Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Nha Trang

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
118 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC
 NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 
CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG
ENHANCING THE COMPETITIVENESS OF THE JOINT STOCK COMMERCIAL 
BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM - NHA TRANG BRANCH
Nguyễn Văn Dương1, Đỗ Thị Thanh Vinh2
Ngày nhận bài: 17/9/2013; Ngày phản biện thông qua: 09/12/2013; Ngày duyệt đăng: 13/8/2014
TÓM TẮT
Nghiên cứu tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh 
Nha Trang (VCB Nha Trang) thông qua đánh giá các yếu tố nội lực sẵn có của VCB Nha Trang so với các đối thủ cạnh 
tranh trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Với những chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, công cụ ma trận 
hình ảnh cạnh tranh; nghiên cứu đã đưa ra những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu trong cạnh tranh của VCB Nha Trang, 
từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang.
Từ khóa: VCB Nha Trang, năng lực cạnh tranh, ma trận hình ảnh cạnh tranh
ABTRACT
The study focuses on assessing the competitiveness of VCB Nha Trang through evaluation of existing internal 
factors of the VCB Nha Trang compared with competitors in the province of Khanh Hoa. Employing the index 
measuring the competitiveness of enterprises, competitive image matrix tool; the research has put forward judgments about 
the strengths and weaknesses concerning the competitiveness of VCB Nha Trang, which proposes measures to enhance the 
competitiveness of VCB Nha Trang.
Keywords: VCB Nha Trang, competitiveness, competitive image matrix
1 Nguyễn Văn Dương: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang
2 TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Theo Luậ t Cá c tổ chứ c tí n dụ ng năm 2010 có 
hiệ u lự c ngà y 01.01.2011, “Ngân hàng thương mại 
là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các 
hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh 
khác theo quy định của Luật cá c tổ chứ c tí n dụ ng 
nhằm mục tiêu lợi nhuận”.
Năng lự c cạ nh tranh củ a mộ t ngân hà ng thương 
mại là khả năng sử dụ ng cá c nguồ n lự c bên trong 
và khai thá c cá c yế u tố tá c độ ng bên ngoà i để tạ o 
ra lợ i thế cạ nh tranh bề n vữ ng cho ngân hà ng thông 
qua việ c cung cấ p cá c dị ch vụ tà i chí nh đá p ứ ng tố i 
đa yêu cầ u hợ p lý củ a khá ch hà ng, từ đó duy trì , mở 
rộ ng thị phầ n và tăng lợ i nhuậ n. Năng lự c cạ nh tranh
đượ c đị nh nghĩ a khá c nhau, tù y thuộ c và o cá ch 
tiế p cậ n. Trên gó c độ chi phí sả n xuấ t, Fafchamps 
(2003) cho rằ ng: “Năng lự c cạ nh tranh củ a doanh 
nghiệ p là khả năng doanh nghiệ p đó có thể sả n xuấ t 
ra dị ch vụ vớ i chi phí biế n đổ i trung bì nh thấ p hơn 
giá củ a nó trên thị trườ ng”. Trên gó c độ thị phầ n, 
Randall (2003) cho rằ ng: “Năng lự c cạ nh tranh củ a 
doanh nghiệ p là khả năng dà nh đượ c và duy trì thị 
phầ n trên thị trườ ng vớ i lợ i nhuậ n nhấ t đị nh”.
Là một trong những ngân hàng được thành 
lập sớm nhất trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, cho tới 
nay VCB Nha Trang luôn đượ c đá nh giá là ngân 
hàng đi đầu trong á p dụ ng công nghệ mớ i, nhiề u 
dị ch vụ tiện í ch củ a ngân hà ng hiệ n đạ i vớ i thương 
hiệ u Vietcombank. Tuy nhiên, VCB Nha Trang đang 
đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các ngân 
hàng trên địa bàn Tỉnh. Chính vì vậy, việc đánh giá 
nghiêm túc vị thế hiện nay cũng như nghiên cứu khả 
năng nâng cao hơn nữa năng lự c cạ nh tranh của 
VCB Nha Trang là hết sức cần thiết.
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 119
II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung đánh giá 10 yếu tố tác 
động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngân 
hàng, bao gồm: Thị phần; Sự đa dạng của sản 
phẩm; Kênh phân phối; Hoạt động Marketing; Tiềm 
lực tài chính; Trình độ công nghệ; Mô hình tổ chức; 
Chất lượng nguồn nhân lực; Hình ảnh thương hiệu; 
Khả năng cạnh tranh về giá.
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên đánh giá 
so sánh với các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng 
cùng hoạt động trên địa bàn. Trong phạm vi nghiên 
cứu, tác giả chọn 3 ngân hàng thương mại quốc 
doanh (TMQD) là: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát 
triển nông thôn Khánh Hòa (Agribank), Ngân hàng 
Đầu tư và Phát triển Khánh Hòa (BIDV), Ngân hàng 
TMCP Công thương Khánh Hòa (VietinBank) và 02 
ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) là Ngân 
hàng TMCP Á Châu (ACB) và Ngân hàng TMCP Sài 
Gòn Thương tín (Sacombank).
2. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích định 
tính và định lượng dựa trên những số liệu thứ cấp 
được cung cấp bởi các ngân hàng và số liệu sơ 
cấp thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn trực 
tiếp khách hàng. Phạm vi nghiên cứu là 06 ngân 
hàng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa: VCB Nha Trang, 
Vietinbank, Agribank, BIDV, Sacombank và ACB. 
Thời gian nghiên cứu từ tháng 01 đến tháng 06 
năm 2012.
Tác giả sử dụng các chỉ số đo lường năng lực 
canh tranh của doanh nghiệp như: Năng lực tài 
chính, năng lực quản lý, trình độ công nghệ, năng 
lực marketing, cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn 
nhân lực, năng lực đầu tư R&D, năng lực hợp tác 
trong nước và quốc tế Đồng thời cũng xây dựng 
công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa vào ý kiến 
của chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng để so sánh 
năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng, nhận 
diện được đối thủ trực tiếp cũng như điểm mạnh và 
điểm yếu của các đối thủ. Các chuyên gia là những 
người hiện đang giữ các chức vụ chủ chốt tại các 
ngân hàng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, bao gồm: 
Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng.
Mô hì nh ma trậ n hì nh ả nh cạ nh tranh đượ c xây 
dự ng dự a trên quan điể m củ a Fed R.David (2003), 
đượ c thự c hiệ n thông qua cá c bướ c sau:
Bướ c 1: Thông qua tham khảo ý kiến của các 
chuyên gia ra danh mụ c các yế u tố có vai trò quyế t 
đị nh đế n năng lự c cạ nh tranh củ a của các ngân 
hàng cần đánh giá;
Bướ c 2: Đánh giá tầ m quan trọ ng bằ ng cá ch 
phân loạ i từ 1- Không quan trọ ng đế n 5 - Quan 
trọ ng nhấ t, cho mỗ i yế u tố thông qua bảng đánh 
giá khảo sát; 
Bướ c 3: Tồng hợp điểm số từ 1 đế n 5 phả n á nh 
năng lự c cạ nh tranh củ a 10 yế u tố của từng ngân 
hàng thông qua bảng đánh giá khảo sát;
Bướ c 4: Đá nh giá 10 yế u tố tá c độ ng năng lự c 
cạ nh tranh củ a từ ng ngân hà ng thông qua thang 
điể m: 1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá, 4 - Tốt; 
Bướ c 5: Tí nh điể m cho từ ng yế u tố bằ ng cá ch 
nhân mứ c độ quan trọ ng củ a yế u tố đó vớ i phân loạ i 
tương ứ ng để đánh giá được mức độ quan trọng 
của từng nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh 
của Ngân hàng;
Bướ c 6: Tí nh tổ ng số điể m cho toà n bộ cá c yế u 
tố đượ c đưa ra trong ma trậ n bằ ng cá ch cộng điể m 
số cá c yế u tố thà nh phầ n tương ứ ng cho mỗ i ngân 
hà ng. Tổ ng số điể m nà y cho thấ y đây là năng lự c 
cạ nh tranh củ a ngân hà ng, theo đó : nế u tổ ng số 
điể m củ a toà n bộ danh mụ c cá c yế u tố đượ c đưa 
và o ma trậ n nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệ p có năng 
lự c cạ nh tranh thấ p hơn mứ c trung bì nh. Nế u tổ ng 
số điể m củ a toà n bộ danh mụ c cá c yế u tố đượ c đưa 
và o ma trậ n lớ n hơn 3,0 thì doanh nghiệ p có năng 
lự c cạ nh tranh trên mứ c trung bì nh.
Bảng 1. Kế t cấ u củ a ma trậ n hì nh ả nh cạ nh tranh
Cá c yế u tố 
đá nh giá năng lự c 
cạ nh tranh
Trọ ng số 
(0,00 - 1,00)
Doanh nghiệ p 
cầ n đá nh giá Đố i thủ 1 Đố i thủ 2 Đố i thủ 3 Đố i thủ ... Đố i thủ k
Điể m (1-5) Điể m (1-5) Điể m (1-5) Điể m (1-5) . . . Điể m (1-5)
Yế u tố 1
Yế u tố 2
. . .
Yế u tố n
Tổ ng số điể m
có trọ ng số 1,00 ? ? ? ? . . . ?
Nguồn: [4]
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
120 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
1. Thực trạng hoạt động của VCB Nha Trang
Tí nh đến cuối năm 2012, trên địa bàn tỉnh 
Khánh Hòa đã có 34 chi nhánh tổ chức tín dụng với 
tổng số 147 điểm giao dịch hiện đang hoạt động. 
VCB Nha Trang hiện có 5 phòng giao dịch và trụ 
sở chi nhánh tại 17 Quang Trung. Tình hình kinh 
doanh tại VCB Nha Trang giai đoạn từ năm 2009 -
2012 tăng trưởng khá tốt trong thời gian qua, thể 
hiện qua bảng 2. Tuy nhiên, trong năm với tỷ lệ nợ 
quá hạn là 1,75%, Ngân hàng phải trích lập rủi ro 
cho các khoản vay quá hạn từ nguồ n lợi nhuận sau 
thuế nên kế t quả kinh doanh của năm 2012 có giảm 
so với năm 2011.
Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Nha Trang giai đoạn 2009 - 2012
CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Thu nhập 156,798 211,137 388,976 451,090
Chi phí 122,349 147,475 276,348 346,859
LN sau thuế 34,449 63,662 112,628 104,231
Cho vay
Tổ ng dư nợ 1,573,594 1,702,442 2,273,424 3,086,000
Tỷ lệ nợ quá hạ n 1.57% 1.60% 0.91% 1.75%
Phân theo ngoạ i tệ 
VND 1,101,516 1,191,709 1,591,397 2,005,900
Ngoạ i tệ 472,078 510,733 682,027 1,080,100
Phân theo kỳ hạ n
Ngắ n hạ n 1,007,100 1,089,563 1,273,117 1,851,600
Trung hạ n 566,494 612,879 1,000,307 1,234,400
Huy động
Tổ ng huy độ ng 1,182,076 2,132,694 2,560,394 4,574,000
VND 910,199 1,663,501 1,920,296 2,728,000
Ngoạ i tệ khá c 271,877 469,193 640,099 1,847,000
Nguồ n: Bá o cá o kế t quả kinh doanh VCB Nha Trang, giai đoạ n 2009 - 2012
Bảng 3. Thị phầ n huy động vốn củ a VCB Nha Trang so vớ i 4 ngân hà ng TMQD trên đị a bà n Tỉ nh
 Đơn vị tí nh: triệ u đồ ng
Huy 
độ ng
VIETINBANK BIDV VCB NHA TRANG AGRIBANK TỔ NG CỘ NG TOÀ N TỈ NH
Số liệ u Tỷ lệ % Số liệ u Tỷ lệ % Số liệ u Tỷ lệ % Số liệ u Tỷ lệ % Số liệ u Tỷ lệ %
Năm 
2009 1,780,589 21% 1,734,255 21% 1,613,075 19% 3,187,973 38% 8,315,892 53% 15,818,960
Năm 
2010 2,263,426 22% 2,193,222 21% 2,132,694 20% 3,856,342 37% 10,445,684 51% 20,638,304
Năm 
2011 2,720,854 22% 2,557,941 21% 2,560,394 21% 4,341,193 36% 12,180,382 53% 23,004,180
Năm 
2012 3,598,617 21% 3,427,256 20% 4,574,000 27% 5,536,400 32% 17,136,273 55% 31,156,816
Tỷ lệ % đượ c tí nh trên thị phầ n củ a từ ng ngân hà ng so vớ i tổ ng thị phầ n củ a 04 ngân hà ng
Nguồ n: Số liệ u tổ ng hợ p từ cá c ngân hà ng
Thị phần huy động vốn của VCB Nha Trang so 
với 4 ngân hàng TMQD trên địa bàn Tỉnh giữ được 
mức ổn định nhưng chưa cao chỉ dao động ở mức 
21%, thấp hơn 3 ngân hàng đối thủ. Năm 2012, 
đánh dấu bước tăng trưởng nổi bật khi chiếm tới 
27% thị phần trong nhóm 4 ngân hàng.
2. Đánh giá những yếu tố và mức độ ành hưởng 
đến năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang
Để xây dựng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh 
tranh, tác giả đã tham khảo ý kiến từ 10 phiếu đánh 
giá dành cho các chuyên gia, và đã thu được kết 
quả như bảng 4. 
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 121
Thông qua bảng đánh giá trên ta nhận thấy: 
Tiềm lực tài chính và Chất lượng nguồn nhân lực là 
2 yếu tố quan trọng nhất, tiếp sau đó là Kênh phân 
phối, Hình ảnh, thương hiệu, Hoạt động Marketing 
và Trình độ công nghệ. Cũng theo kết quả của khảo 
sát, Thị phần và Sự đa dạng của sản phẩm là 2 
yếu tố ít ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của 
Ngân hàng.
Yếu tố Thị phần trong phạm vi bài nghiên cứu 
được các chuyên gia đánh giá dựa trên thị phần 
tổng quát của các yếu tố, bao gồm: thị phần huy 
động vốn, thị phần cho vay vốn, thị phần thẻ, thi 
phần thanh toán xuất nhập khẩu.
3. Đánh giá chất lượng của từng ngân hàng 
thông qua 10 yếu tố đánh giá
Thông qua 10 phiếu thăm dò và 10 yếu tố được 
phân loại như sau: 1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá, 
4 - Tốt. 6 ngân hàng tham gia đánh giá với kết quả 
thu được như bảng 5.
Bảng 4. Ý kiến của chuyên gia về cá c yế u tố đánh giá năng lự c cạ nh tranh củ a VCB
STT Yếu tố
Mức độ ảnh hưởng
Tổ ng cộ ng Trung bì nh Mức độ quan trọng1 2 3 4 5
1 Thị phầ n 0 2 3 1 4 10 3.70 0.088
2 Sự đa dạ ng củ a sả n phầ m 0 2 2 2 4 10 3.80 0.090
3 Kênh phân phố i 0 0 1 4 5 10 4.40 0.104
4 Hoạ t độ ng Markting 0 0 2 3 5 10 4.30 0.102
5 Tiề m lự c tà i chí nh 0 0 1 3 6 10 4.50 0.107
6 Trì nh độ công nghệ 0 1 1 2 6 10 4.30 0.102
7 Mô hì nh tổ chứ c 0 1 2 3 4 10 4.00 0.095
8 Chấ t lượ ng nguồ n nhân lự c 0 0 1 3 6 10 4.50 0.107
9 Hì nh ả nh, thương hiệ u 0 0 2 2 6 10 4.40 0.104
10 Khả năng cạ nh tranh về giá 0 0 2 3 5 10 4.30 0.102
Mứ c độ ả nh hưở ng tăng dầ n từ 1 - Không quan trọng tới 5 - Quan trọng nhất
Bảng 5. Đá nh giá chấ t lượ ng cá c yế u tố ả nh hưở ng đế n năng lự c cạ nh tranh củ a ngân hà ng
CÁ C YẾ U TỐ 
VCB VietinBank BIDV AGRIBANK ACB SACOMBANK
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Thị phầ n - - 7 3 - 1 3 6 - - 3 7 - 1 1 8 - 3 5 2 - 3 5 2
2. Sự đa dạ ng củ a sả n phầ m - 1 7 2 - 3 6 1 - 2 6 2 - 3 6 1 - 2 2 6 - 1 3 6
3. Kênh phân phố i - 1 3 6 1 1 6 2 - 3 6 1 - - 1 9 - 1 6 3 - 2 6 2
4. Hoạ t độ ng Markting 1 1 8 2 1 3 5 1 1 1 5 3 1 5 3 1 - 1 2 7 1 1 1 7
5. Tiề m lự c tà i chí nh - - 3 7 - 1 2 7 - - 3 7 - - 3 7 - 2 5 3 - 3 5 2
6. Trì nh độ công nghệ - - 2 8 - 2 6 2 - 1 3 6 - 4 5 1 1 3 5 2 1 5 3 2
7. Mô hì nh tổ chứ c - 1 6 3 - 2 2 6 - 2 6 2 1 1 6 2 1 - 6 3 1 3 5 1
8. Chấ t lượ ng nguồ n nhân lự c - 1 1 8 - 1 6 3 1 1 6 2 1 3 5 1 - 1 6 3 - 6 2 2
9. Hì nh ả nh, thương hiệ u - - 1 9 - - 2 8 - - 2 8 - 1 1 8 - 3 6 1 1 2 6 1
10. Khả năng cạ nh tranh về giá 1 1 6 2 - 1 2 7 - - 3 7 - 1 3 6 - 1 2 7 1 1 1 7
Cá c mứ c đá nh giá như sau: 1 - Yế u; 2 - Trung Bì nh; 3 - Khá ; 4 - Tố t
Trong 10 yếu tố tác động đến năng lực cạnh 
tranh của ngân hàng, VCB Nha Trang có được 4 
yếu tố được đánh giá tốt là: Kênh phân phối, Tiềm 
lực tài chính, Trình độ công nghệ, Chất lượng nguồn 
nhân lực và Hình ảnh, thương hiệu. Với ưu thế lớn 
nhất của VCB Nha Trang so với các ngân hàng 
khác chính là yếu tố Hình ảnh, thương hiệu. Tuy 
nhiên, hoạt động Marketing của VCB Nha Trang còn 
rất nhiều hạn chế và chưa được đầu tư thỏa đáng 
tương ứng với thương hiệu Vietcombank. Bên cạnh 
đó, Mô hình tổ chức và Khả năng cạnh tranh về giá 
cũng là hai yếu tố VCB Nha Trang cần quan tâm 
cải thiện trong thời gian tới để giữ vị thế cạnh tranh 
hiện có. So với 3 ngân hàng còn lại trong nhóm 
Ngân hàng Quốc doanh, hai ngân hàng BIDV và 
Vietinbank có lợi thế về cạnh tranh gần như ngang 
bằng với VCB Nha Trang, riêng Agribank có lợi thế 
hơn hẳn là hệ thống mạng lưới phân phối rộng khắp 
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
122 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
tới các huyện, thị trấn, vì vậy Agribank luôn chiếm thị phần lớn hơn về cho vay và huy động vốn so với các đối 
thủ còn lại. 
4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thông qua số liệu tại bảng 3 và 4, ta có ma trận hình ảnh cạnh tranh (bảng 6).
Bảng 6. Ma trậ n hì nh ả nh cạ nh tranh củ a cá c ngân hà ng trên đị a bà n
CÁ C YẾ U TỐ 
Mứ c
độ 
quan 
trọ ng
VCB VietinBank BIDV AGRIBANK ACB SACOMBANK
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
Hạ ng
Điể m
quan
trọ ng
1. Thị phầ n 0.088 3 0.26 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 3 0.26
2. Sự đa dạ ng củ a sả n phẩm 0.090 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36
3.Kênh phân phố i 0.104 4 0.42 3 0.31 3 0.31 4 0.42 3 0.31 3 0.31
4. Hoạ t độ ng Marketing 0.102 3 0.31 3 0.31 3 0.31 2 0.20 4 0.41 4 0.41
5. Tiề m lự c tà i chí nh 0.107 4 0.43 4 0.43 4 0.43 4 0.43 3 0.32 3 0.32
6. Trì nh độ công nghệ 0.102 4 0.41 3 0.31 4 0.41 3 0.31 3 0.31 2 0.20
7. Mô hì nh tổ chứ c 0.095 3 0.28 4 0.38 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28
8.Chấ t lượ ng nguồ n nhân lự c 0.107 4 0.43 3 0.32 3 0.32 3 0.32 3 0.32 2 0.21
9. Hì nh ả nh, thương hiệ u 0.104 4 0.42 4 0.42 4 0.42 4 0.42 3 0.31 3 0.31
10. Khả năng cạ nh tranh về giá 0.102 3 0.31 4 0.41 4 0.41 4 0.41 4 0.41 4 0.41
Tổ ng điể m đạ t đượ c 1 3.52 3.50 3.50 3.40 3.29 3.09
Tổng số điểm đạt được của VCB Nha Trang là 
3.52 điểm, đứng đầu trong 06 ngân hàng, tiếp sau là 
Vietinbank và BIDV cùng đạt được 3.50 điềm. Điều 
này cho thấy, VCB Nha Trang đang có ưu thế hơn 
các ngân hàng bạn trong đánh giá năng lực cạnh 
tranh, tuy nhiên trong cơ cấu điểm đánh giá năng 
lực cạnh tranh, VCB Nha Trang vẫn còn tồn tại một 
số yếu tố cần phải thay đối để có thể giữ được vị thế 
cạnh tranh hiện đang có là: Thị phần, Sự đa dạng của 
sản phẩm, Mô hình tổ chức, Hoạt động Marketing
và Sự cạnh tranh về giá.
Trong ngắn hạn, hai đố i thủ cạ nh tranh trự c tiế p 
vớ i VCB Nha Trang chí nh là BIDV và Vietinbank. 
Hai ngân hà ng nà y có nhữ ng lợ i thế ngang bằ ng 
vớ i VCB Nha Trang trên hầ u hế t mọ i lĩ nh vự c, vì 
vậ y VCB Nha Trang phả i có sự chuẩ n bị kỹ cà ng và 
kế hoạ ch cụ thể cả trong ngắ n hạ n, dà i hạ n để giữ 
đượ c lợ i thế hiệ n đang có và nâng cao hơn nữ a lợ i 
thế trong cá c giai đoạ n tiế p theo. Riêng Agribank, tuy 
tổ ng điể m đạ t đượ c là 3,40 nhưng lại là thá ch thứ c 
lớ n khi Ngân hà ng nà y chiế m ưu thế tuyệ t đố i so vớ i 
cá c ngân hà ng cò n lạ i về thị phầ n huy độ ng vố n, cho 
vay vố n; mộ t khi đã giả i quyế t đượ c nhữ ng tồ n tạ i 
hiệ n có Agribank sẽ là đố i thủ cạ nh tranh quan trọ ng 
nhấ t mà cá c ngân hà ng khá c phả i hướ ng tớ i trong 
xây dự ng cá c chiế n lượ c cạ nh tranh lâu dà i. 
IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 
1. Kết luận
Từ kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh 
tranh cho thấy, năng lực cạnh tranh của VCB Nha 
Trang đang chiếm ưu thế so với các ngân hàng 
trên địa bàn, tuy không vượt trội nhiều nhưng cũng 
mang lại lợi thế lớn cho VCB Nha Trang trong quá 
trình xây dựng hình ảnh thương hiệu, giữ vững vị 
thế của Ngân hàng. 
Theo kế t quả khả o sá t thu đượ c, yế u tố Chấ t 
lượ ng nguồ n nhân lự c chí nh là mộ t trong nhữ ng yế u 
tố đó ng và i trò quan trọ ng nhấ t tá c độ ng đế n năng 
lự c cạ nh tranh củ a mộ t ngân hà ng. Nguồn nhân lực 
như hiện nay với 85% trình độ đại học, trên đại học 
và độ tuổi trung bình của nhân viên là 35 tuổi. Đây là 
nền tảng cơ bản để VCB Nha Trang xây dựng chiến 
lược phát triển lâu dài, kết hợp với những lợi thế 
cạnh tranh hiện có so với các đối thủ cạnh tranh là: 
Tiềm lực tài chính, Hình ảnh, Thương hiệu. 
2. Kiến nghị
Thông qua nhữ ng kế t quả đá nh giá , để tiế p tụ c 
giữ vữ ng đượ c lợ i thế sẵ n có và hạ n chế nhữ ng 
nhượ c điể m cò n tồ n tạ i, VCB Nha Trang cầ n thay 
đố i: 03 yếu tố chính là: Hoạt động Marketing, Mô 
hình tổ chức và Sự cạnh tranh về giá:
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 123
- Hoạt động Marketing: Cầ n xây dựng hệ thống 
quản trị khách hàng dựa trên thu thập và lưu trữ 
các thông tin cần thiết của khách hàng một cách tập 
trung và khoa học, nhằm giúp Ngân hàng dự đoán 
được hành vi của khách hàng dựa trên các dữ liệu 
trong quá khứ, có phương thức phục vụ từng khách 
hàng riêng rẽ, hiệu quả, xây dựng các chiến lược 
marketing hiệu quả và duy trì mối quan hệ thân thiết, 
bền vững với khách hàng. Dự a trên cá c giả i phá p 
như: Đẩy mạnh khả năng hỗ trợ của bộ phận thông 
tin, Xây dựng hệ thống kênh thu thập thông tin, Đào 
tạo nhân viên kỹ năng phát hiện, khai thác thông tin 
từ khách hàng.
- Đố i vớ i yế u tố Mô hì nh tổ chứ c: Thành lập các 
bộ phận chuyên trách theo từng đối tượng khách 
hàng, từng nhóm sản phẩm dịch vụ như bộ quản lý 
khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, bộ 
phận quản lý sản phẩm thẻ thanh toán, tiền gửi tiết 
kiệm... Các bộ phận này chịu trách nhiệm về khả 
năng sinh lời của các đối tượng quản lý. Cơ cấ u lạ i 
nhậ n sự giữ a cá c phò ng theo hướ ng tậ n dụ ng tố i 
đa nhữ ng nguồ n nhân lự c trẻ , có tí nh năng độ ng để 
thay đổ i hì nh ả nh Ngân hà ng. Thêm và o đó , củng 
cố và phát huy truyền thống văn hóa Vietcombank, 
phổ biế n triết lý văn hóa Vietcombank đến mọi nhân 
viên, vớ i mụ c tiêu mỗ i nhân viên Vietcombank luôn 
hiể u và tự hà o.
- Đố i vớ i yế u tố Cạ nh tranh về giá : Hiện tại, biểu 
phí thực hiện tại VCB Nha Trang thực hiện theo quy 
định chung của toàn hệ thống Vietcombank nhưng 
riêng một số chính sách ưu đãi với một số khách 
hàng đặc biệt, VCB Nha Trang vẫn có biểu giá ưu đã i 
riêng. Vì vậy, cần thành lập tổ chuyên trách tiếp nhận 
và xử lý thông tin phản hồi từ thị trường để hoạch định 
các chiến lược về giá đối với từng nhóm khách hàng 
khách nhau, đảm bảo được lợi thế cạnh tranh. Cần 
năng cao kỹ năng đàm phán và định giá cho nhân 
viên giao dịch với khách hàng; Kỹ năng tổng hợp, 
phân tích và thuyết phục khách hàng thấy những 
điểm lợi về giá khi giao dịch với VCB Nha Trang, góp 
phần hạn chế ảnh hưởng yếu tố tâm lý trong việc 
phán xét tính cạnh tranh về giá của khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Thái Bá Cần và Trần Nguyên Nam, 2004. Phát triển thị trường dịch vụ tài chính Việt Nam trong tiến trình hội nhập. NXB 
Thống kê. TP. Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Thống kê. TP. Hồ Chí Minh.
3. Dương Ngọc Dũng, 2006. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E. Porter. NXB Tổng hợp. TP. Hồ Chí Minh.
4. Fred R. David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kê. TP. Hồ Chí Minh.
5. Peter S. Rose, 2004. Quản trị ngân hàng thương mại. NXB Tài chính. Hà Nội.
6. Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc 
tế. NXB Lao động - Xã hội. Hà Nội. 
7. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004. Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh 
nghiệp. NXB Tổng hợp. TP. Hồ Chí Minh.
8. Nguyễn Văn Tuyến, 2005. Giao dịch thương mại của ngân hàng thương mại trong điều kiện kinh tế thị trường ở Việt Nam. 
NXB Tư pháp. Hà Nội.
9. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, 2012. Báo cáo thường niên 2009 - 2012.
10. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Nha Trang, 2012. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2009 - 2012.
11. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa, 2012. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 
2009 - 2012.
12. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa, 2012. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2009 - 2012.
13. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa, 2012. Báo cáo kết quả hoạt động kinh 
doanh 2009 - 2012.