tuấn 
Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam
Nguyễn Thị Hạnh 
Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam
Trương Thị Thu Hà 
Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam
Ngày nhận: 28/02/2020; Ngày hoàn thành biên tập: 26/04/2020; Ngày duyệt đăng: 28/04/2020
Tóm tắt
Các mô hình triển khai áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp đã được biết đến từ lâu trên thế 
giới. Tuy vậy, triển khai áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp với nhiều nét đặc thù ở các 
làng nghề của Việt Nam còn nhiều thách thức. Hiện nay, các doanh nghiệp làng nghề đang 
quản lý theo mô hình truyền thống dựa trên kinh nghiệm là chính, do đó rất cần một mô 
hình quản lý mới, phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ thực tiễn triển khai áp dụng 
Kaizen tại một số doanh nghiệp ở một làng nghề phía Bắc của Việt Nam, kết hợp với phân 
tích các mô hình áp dụng Kaizen hiện tại, bài viết đề xuất mô hình áp dụng Kaizen dành 
riêng cho các doanh nghiệp làng nghề ở Việt Nam nhằm giúp triển khai đạt được hiệu quả 
cao nhất. Nghiên cứu của nhóm tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc thay đổi nhận 
thức của chủ doanh nghiệp đối với sự thành công của mô hình.
Từ khóa: Kaizen, Doanh nghiệp làng nghề
Abstract
Models of applying Kaizen in enterprises have been well documented. What is a good 
model to apply Kaizen in Vietnam’s enterprises in village-based industrial clusters with 
unique characteristics is still an open question. These enterprises need a better model of 
1 Tác giả liên hệ: namvh@ftu.edu.vn
Journal of International Economics and Management
ISSN 1859 - 4050
Đ
ẠI
 H
ỌC
 NGOẠI THƯƠNG
FOREIGN TRADE UNIVE
RSIT
Y
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
T Ạ P C H Í
QUẢN LÝ VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ
Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế, số 127 (4/2020), 39-60
39Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
1. Đặt vấn đề
Nâng cao năng suất và chất lượng là nhiệm vụ quan trọng để thúc đẩy tăng trưởng quốc 
gia, đặc biệt là các nước đang phát triển, nơi mà nền kinh tế phụ thuộc lớn vào các ngành sử 
dụng nhiều lao động như dệt may, da giày và thuỷ sản. Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu với 
tốc độ mở cửa cao, các doanh nghiệp (DN) nói chung và DN sản xuất nói riêng đối mặt với 
sức ép lớn từ thị trường trong và ngoài nước, do đó cần phải thay đổi để có lợi thế cạnh tranh 
và phát triển. Những thay đổi cốt lõi bao gồm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, 
điều này giúp DN giảm giá thành sản phẩm, giảm lao động bình quân trên một sản phẩm và 
tiết kiệm tiền lương, từ đó gia tăng giá trị cho DN. Tăng năng suất còn góp phần tạo điều kiện 
mở rộng quy mô sản xuất, gia tăng tổng sản phẩm và thu nhập quốc dân. Vì vậy, Việt Nam 
đã triển khai chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa của 
DN Việt Nam đến năm 2020” với mục tiêu đến năm 2020 có 60.000 DN được hướng dẫn áp 
dụng các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng và đến năm 
2020 xây dựng phong trào năng suất chất lượng tại tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước.
Các DN triển khai hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lượng trong nhiều 
lĩnh vực ngành nghề và đa dạng loại hình DN, trong đó bao gồm áp dụng các tiêu chuẩn đo 
lường quốc tế, hệ thống tiêu chuẩn quốc gia và phương pháp cải tiến nâng cao năng suất chất 
lượng. Tiêu chuẩn đo lường năng suất chất lượng quốc tế là hệ thống ISO 9000 và ISO 9001, 
trong đó ISO 9000 là Hệ thống quản lý chất lượng trong môi trường sản xuất, còn ISO 9001 
là Quản lý chất lượng. Tiêu chuẩn chất lượng quốc gia được ban hành dựa trên các tiêu chuẩn 
quốc tế và có điều chỉnh phù hợp với DN Việt Nam. Tiếp đến là hoạt động phổ biến các 
phương pháp cải tiến năng suất chất lượng cho DN thông qua đa dạng cách tiếp cận được học 
hỏi từ Nhật Bản và Mỹ như: Kaizen - cải tiến liên tục để tốt hơn; Lý thuyết điểm hạn chế của 
Goldratt (Theory of constrains); Cách tiếp cận Biểu đồ nguyên nhân và kết quả - CEDAC 
(Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards). Song hành với những cách tiếp cận 
này là rất nhiều công cụ và phương pháp cải tiến được hình thành thông qua giai đoạn phát 
triển về công nghệ sản xuất theo dây chuyền như: Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), 
6-Sigma Hệ phương pháp cải tiến dựa trên thống kê (Six sigma), Bảo trì năng suất toàn diện 
TPM (Total productive maintenance), Vòng tròn chất lượng, Do đó, DN và tổ chức tư vấn 
ở Việt Nam khá thuận lợi trong lựa chọn các công cụ để nâng cao năng suất, tuy nhiên cũng 
vì có nhiều phương pháp và công cụ nên DN nhỏ và vừa với năng lực hạn chế sẽ khó khăn 
trong lựa chọn và triển khai hiệu quả.
management in replacement of traditional ones, which are mainly based on experience. From 
several projects of supporting enterprises in a village-based industrial cluster in Northern 
Vietnam to apply Kaizen, this study proposes a model to effectively introduce Kaizen 
management to enterprises in village-based industrial clusters. This study emphasizes the 
important role of changing the perception of the business owner to the success model.
Keywords: Kaizen, Enterprises in village-based industrial clusters
40 Số 127 (4/2020)Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
Trong những năm gần đây, các DNVN áp dụng đa dạng các công cụ cải tiến nhằm đem lại lợi 
ích tối đa cho DN. Điểm chung của những công cụ này đều tập trung vào loại bỏ lãng phí, sai sót 
trong sản xuất và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó mang lại hiệu quả về năng suất. Tuy nhiên, 
do xuất phát từ các trường phái khác nhau nên những công cụ này có điểm đặc trưng, cách tiếp 
cận của Goldratt dựa nhiều vào các phương pháp kỹ thuật để tính toán được điểm hạn chế và tìm 
phương án giải quyết tương tự như cách tiếp cận theo CEDAC. Mặt khác, Kaizen chủ yếu dựa 
vào yếu tố con người và được xem như một triết lý quản trị. Mỗi một nhân sự của DN đều được 
khuyến khích tham gia vào hoạt động cải tiến và tiến dần đến hình thành văn hoá Kaizen. Chính 
điều này đã giúp Nhật Bản vượt xa các nước phương Tây trong cuộc cách mạng công nghiệp lần 
thứ 2 về sản xuất chế tạo. Theo Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA, 2018), Kaizen đang 
được DN ở các nước đang phát triển chú ý, do hiện trạng của các DN ở những nước này có nhiều 
nét tương đồng với Nhật Bản, kể từ sau chiến tranh thế giới thứ nhất và những kinh nghiệm từ 
thành công của Kaizen sẽ giúp ích cho những DN đó phát triển và cạnh tranh với thế giới.
Quản trị DN theo phong cách Nhật Bản bắt đầu được phổ biến ở một số DN khi Việt Nam 
tiếp nhận đầu tư trực tiếp nước ngoài từ các tập đoàn như Honda, Toyota, Canon, Mitsubishi 
vào những năm 1990. Các phương pháp cải tiến được các DN Việt Nam dần áp dụng từ năm 
2000 trở lại đây, nhưng đã cho thấy hiệu quả trong nâng cao năng suất, chất lượng và kết quả 
kinh doanh của các DN. Theo đó cách tiếp cận Kaizen được biết đến như là một triết lý cải tiến 
có hiệu quả cao và trở nên phổ biến nhanh chóng trong các nhà máy ở khắp Việt Nam. Trong 
đó, Kaizen được kết hợp bởi hai từ “Kai” và “zen”, “Kai” là thay đổi và “zen” là tốt, Kaizen có 
nghĩa là sự thay đổi để tốt hơn dựa trên cơ sở liên tục và không ngừng nghỉ. Nếu như một DN 
tiếp cận phương pháp Kaizen nghĩa là DN đó luôn đặt mình trong tâm thế thay đổi liên tục, thay 
đổi về con người, quy trình và sản phẩm. Nghiên cứu của Minh & cộng sự (2013) về thực trạng 
áp dụng 5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam chỉ ra rằng số lượng doanh nghiệp 
sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng phương pháp này còn rất khiêm tốn. 
Ước tính, hiện nay, tại Việt Nam, mới chỉ có dưới 1% các doanh nghiệp đã áp dụng 5S và thực 
tiễn vẫn còn trong giai đoạn đầu, chủ yếu thực hiện 3S/5S. Nguyên nhân chính chưa thực hiện 
được S4 - Săn sóc và S5 - Sẵn sàng là DN thiếu đội ngũ nhân sự ổn định và có hệ thống để duy 
trì cải tiến. Thêm vào đó, số DN ứng dụng Kaizen như một quy trình cải tiến liên tục là rất ít, 
hầu hết mang tính chất phong trào (Lê, 2017). Có thể thấy đây là cơ hội rất lớn để DNVN bứt 
phá vươn lên nếu thực hiện tốt Kaizen. Nghiên cứu về tác động bền vững của Kaizen ở những 
doanh nghiệp làng nghề (DNLN), Higuchi & cộng sự (2015) đã cho thấy lợi ích trong dài hạn 
từ Kaizen, khi các DN nhỏ được đào tạo về phương pháp này.
Việc áp dụng các công cụ cải tiến Kaizen ở Việt Nam trong thời gian qua mới chỉ được triển 
khai chủ yếu ở các doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn và tập trung ở khu vực thành thị. 
Các chương trình thúc đẩy áp dụng công cụ cải tiến Kaizen còn mang tính đơn lẻ, chưa có tính 
lan toả, nhân rộng cao. Các tài liệu đào tạo chủ yếu mang tính chất nội bộ, gắn với đặc thù cụ 
thể của từng DN. Các chương trình này chưa đến được với các DN có quy nhỏ, đặc biệt là các 
DN trong các làng nghề. Đây là những DN phát triển từ những cơ sở sản xuất có quy mô hộ 
gia đình nên nhu cầu về phương thức quản lý mới, phù hợp với quy mô lớn hơn là hết sức cấp 
41Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
bách. Nhiều chương trình khuyến khích áp dụng công cụ cải tiến Kaizen mới dừng lại đào tạo 
lý thuyết trên lớp, chưa nhấn mạnh tới các biện pháp tư vấn tại hiện trường để giúp các cơ sở 
có thể áp dụng một cách hiệu quả. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp dừng áp dụng Kaizen sau 
khi dự án kết thúc. Do đó, xây dựng một mô hình giúp các DNLN áp dụng Kaizen có ý nghĩa 
thực tiễn quan trọng. Nghiên cứu dựa vào tổng hợp một số mô hình áp dụng Kaizen trên thế 
giới và điều chỉnh từ thực tiễn áp dụng tại 16 DNLN thuộc ngành dệt may, từ đó đề xuất một 
mô hình phổ biến cho các DNLN trên cả nước. Kaizen tập trung nhiều vào yếu tố con người, 
cho nên nhóm nghiên cứu thử nghiệm lựa chọn ngành dệt may là do một số nguyên nhân sau: 
(i) Dệt may là một trong những ngành sử dụng lao động nhiều nhất; (ii) Đây là ngành sản xuất 
chính của Việt Nam, số lượng làng nghề thuộc ngành này chiếm đa số trong các làng nghề trên 
cả nước; (iii) Dệt may là ngành sản xuất có sự kết hợp cân bằng giữa máy móc và con người 
và đây là hai yếu tố quan trọng trong sản xuất, do đó áp dụng Kaizen cho những DNLN thuộc 
ngành này sẽ mang tính phổ quát nhất định cho những DNLN ở ngành khác.
Bài nghiên cứu bao gồm sáu phần. Sau phần đặt vấn đề là phân tích một số mô hình triển 
khai áp dụng Kaizen hiện nay, phần ba phân tích đặc điểm DNLN Việt Nam, tiếp theo trình 
bày thực tiễn triển khai áp dụng mô hình Kaizen ở một số DNLN dệt may. Mô hình điều 
chỉnh riêng cho DNLN được giới thiệu ở phần năm kèm theo một số nguyên tắc khi triển 
khai mô hình. Cuối cùng là phần sáu kết luận.
2. Một số mô hình triển khai áp dụng Kaizen
2.1 Mô hình Kaizen Teian
Triết lý Kaizen được các nhà khoa học trên thế giới đặc biệt quan tâm bởi sự thành công 
vượt trội của Toyota so với các nhà sản xuất ô tô Mỹ. Giáo sư Masaaki Imai (1986) lần đầu 
tiên đã giới thiệu Kaizen và nhấn mạnh là một hệ thống các giá trị được tổng hợp thông qua 
hoạt động cải tiến liên tục trên toàn bộ tổ chức, ở mọi cấp bậc và duy trì mãi mãi. Kaizen 
nhấn mạnh sự tham gia của tất cả nhân sự trong tổ chức từ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung 
đến tổ trưởng và nhân viên đều đóng vai trò quan trọng như nhau trong DN. Một thuật ngữ 
mà song hành cùng với Kaizen đó là hệ thống Teian và có nghĩa là đề xuất. Hệ thống đề xuất 
Teian khác với hệ thống góp ý của phương Tây. Sự khác biệt này thể hiện qua hiệu quả của 
Teian ở Toyota vượt trội hẳn hệ thống góp ý ở Mỹ, cụ thể 80% ý tưởng cải tiến của Toyota 
được thực thi so với 10 - 15% ý tưởng được thực thi ở Mỹ. Bản chất của Kaizen Teian đó là 
tạo động lực và truyền cảm hứng cho tất cả mọi người trong tổ chức đề xuất ý kiến cải tiến. 
Người lao động làm việc vì đam mê và cảm thấy mình là một phần của DN.
Trong triển khai mô hình Kaizen Teian, cần tuân thủ nguyên tắc 333, đó là 3 mục tiêu, 3 
giai đoạn và 3 nhân tố. Về 3 mục tiêu, DN cần thống nhất nhận thức một cách xuyên suốt 
về các mục tiêu. Mục tiêu đầu tiên là tăng cường sự tham gia của công nhân vào cải tiến các 
công việc thường ngày, tạo sự gắn bó giữa công nhân với thực hiện các mục tiêu của tổ chức, 
tạo ra thói quen Kaizen, văn hóa cải tiến từ đó lan truyền thông điệp rằng bất kì ai, bất kì lúc 
nào, bất kì ở đâu cũng có thể thực hiện những cải tiến nhỏ. Hoạt động này tạo nên sự chia sẻ, 
gắn bó và cam kết của công nhân đối với mục tiêu, kế hoạch và kết quả của DN. Mục tiêu 
42 Số 127 (4/2020)Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
thứ hai là phát triển các kỹ năng của nhân viên trong thực hiện công việc, sự chủ động, năng 
lực phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp, tăng cường kỹ năng liên lạc, trao đổi, thảo luận 
hai chiều giữa nhân viên và quản lý. Mục tiêu thứ ba là tính hiệu quả của các đề án cải tiến. 
Hiệu quả hữu hình thể hiện ở tăng doanh thu hay giảm chi phí. Hiệu quả vô hình là nâng cao 
tính an toàn, tinh thần làm việc, gia tăng mối quan hệ giữa các cấp nhân viên.
Về 3 giai đoạn, ngay từ đầu, công nhân sẽ không quan tâm nhiều đến hoạt động đề xuất cải 
tiến và có xu hướng không thực hiện hoặc nếu có thực hiện thì sẽ dần từ bỏ. Do đó, để hoạt động 
đề xuất cải tiến được khởi động và duy trì, nhà quản lý cần nắm rõ nhận thức mang tính quy luật 
về 3 giai đoạn trong hoạt động này. Giai đoạn 1 thường kéo dài 1 năm với mục đích chính là 
khuyến khích nhân viên sẵn sàng đưa ra ý tưởng. Quản lý phải thường xuyên hướng dẫn, gợi ý 
để công nhân dễ dàng đưa ra các ý kiến và viết phiếu đề xuất. Trong giai đoạn này có thể chấp 
nhận nhiều đề xuất chưa khả thi vì mục tiêu chính của giai đoạn 1 là tạo nên thói quen viết những 
đề xuất cải tiến vào phiếu. Giai đoạn 2 kéo dài khoảng 1 năm tập trung đến việc đào tạo cho nhân 
viên những kỹ năng cải tiến, phát hiện và giải quyết vấn đề. DN cần xây dựng các chương trình 
đào tạo về các kiến thức, kỹ năng Kaizen một cách bài bản. Chương trình đào tạo nên nằm trong 
chương trình đào tạo tổng thể của DN, vừa là đào tạo vừa là hỗ trợ nhân viên. Sau giai đoạn 1 và 
2, công nhân đã có thói quen viết vào phiếu đề xuất mỗi khi có ý tưởng cải tiến và họ đã được 
đào tạo những kỹ năng cơ bản. Ở giai đoạn 3, DN cần nhấn mạnh đến hiệu quả của đề án bằng 
việc thiết kế form chấm điểm chi tiết và mức thưởng tương ứng nhưng vẫn nên quy định thưởng 
“tham gia” cho những đề án chưa thực sự hiệu quả nhằm khuyến khích nhân viên mới.
Hệ thống Kaizen Teian thực tế bao gồm ba thành phần cơ bản: (i) Khả năng nhận thức 
và phát hiện được vấn đề cần giải quyết, đồng thời chỉ ra được công cụ nào cần thiết để giải 
quyết vấn đề đó; (ii) Tìm ra các giải pháp sáng tạo cho vấn đề; (iii) Quyết định xem đề xuất 
Kaizen nào tối ưu nhất và đề xuất nào có thể thực hiện được, lập kế hoạch thực hiện những 
đề xuất đó và thực hiện kèm theo là hiệu quả cải tiến. Để thực hiện được hệ thống Kaizen 
Teian, người lao động cần thiết được đào tạo các kỹ năng tương ứng để thực hiện được các 
nội dung đó, cụ thể như hình sau:
Hình 1. Các bước thực hiện hệ th ... ng cụ cải tiến Kaizen vào DNLN Việt Nam.
Hai là, nguyên tắc cầm tay chỉ việc
Nguyên tắc thứ hai mà nhóm nghiên cứu nhận thấy xuất phát từ thực tiễn áp dụng tại DN 
và các nghiên cứu trước về DNLN, theo Nam (2012), trình độ học vấn của chủ DN và lao 
động làng nghề tương đối thấp so với mặt bằng chung của cả nước, phần lớn chủ DN chỉ tốt 
nghiệp trung học phổ thông và lực lượng lao động ở mức trung học cơ sở. Điều này là thách 
thức với nhóm chuyên gia khi thực hiện cải tiến tại DNLN, tuy nhiên, từ kinh nghiệm và thực 
tế tư vấn, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy nguyên tắc quan trọng thứ hai để đảm bảo sự thành 
công của chương trình cải tiến đó là cần có những hướng dẫn cụ thể đối với DN. Ví dụ đây 
là một DN lớn trong làng nghề và quản lý theo mô hình gia tộc, cha truyền con nối và kinh 
doanh dựa trên kinh nghiệm. Nhóm chuyên gia đã tinh gọn chương trình tư vấn bằng việc 
thiết kế chương trình cụ thể hoá tất cả các bước khi triển khai cải tiến, ví dụ, đối với mục tiêu 
cải tiến quy trình cắt được thực hiện tư vấn và thử nghiệm tại hiện trường và đề xuất phương 
án cải tiến ngay tại xưởng. Chủ DN, tổ trưởng và người phụ trách công đoạn cùng tham gia 
vào buổi cải tiến, phương án sau khi được đề xuất sẽ triển khai ngay tại hiện trường, đồng 
thời chuyên gia sẽ giải quyết các hạn chế đó. Chính điều này giúp cho toàn bộ lao động của 
DN nhận ra được ngay lợi ích của phương án, cho dù lần đầu tiên chưa chắc đã đem lại hiệu 
suất như mục tiêu đề ra nhưng họ được chuyên gia chỉ dẫn tận tay về phương pháp, hiểu 
56 Số 127 (4/2020)Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
được cách làm từ đó DN có khả năng làm chủ phương pháp cải tiến được đề xuất. Những nội 
dung của nguyên tắc này bao gồm: (i) Đề xuất phương án thực hiện chi tiết cho từng công 
đoạn dựa trên mục tiêu cụ thể; (ii) Trực tiếp áp dụng thử nghiệm đối với một nhóm công 
nhân cụ thể, giải quyết vấn đề ngay tại hiện trường của DN; (iii) Cung cấp những bảng mẫu 
ghi chép cho DN trong quá trình thu thập số liệu; (iv) Hướng dẫn DN cách tính toán và xử 
lý số liệu đã thu thập được; (v) Đề xuất hướng cải tiến tiếp theo và hướng dẫn tự thực hiện. 
Nguyên tắc này có thể đơn giản với các loại hình DN khác, nhưng riêng đối với DNLN thì 
nguyên tắc cầm tay chỉ việc là nguyên tắc then chốt để đạt được mục tiêu cải tiến.
Ba là, nguyên tắc kết hợp “Top down - trên xuống” và “Bottom up - dưới lên”
Từ thực tế triển khai áp dụng mô hình này tại các DNLN, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng, 
bên cạnh chủ DN thay đổi nhận thức là điều kiện cần thì hiểu biết của nhân viên về cải tiến là 
điều kiện đủ để thực hiện thành công cải tiến trong DN. Hai yếu tố này đều không được tách 
biệt mà phải hiện diện đầy đủ ở một DN. Cụ thể, nguyên tắc đầu tiên giúp thuyết phục chủ DN 
thay đổi nhận thức thì nguyên tắc này đề cao vai trò quan trọng của nhân viên. Những người 
thực hiện trực tiếp công việc cải tiến chính là nhân viên, đồng thời đây sẽ là nguồn ý tưởng cải 
tiến dồi dào cho DN bởi chính họ là những người nắm bắt được kỹ năng nghề và thành thạo với 
công việc. Để truyền cảm hứng cải tiến cho nhân viên, DN cần có các buổi đào tạo về nội dung 
cải tiến cho nhân viên DN. Nội dung đào tạo thường bao gồm: sự cần thiết thực hiện cải tiến; 
nội dung cải tiến và các phương pháp thực hiện cải tiến trong DN sản xuất cùng ngành nghề 
với DN. Những nội dung này cần được sử dụng các phương pháp đào tạo phù hợp đơn giản, 
ngôn ngữ quen thuộc và có thể sử dụng các hình ảnh ẩn dụ mang hàm ý thân thuộc trong đời 
sống lao động của nhân viên. Chính vì thế, ở thời điểm ban đầu nhóm chuyên gia chia nhóm 
để đào tạo, đầu tiên là nhóm cán bộ quản lý cấp trung, sau đó là nhóm nhân viên lao động trực 
tiếp tạo ra sản phẩm. Đối với nhóm quản lý cấp trung (quản đốc), việc đào tạo có thể cung cấp 
nhiều lý thuyết và phương pháp, tuy nhiên đối với nhóm lao động trực tiếp chỉ cần dừng ở việc 
lý giải sự cần thiết để cải tiến. Thông qua hình thức đào tạo phân cấp như vậy, đội ngũ quản 
đốc sẽ là lực lượng nòng cốt để thực hiện cải tiến và chính là những người đào tạo cho nội bộ 
DN trong tương lai. Bên cạnh hoạt động đào tạo giúp nâng cao trình độ và thay đổi nhận thức 
của nhân viên làm tiền đề cho những thay đổi của DN, nguyên tắc kết hợp cũng có hiệu quả 
trong các hoạt động cải tiến, những “hộp ý tưởng” cải tiến của DN đều bắt nguồn từ nhân viên 
trực tiếp thực hiện sản xuất trong DN. Tuy nhiên, để những ý tưởng này trở nên hiệu quả và 
đi đúng hướng cần có định hướng và hỗ trợ của chủ DN. Cụ thể như các phong trào sáng kiến 
cải tiến được DN tổ chức hàng tháng theo từng chủ đề và những sáng kiến hiệu quả cao được 
khen thưởng và đưa vào áp dụng. Chính điều này giúp cho hoạt động cải tiến trong DN luôn 
được duy trì và trở nên bền vững. Nguyên tắc kết hợp “Top down - trên xuống” và “Bottom 
up - dưới lên” đã được chứng minh rất hiệu quả đối với DNLN, khảo sát người lao động trước 
và sau khi tham gia đào tạo đều đã bước đầu thay đổi quan điểm cá nhân về cải tiến, cho rằng 
cải tiến là điều tốt cho cả hai phía DN và chính bản thân người lao động, do đó nguyên tắc này 
được nhắc đến như một nguyên tắc quan trọng để DN có thể thực hiện thành công mô hình cải 
tiến nhằm nâng cao năng suất và chất lượng.
57Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
Bốn là, nguyên tắc gieo hạt và lan tỏa
Học giả Daniel Kahneman & Tversky (2013) nghiên cứu học thuyết đánh giá sự lựa chọn 
(evaluation alternatives). Ông là một trong những nhà tâm lý học, kinh tế học hàng đầu trên thế 
giới ủng hộ trường phái kinh tế học hành vi và cho rằng mỗi người khi đưa ra sự lựa chọn về 
hành vi họ thường dựa trên điểm tham chiếu của chính mình. Điểm tham chiếu là những quan 
niệm, kinh nghiệm được tích luỹ trong quá khứ cho tới thời điểm hiện tại và đóng vai trò trong 
việc ra quyết định của bản thân. Điều này đúng với những DNLN mà nhóm nghiên cứu đã 
thực hiện hoạt động hỗ trợ áp dụng mô hình triển khai các công cụ cải tiến liên tục nhằm nâng 
cao năng suất chất lượng. Khi bắt đầu tiến hành cải tiến, nhóm chuyên gia thực hiện với một 
nhóm nhỏ người lao động và quản đốc ở một khu vực của DN, điều này vừa bao hàm ý nghĩa 
của nguyên tắc ưu tiên hiệu quả cụ thể mà đồng thời cũng là tạo ra một điểm tham chiếu cho 
những người bên trong DN về hoạt động cải tiến. Sau khi người lao động có điểm tham chiếu 
của riêng họ về hoạt động cải tiến thì việc ra quyết định sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn cho DN. Ví 
dụ, trước đây, người lao động quen với trả lương theo sản phẩm (khoán sản phẩm), hình thức 
này giúp chủ DN không phải quản lý lao động nhiều và thúc đẩy năng suất làm việc của từng 
cá nhân. Tuy nhiên, hình thức này tiềm ẩn khá nhiều rủi ro cho DN như chất lượng sản phẩm 
khó được kiểm soát và đảm bảo do sản phẩm (thành phẩm hoặc bán thành phẩm) do từng cá 
nhân tạo nên, đồng thời, công nhân có áp lực mong muốn làm nhanh hơn để được nhiều sản 
phẩm và có thu nhập tốt hơn, nên chất lượng của sản phẩm có thể bị kém đi, điều này thể hiện 
qua tỷ lệ lỗi của sản phẩm lớn, thậm chí có những đơn hàng bị mất kiểm soát do hàng bị trả 
về quá nhiều. Nhóm chuyên gia đề xuất cải tiến làm việc theo nhóm và tính lương theo nhóm 
lao động, nhằm rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao năng suất đồng thời kiểm soát tốt nhịp 
hàng sản xuất đều trong ngày. Đề xuất này gặp phải nhiều sự phản đối của người lao động do 
họ có điểm tham chiếu về phương pháp tính lương theo sản phẩm cho mỗi cá nhân, do đó, ban 
đầu DN lựa chọn thực hiện mẫu một nhóm nhân viên, theo dõi năng suất của cả nhóm và áp 
dụng cách tính lương mới, kết quả thu được là những người lao động theo nhóm này có thu 
nhập cao hơn trước đây. Từ đó, nhân viên trong DN đã có thể chấp nhận hình thức tổ chức sản 
xuất mới và cách tính lương mới. Do đó, nguyên tắc gieo hạt chính từ một nhóm nhỏ người lao 
động thực hiện cải tiến mẫu rồi lan toả ra nhóm lớn người lao động trong DN. Từ một bộ phận 
trong DN có thể lan toả và kéo theo sự cải tiến cho các bộ phận khác của DN. Điều này cũng 
có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của toàn bộ làng nghề, đó là khi tiến hành 
hỗ trợ cho các DN, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn những DN có uy tín trong làng, bởi đặc thù 
làng nghề phát triển theo mô hình nan hoa quay quanh một trục là những DN điển hình của 
làng nghề. Sự lựa chọn DN điển hình và uy tín để triển khai gieo hạt cải tiến đã giúp cho các 
DN trong làng có điểm tham chiếu về việc thực hiện cải tiến, góp phần quyết định vào sự thành 
công của chương trình hỗ trợ.
Năm là, nguyên tắc chuyển giao giữa các thế hệ người lao động
Một trong những khó khăn chung của hầu hết các chương trình cải tiến ở các DN đó là 
thiếu khả năng duy trì, dẫn đến sự thất bại của cải tiến liên tục để tốt hơn - Kaizen. DN thực 
sự làm chủ Kaizen khi nó trở thành văn hoá của DN, khi mà mọi nhân viên trong DN thực 
58 Số 127 (4/2020)Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
hiện cải tiến như một thói quen. Nhóm chuyên gia khi đến làm việc tại DN có thể xem là 
thế hệ người lao động đầu tiên; sau đó nhóm những thành viên của DN tham gia với nhóm 
chuyên gia trong các hoạt động cải tiến là thế hệ người lao động cải tiến thứ hai. Sau khi 
nhóm chuyên gia rút khỏi DN, điều quan trọng nhất là DN vẫn tự mình có thể vận hành được 
bộ máy cải tiến một cách liên tục và hiệu quả. Đó chính là vai trò quan trọng của chuyển giao 
và hoạt động này bao gồm: (i) Chuyển giao theo quá trình và (ii) Chuyển giao dựa trên việc 
hình thành các tiêu chuẩn mẫu. Thứ nhất, chuyển giao theo quá trình, đó là kết hợp làm việc 
và cải tiến giữa chuyên gia (nhân viên cũ) và nhóm cải tiến của DN (nhân viên mới) phải là 
mối quan hệ cố vấn, nhân viên cũ có khả năng đào tạo về cải tiến đồng thời có khả năng huấn 
luyện nhân viên mới sẽ trở thành những nhân tố tích cực cải tiến trong DN. Việc này được 
thực hiện thông qua hình thức tổ chức các buổi họp hàng tuần, hàng ngày giữa chủ DN và 
quản đốc, quản đốc và người lao động về vấn đề cải tiến trong DN hay tổ chức những buổi 
chia sẻ kinh nghiệm cải tiến của cá nhân ưu tú. Những hình thức này sẽ giúp DN luôn đào tạo 
được cho đội ngũ kế cận, không bị trường hợp tổn thất khi nhân viên giỏi nghỉ việc, hay sau 
khi đoàn chuyên gia rút đi nhân viên không biết triển khai tiếp thế nào. Thứ hai, chuyển giao 
dựa trên việc hình thành các tiêu chuẩn và mô hình làm việc, khi nhóm chuyên gia làm việc 
với nhóm nhân viên, điều quan trọng đó là chuyên gia không phải là người thực hiện mà chỉ 
là người hướng dẫn thực hiện, đồng thời cung cấp cho nhân viên và DN một bộ các công cụ, 
quy trình được cá biệt hoá cho từng DN để có thể tự triển khai, điều này cũng cần được lặp 
lại liên tục trong quá trình hoạt động của DN. Nghĩa là những quy tắc, tiêu chuẩn công việc 
hay quy trình cải tiến cần được thường xuyên đánh giá, góp ý và chia sẻ cho nhóm cải tiến 
của DN. Điều này đảm bảo rằng DN luôn hiểu và vận dụng các lý thuyết cải tiến một cách 
liên tục và dễ dàng. Nguyên tắc này giúp cho DN có thể chủ động hơn trong việc thực hiện 
cải tiến về cả nhân sự và công cụ, đồng thời giúp duy trì sự bền vững của mô hình.
Năm nguyên tắc được nêu trên đây được đúc rút từ thực tiễn chương trình hỗ trợ, với mục 
tiêu DN có thể tự áp dụng được mô hình triển khai các công cụ cải tiến Kaizen nhằm nâng 
cao năng suất cho các DNLN. Trong quá trình đó, thuận lợi và khó khăn đều song hành, 
trong đó thuận lợi là cơ hội cải tiến lớn, hiệu quả có thể thể hiện rõ, sự ủng hộ của chính 
quyền và tính chất lan toả kết nối vốn có của làng nghề truyền thống. Khó khăn là DNLN 
vừa thiếu lại vừa yếu về các nguồn lực, cả nguồn lực lao động lẫn nguồn lực vốn tài chính, 
những định kiến và tính chất làng xã trong tư duy kinh doanh của lãnh đạo DN và khả năng 
duy trì cải tiến, điều mà hầu hết DN gặp phải. Những thuận lợi và khó khăn đó đã giúp nhóm 
nghiên cứu định hình lên nhóm nguyên tắc đặc thù dành riêng cho nhóm DNLN, đó là: (i) 
Nguyên tắc ưu tiên hiệu quả cụ thể; (ii) Nguyên tắc cầm tay chỉ việc; (iii) Nguyên tắc kết hợp 
“Top down - trên xuống” và “Bottom up - dưới lên”; (iv) Nguyên tắc gieo hạt và lan tỏa và 
(v) Nguyên tắc chuyển giao giữa các thế hệ người lao động.
6. Kết luận
Kaizen có ảnh hưởng tích cực đến cải thiện và duy trì vị trí của DN trong chuỗi giá trị 
toàn cầu. Việc áp dụng Kaizen làm tăng chất lượng và năng suất thông qua đánh giá các chỉ 
số về tỷ lệ phế phẩm ở khách hàng và tỷ lệ phế phẩm ở nhà máy và thời gian sản xuất. Ngoài 
59Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế
Tài liệu tham khảo
Anh, P.C. (2008), Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
Feld, W.M. (2000), Lean manufacturing: tools, techniques, and how to use them, CRC Press.
Ghodrati, A. & Zulkifli, N. (2013), “The impact of 5S implementation on industrial organizations’ 
performance”, International Journal of Business and Management Invention, Vol. 2 No. 3, 
pp. 43 - 49.
Higuchi, Y., Nam, V.H. & Sonobe, T. (2015), “Sustained impacts of Kaizen training”, Journal of 
Economic Behavior & Organization, Vol. 120, pp. 189 - 206.
Imai, M. (1986), Kaizen: the key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill Education, New York.
JHRA - Japan Human Resources Association (2009), Kaizen teian, NXB Hồng Đức, Hà Nội, Việt 
Nam.
JICA (2018), Japan approach towards improved quality and productivity: the driving force of 
Japan’s rapid growth, Japan Brand ODA, Private Sector Development Group, Industrial 
Development and Public Policy Department.
Kahneman, D. & Tversky, A. (2013), Choices, values, and frames. In Handbook of the Fundamentals 
of Financial Decision Making: Part I, pp. 269 - 278.
Lê, T.T.C. (2017), Áp dụng Kaizen tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, 
Đại học Kinh tế Quốc dân.
Minh, N.Đ., Cúc, Đ.T., Giang, T.T.H. & Hà, H.T.T. (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản 
xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc 
gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, Số 29, tr. 23 - 31.
Nam, V.H. (2012), “Phát triển công nghiệp theo cụm ở các nước đang phát triển - Bài học kinh 
nghiệm phát triển cụm công nghiệp làng nghề Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế Đối Ngoại, Số 51, 
tr. 17 - 23.
Nam, V.H. (2014), “Nghiên cứu các nhân tố tác động tới quyết định lựa chọn nghề của thế hệ thứ hai 
trong các cơ sở sản xuất ở các cụm công nghiệp làng nghề”, Tạp chí Kinh tế Đối Ngoại, Số 
67, tr. 3 - 13.
Osada, T. (1991), The five S's: five keys to a total quality environment, Asian Productivity Organization.
Sonobe, T. & Otsuka, K. (2006), Cluster-based industrial development: An East Asian model, 
Springer.
ra, công cụ cải tiến Kaizen còn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của DN. Hiện 
nay, ở Việt Nam, áp dụng công cụ cải tiến Kaizen không còn quá mới mẻ. Nhiều DN quy mô 
lớn đã triển khai áp dụng Kaizen. Tuy nhiên, các DNLN vẫn còn nhiều khó khăn khi triển 
khai áp dụng mô hình này. Xuất phát từ bài này về mô hình triển khai Kaizen tại các DNLN 
Việt Nam, đây sẽ là tiền đề cho các nghiên cứu sau này về tính hiệu quả của mô hình, từ đó 
rút ra các bài học kinh nghiệm cho các DN.
60 Số 127 (4/2020)Tạp chí Quản lý và Kinh tế quốc tế