Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam

46
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
NHỮNG YẾU TỐ THÀNH CÔNG HAY THẤT BẠI KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM
Nguyễn Quang Đại *
TÓM TẮT
Theo khảo sát của Vietnam Report thì tính đến tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn 
nhất Việt Nam có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced 
Scorecard - BSC). Tuy nhiên, cho đến thời điểm 2014 này, có bao nhiêu doanh nghiệp đã áp dụng 
thành công hay thất bại, chúng ta chưa có con số cụ thể. Cũng từ thời gian đó, nhiều tổ chức đã tổ 
chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Hầu hết các cuộc hội thảo này đều nêu lên những lợi 
điểm khi áp dụng BSC. Nhưng khi áp dụng, nhiều doanh nghiệp đã thất bại. Nguyên nhân những 
thất bại này do những yếu tố nào. Bài báo này trình bày cụ thể những nguyên nhân đưa đến những 
thất bại tại Việt Nam. Đồng thời, bài báo cũng trình bày cụ thể những yếu tố cần phải có để có thể 
áp dụng thành công BSC.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, chỉ số đo lường kết quả hoàn thành chủ yếu 
FAILURE AND SUCCESS FACTORS IN APPLICATION OF THE BALANCED 
SCORECARD IN VIETNAM 
ABSTRACT
By January 2009, of all 500 biggest enterprises in Vietnam 7% have applied the Balanced 
Scorecard (BSC) and 36% have a plan to apply it as well, according to the survey in Vietnam 
Report). At this time in 2014, however, we haven’t had speciic data on how many enterprises have 
applied it successfully. Many conferences on the balanced scorecard application have been held by 
different organizations since then. Most of the conferences highlighted advantages in application of 
the balanced scorecard, but many enterprises have failed to apply it in reality. What are factors for 
the failure? This paper analyzes causes of failures in the BSC application in Vietnam. In addition, 
the paper also presents speciically factors that are really necessary to get success in the BSC 
application. 
Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Key performance indicators (KPI)
* Thạc sĩ, C48 Bộ Công an. NCS. Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam
47
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Khảo sát của Vietnam Report (tháng 
1/2009) đã công bố những con số ấn tượng liên 
quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 
trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển 
doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% 
đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng 
. Từ đó đến nay, đã có thêm nhiều doanh 
nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, chúng ta chưa có 
con số thống kê đầy đủ. Và cũng từ nĕm 2009 
đến 2013, các tổ chức như Câu lạc bộ VNR500 
(VNR500 Club), Viện Marketing và Quản 
Trị, và mới đây (tháng 12/2013) Viện Kinh 
tế và Thương mại Quốc tế thuộc Trường Đại 
học Ngoại thương liên tục tổ chức các cuộc 
hội thảo về việc áp dụng BSC. Trong cuộc 
hội thảo này, các doanh nghiệp nêu lên một 
số khó khĕn hay thất bại khi triển khai BSC. 
Ý kiến của Nguyễn Tuân gây được nhiều chú 
ý: “Ở Việt nam, việc áp dụng BSC và KPI gặp 
rất nhiều khó khĕn bởi nhiều nguyên nhân, 
một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu 
chuyên gia hiểu sâu về công cụ KPI và có 
kinh nghiệm thực tế, vì vậy các doanh nghiệp 
trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn 
nước ngoài bởi họ có nhiều kinh nghiệm. Tuy 
nhiên xây dựng BSC và KPI không thể ngày 
một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt 
từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh 
giá KPI trở nên không chính xác, thậm chí đổ 
vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước 
ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ 
số không còn phù hợp và doanh nghiệp không 
tự xây được hệ thống mới”.
2. VÀI NÉT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN 
BẰNG (BALANCED SCOREDCARD)
Thẻ điểm cân bằng ra đời dựa trên khái 
niệm “Chiến lược” do Michael Porter triển 
khai. Porter lập luận rằng cốt lõi của việc thiết 
lập ra một chiến lược cạnh tranh ở chỗ nó 
liên hệ công ty với các lực trong ngành mà 
nó cạnh tranh. Thẻ Điểm Cân Bằng chuyển 
dịch viễn cảnh (vision) và chiến lược của một 
đơn vị kinh doanh thành các mục tiêu và các 
biện pháp đo lường trong bốn lãnh vực mà 
hai ông gọi là triển vọng (perpectives): Triển 
vọng (TV) tài chánh, TV khách hàng, TV tiến 
trình kinh doanh nội bộ, và TV học hỏi-phát 
triển. Triển vọng tài chánh xác định công ty 
mong muốn cổ đông của mình thấy tình hình 
tài chánh tĕng trưởng như thế nào. Triển vọng 
khách hàng xác định công ty mong muốn 
khách hàng của mình thấy hình ảnh của công 
ty như thế nào. Triển vọng tiến trình kinh 
doanh nội bộ diễn tả quy trình hoạt động trong 
công ty phải thích ứng thế nào để thoả mãn 
cổ đông và khách hàng của mình. Triển vọng 
học hỏi và phát triển bao gồm việc công ty 
phải nhận thức cần phải thay đổi và cải tiến 
thế nào để biến viễn cảnh thành hiện thực.
Chiến lược là một bộ các giả thiết (a set of 
hypotheses) về nhân-quả (cause-and-effect). 
Hệ thống đo lường sẽ làm cho những mối liên 
hệ giữa các mục tiêu và biện pháp đo lường 
trong số những triển vọng đó được rõ ràng. 
Mối dây nhân- quả đó nên thấm nhập vào tất 
cả bốn triển vọng của BSC. 
Hình 1 sau đây minh họa tổng thể sự 
chuyển dịch từ sứ mạng (mission), giá trị cốt 
lõi (core values), và viễn cảnh (vision) đến 
các kết quả chiến lược mong đợi.
Những yếu tố . . .
48
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Hình 1. Sự chuyển dịch từ sứ mạng đến các kết quả chiến lược mong đợi.
Các đơn vị đo lường được sử dụng 
trong BSC thường được gọi là KPI (key 
performance indicators = chỉ số đo lường kết 
quả hoàn thành chủ yếu), bởi vì chúng đo 
lường tổ chức đó hoàn thành thế nào so với 
các mục tiêu (goals) và chỉ tiêu (targets) đã 
đề ra. Có hai loại chỉ số KPI: đó là chỉ số định 
hướng (leading indicators) và chỉ số hồi đo 
(lagging indicators). Chỉ số định hướng đo 
lường các hoạt động có tầm ảnh hưởng đến 
kết quả hoàn thành trong tương lai, trong khi 
đó chỉ số hồi đo, chẳng hạn như các đơn vị đo 
lường (metrics) tài chánh, đo lường đầu ra của 
hoạt động trong quá khứ. Chỉ số định hướng 
là các biện pháp đo lường (measures) có tác 
động mạnh, bởi vì nó giúp cho cấp quản trị có 
nhiều thời gian tác động đến kết quả. 
3. CÁC VẤN ĐỀ CẦN PHẢI TRÁNH 
KHI ÁP DỤNG BSC
Paul R Niven với tư cách là người thực 
hành và là người đứng đầu về tư vấn lấp 
dần khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế 
Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (2001), The strategy focused organisation: How 
Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School 
Press, Boston, Mass, .
49
ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng của giáo sư 
Robert S. Kaplan và David Norton. Ông đã 
xuất bản cuốn sách có cùng tên là “Balanced 
Scorecard” vào nĕm 2006 , được coi như là 
bản đồ chỉ dẫn cách thực hành Thẻ điểm Cân 
bằng. Với nhiều nĕm kinh nghiệm làm việc 
trong lĩnh vực tư vấn, Paul R Niven đã khéo 
léo chuyển tải mô hình Thẻ điểm Cân bằng 
thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện 
từng bước, và nhờ đó các tổ chức trên toàn 
thế giới có thể dễ dàng triển khai và áp dụng 
vào thực tế của doanh nghiệp mình.
Trong cuốn sách này, Paul R. Niven đã 
cố gắng cung cấp một hướng dẫn toàn diện 
và chi tiết về những gì cần thiết để áp dụng 
thành công Thẻ điểm Cần bằng. Ông tin rằng, 
bằng cách tuân theo những lời khuyên này, 
tổ chức của các công ty có thể tránh khỏi rất 
nhiều cạm bẫy nguy hiểm đối với Thẻ diềm. 
Tuy nhiên, một số lĩnh vực có quá nhiều vấn 
đề đến nỗi chúng cần được chú ý và xem xét 
nhiều hơn trước khi doanh nghiệp bắt đầu 
chiến dịch của doanh nghiệp. Dưới đây là 10 
vấn đề hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý 
và nên tránh khi áp dụng Thẻ điểm1. 
l. Không có sự hỗ trợ của cấp quản trị. 
Đây là vấn đề hàng đầu. Mặc dù truyền đạt 
và đào tạo rất quan trọng, nhưng có sự ủng hộ 
vững chắc của cấp lãnh đạo còn quan trọng 
hơn. Nếu dự án Thẻ điểm Cân bằng có sự gắn 
kết của cấp quản trị cao cấp, thì dự án đó vẫn 
có thể thành công mặc dù sự thiếu sự tập huấn 
ở giai đoạn đầu. Ngược lại, không có sự ủng 
hộ vững chắc của cấp lãnh đạo, thì nỗ lực này 
có nhiều khả nĕng tàn lụi.
2. Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào 
tạo để áp đụng Thẻ điểm Cân bằng. Thường 
thì sự đơn giản của Thẻ điểm làm cho mọi 
người dễ mắc phải sai lầm rằng hoạt động đào 
tạo chuyên sâu là không cần thiết. Nếu cảm 
thấy rằng Thẻ điểm có thể được quản trị một 
cách dễ dàng thì tổ chức sẽ chỉ hỗ trợ tập huấn 
ban lãnh đạo cấp cao và sau đó tin vào khả 
nĕng kinh doanh của các nhân viên để thúc 
đẩy phát triển các biện pháp đo lường thành 
tích mới và mạnh. Cái giá phải trả cho quyết 
định này chính là những Thẻ điểm được thiết 
kế kém, ít được sử dụng và thiếu sự nhất quán 
trong tổ chức.
3. Không có chiến lược. Chúng ta sẽ gặp 
khó khĕn khi áp dụng một hệ thống quản trị 
chiến lược mà không có một chiến lược. Ở vị 
trí cốt lõi của khái niệm, Thẻ điểm là chiến 
lược của tổ chức, nó định hướng tất cả các 
hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất 
quán từ trên xuống dưới.
4. Không có lý do cơ bản cho chương trình 
Thẻ điềm Cân bằng. Nếu chương trình Thẻ 
điểm không có những mục tiêu được tuyên bố 
rõ ràng thì nó có thể dễ dàng bị hiểu nhầm và 
cuối cùng bị “xếp vào ngĕn kéo” cho đến khi 
không ai còn ngó ngàng gì đến nó nữa.
5. Không báo kết quả Thẻ điểm Cân bằng. 
Niven cho rằng nếu các tổ chức hi vọng đạt được 
những thành công lớn từ sự đầu tư của mình vào 
Thẻ điểm Cân bằng nhưng không dành thời gian 
và công sức để báo cáo, thảo luận các kết quả, 
chẳng khác gì việc họ đang hy vọng trúng xổ số 
trong khi không mua lấy một tấm vé. 
6. Quản trị một cách mâu thuẫn, không 
cân bằng. Nhiều tổ chức khuyến khích làm 
việc theo nhóm và tinh thần hợp tác - nét quan 
trọng mang lại thành công, trong khi lại dễ 
dàng khen thưởng các cá nhân bằng cách chỉ 
dựa trên thành tích của từng người. Việc sử 
dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân bằng sẽ bắt buộc 
các tổ chức phải cam kết phát triển và tham 
gia vào các quy trình quản trị phù hợp với 
những mục tiêu mang tính toàn diện vốn có 
trong bản thân Thẻ điểm.
Những yếu tố . . .
50
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
7. Không có các biện pháp đo lường mới. 
Những yếu tố định hướng giá trị của một 
Thẻ điểm Cần bằng, chính là các biện pháp 
đo lường mới và quên sự tác động lẫn nhau 
của chúng với những chỉ số khác. Có thể một 
công ty nào đó đang có nhiều biện pháp đo 
lường cần thiết để thể hiện chiến lược. Nhưng 
trong đa số các trường hợp, chúng phải được 
bổ sung bằng những biện pháp đo lường mới 
và hiện đại hơn đẻ đảm bảo việc thực hiện 
chiến lược.
8. Hoạt động phát triển nhóm không hiệu 
quả. Thẻ điểm Cần bằng sẽ phát triển mạnh 
mẽ trong một môi trường nhóm, nơi mà những 
nền tảng và chuyên môn chức nĕng được đưa 
hết vào những cuộc tranh cãi sôi nổi và những 
cuộc thảo luận có sự chuẩn bị trước với mục 
đích phát triển một Thẻ điểm phản ánh toàn 
bộ tổ chức.
9. Thiếu các hoạt động phân tầng. Bất kỳ 
tổ chức nào có quy mô đáng kể đều phải phân 
tầng Thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy 
vọng có được những lợi thế mà hệ thống này 
mang lại. Chỉ bằng cách phân tầng Thẻ điểm 
xuống tất cả các cấp bậc và cho phép toàn bộ 
nhân viên mô tả cách thức họ sẽ đóng góp vào 
thành công chung thì tổ chức mới thực sự tạo 
được sự nhất quán.
10. Những mối liên hệ thiếu vững chắc 
với những quy trình quản trị. Việc gắn Thẻ 
điểm vào các quy trình quản trị như dự toán 
ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm soát doanh 
nghiệp cho phép các tổ chức khai thác được 
những tiềm nĕng đầy đủ của khung làm việc 
nĕng động này. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực 
tạo ra mối liến hệ trên chưa thực sự chín muồi 
thì chúng có thể giảm đáng kể đà thành công 
của Thẻ điểm. Thủ phạm chính ở đây là mối 
liên hệ của các biện pháp đo lường (measures) 
của Thẻ điểm với chế độ đãi ngộ.
4. NHỮNG TRỞ NGẠI KHI ÁP DỤNG 
BSC
Mặc dù giáo sư Kaplan và giáo sư Norton 
mô tả nhiều cách thực hiện thành công Thẻ 
điểm Cân bằng, tuy nhiên hai giáo sư cũng 
nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn hoặc trở 
ngại cho việc áp dụng BSC. Bảng 1 sau đây 
sẽ minh hoạ đầy đủ và chi tiết các yếu tố này.
Bảng 1. Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC.
Các tác giả/ 
phương pháp 
nghiên cứu
Các trở ngại Mô tả Yếu tố chủ yếu/cốt lõi
1. Kaplan and 
Norton
Quá ít các biện pháp 
đo lường (hai hoặc ba) 
cho mỗi triển vọng 
(perspectives)
Như đã đề cập trước đây, một BSC tốt nên 
có sự phối hợp một cách thích hợp giữa 
các kết quả (chỉ số hồi đo) với các định 
hướng hoàn thành (chỉ số định hướng) 
của chiến lược doanh nghiệp. Do đó, 
khi tổ chức xây dựng quá ít biện pháp 
đo lường (measures) cho mỗi triển vọng, 
thì nó không tạo được sự cân bằng giữa 
các chỉ số định hướng với chỉ số hồi đo 
hoặc chỉ số phi tài chánh với chỉ số phi 
tài chánh.
Đạt được sự cân bằng 
giữa các chỉ số định 
hướng với chỉ số hồi 
đo
2. Kaplan and 
Norton
Tổ chức áp dụng quá 
nhiều chỉ số
Trong trường hợp này, tổ chức đó sẽ mất 
tập trung và không thể tạo được sự nối kết 
giữc các chỉ số
Chỉ chấp nhận các 
chỉ số phản ánh CL 
và là những chỉ số 
quan trọng
51
3. Kaplan and 
Norton
Các biện pháp đo 
lường (measures) 
được lựa chọn cho 
BSC không phản ánh 
chiến lược của doanh 
nghiệp.
Điều này xảy ra khi tổ chức cố gắng áp 
dụng tất cả các chỉ số KPI vào mỗi triển 
vọng mà không chọn lọc kỹ những biện 
pháp đo lường (measures) nào gắn kết với 
chiến lược mà thôi. Do đó chiến lược của 
tổ chức không chuyển dịch thành hành 
động, và tổ chức đó không đạt được lợi 
ích của BSC.
Chỉ chọn lọc những 
biện pháp đo lường 
nào gắn kết với 
chiến lược của doanh 
nghiệp.
4.Schneiderman 
và Norreklit
Nỗ lực kết nối định 
lượng giữa các chỉ số 
định hướng với kết 
quả tài chánh kỳ vọng.
Các biện pháp đo lường tài chánh là các 
biến số phụ thuộc và hồi đo. Một số tổ 
chức cố gắng làm cho việc kết nối này có 
thể đo lướng được, nhưng thời gian hồi 
tưởng lại khó tiên đoán nhiều yếu tố có 
thể ảnh hưởng đến kết quả, cho nên không 
thể kết nối đuợc . Do đó họ không nên 
nối kết định lượng giữa các chỉ số phi tài 
chánh với các kết quả tài chánh mong đợi.
Không nối kết định 
lượng giữa các chỉ 
số định hướng phi tài 
chánh với các kết quả 
tài chánh mong đợi.
5. Kaplan and 
Norton,
Braam and 
Nijsen (impirial), 
and Schneiderman
Thiếu sự gắn kết của 
cấp quản trị cao cấp.
Sự uỷ thác dự án SBC cho cấp quản trị 
trung cấp và định nghĩa dự án đó như là 
một biện pháp đo lường (measure) kết quả 
hoàn thành (performance) được coi như 
là một những nguyên nhân phổ biến nhất 
dẫn đến thất bại vì bỏ mất trọng tâm và 
sắp xếp hoàn thành chiến lược. Đây là 
tiến trình chỉ có thể được lãnh đạo từ trên.
Cấp quản trị cao cấp 
nên hỗ trợ và lãnh 
đạo việc xác định dự 
án là biện pháp đo 
lường kết quả hoàn 
thành.
6. Kaplan và 
Norton
Quá ít các cá nhân 
tham gia
Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc 
chung với nhau để xây dựng và hỗ trợ 
việc thực hiện BSC, bao gồm việc đề ra 
mục tiêu, biện pháp đo lường, và chỉ tiêu. 
Nếu không, sẽ không có sự gắn kết đồng 
chia sẻ (shared commitment) cần thiết 
cho việc sắp xếp tổ chức.
Nhóm lãnh đạo cao 
cấp phải làm việc 
chung với nhau để 
xây dựng và hỗ trợ 
việc thực hiện BSC
7. Kaplan and 
Norton,
Schneiderman, 
and Andersen et 
ali
Duy trì SBC trên bàn 
của cấp quản trị cao 
cấp.
Để cho có hiệu quả, BSC bao gồm việc 
đề ra chiến lược và hành động hỗ trợ thực 
hiện, cuối cùng phải được chia sẻ với mọi 
thành viên của tổ chức (xem hình 1). Nếu 
không có hệ thống triển khai phân tầng từ 
mục tiêu thứ bậc cao xuống thứ bậc thấp 
nơi có các hoạt động cải tiến thực sự, thì 
các cải tiến quy trình quan trọng khắp tổ 
chức không phát sinh được kết quả từ cấp 
bậc thấpiv.
Toàn bộ tổ chức đều 
tham gia vào tiến 
trình thực hiện.
8. Kaplan and 
Norton
Đưa BSC vào áp 
dụng chỉ để cho lương 
bổng và đãi ngộ.
Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với 
các biện pháp đo lường chiến lược chỉ có 
hiệu quả khi nó là một phần của tiến trình 
chuyển dịch chiến lược trong tổ chức.
Hỗ trợ cho việc nối 
kết lương bổng với 
các biện pháp đo 
lường chiến lược khi 
nó là một phần của 
tiến trình chuyển dịch 
chiến lược trong tổ 
chức.
Những yếu tố . . .
52
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Khi thực hiện dự án Thẻ điểm Cân bằng (BSC), 
chúng ta hãy lưu ý những vấn đề mà đa số các 
doanh nghiệp thường gặp phải sau đây: 
1. Quá ít các biện pháp đo lường (hai hoặc 
ba) cho mỗi triển vọng (perspectives).
2. Tổ chức áp dụng quá nhiều chỉ số
3. Các biện pháp đo lường (measures) 
được lựa chọn cho BSC không phản 
ánh chiến lược của doanh nghiệp.
4. Nỗ lực kết nối định lượng giữa các chỉ 
số định hướng với kết quả tài chánh 
kỳ vọng.
5. Thiếu sự gắn kết của cấp quản trị cao 
cấp.
6. Quá ít các cá nhân tham gia
7. Duy trì SBC trên bàn của cấp quản trị 
cao cấp.
8. Đưa BSC vào áp dụng chỉ để cho 
lương bổng và đãi ngộ.
5. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI GIÚP ÁP 
DỤNG BSC THÀNH CÔNG
Jake Barkdoll và John Kamensky đã 
đúc kết 44 cuộc họp hàng tháng về BSC ở 
trụ sở Balanced Scorcard Interest Group tại 
Washington DC. Tại các cuộp họp này, các 
thành viên đã phản ánh các bài học rút ra 
khi giới thiệu và sử dụng BSC. Và dựa vào 
nhiều nĕm kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân 
khi thuyết trình cho rất nhiều cơ quan liên 
bang Hoa Kỳ về BSC, hai ông đã đúc kết 10 
vấn đề hàng đầu giúp cho việc áp dụng BSC 
thành công.
Triển khai BSC đòi hỏi phải giải quyết ba 
vấn đề thách thức sau đây: 1) Tạo dựng một 
tiến trình thiết kế, quản trị, báo cáo, và phân 
tách các đơn vị đo lường (metrics); 2) giải 
quyết những thay đổi về vĕn hoá và hành vi 
ứng xử có sẵn trong phương pháp này; 3) bảo 
đảm các khía cạnh kỹ thuật thu thâp dữ kiện, 
sự trung thực và chất lượng. Danh sách “Mười 
vấn đề hàng đầu” (The Top Ten) xuyên suốt 
mỗi giai đoạn của bốn giai đoạn cốt lõi trong 
nỗ lực bảo đảm BSC thành công sau đây: thiết 
kế, triển khai, thực hiện, và duy trì (hoặc định 
chế hoá (institutionalize) cách sử dụng nó. 
Bốn giai đoạn này sẽ được trình bầy sau phần 
“mười yếu tố hàng đầu”. Tất cả các yếu tố cốt 
lõi nêu trong Bảng 1 “Những trở ngại và các 
yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC” đều 
hiện diện trong mười yếu tố hàng đầu sau đây:v 
1. Hãy tranh thủ được sự hỗ trợ của cấp 
quản trị cao cấp. Điều này rất giúp ích 
nếu có “sự tranh luận nảy lửa” đòi hỏi 
cần phải thay đổi.
2. Hãy đo lường những cái/việc 
đúng (measure the right things) - 
những cái mà khách hàng, những 
bên có liên quan (stakeholders), 
 và nhân viên thấy có giá trị - chứ 
không phải tất cả mọi thứ.
3. Hãy tạo nên một quy trình điều hành 
lôi kéo những bên có liên quan.
4. Hãy thiết kế hệ thống theo dõi công 
việc thực sự của tổ chức.
5. Hãy bắt đầu triển khai các biện pháp 
đo lường ở cả cấp trên và cấp dưới 
của tổ chức, và phân bổ chúng ở cả 
hai phía.
6. Hãy tạo nên một chiến dịch truyền 
thông giải thích cho mọi người biết 
BSC vừa phản ánh vừa định hướng 
tập trung vào sứ mạng (mission).
7. Hãy sắp xếp các hệ thống: hãy ràng 
buộc các hệ thống này vào các chu kỳ 
hoạch định, đo lường, và ngân sách 
của tổ chức.
8. Hãy đảm bảo tính đáng tin cậy (khả 
tín) của tiến trình và sự trung thực 
trong báo cáo.
53
9. Hãy tạo nên sự minh bạch của thông 
tin càng đúng thời điểm càng tốt. Đây 
là chìa khoá của tính khả tín và hữu 
ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp 
quản trị cơ sở.
10. Hãy nối kết và sắp xếp các khích 
lệ, khuyến khích: hãy nối kết phần 
thưởng với việc hoàn thành công tác 
qua việc đánh giá hiệu quả và đánh giá 
hoàn thành công tác.
Mười vấn đề hàng đầu này xuyên suốt 
bốn giai đoạn của nỗ lực thực hiện BSC. Sau 
đây chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết bốn giai 
đoạn này.
Thiết kế. Tạo nên một BSC thành công 
không phải là một kỳ công về mặt kỹ thuật. 
Thách thức thật sự là ở chỗ lôi kéo các vị 
lãnh đạo, các nhà quản trị, nhân viên, khách 
hàng, và các bên có liên quan tham gia vào 
tiến trình thiết kế. Trong khi nỗ lực là do nhân 
viên tạo nên và đạt được sự tiến bộ, thì những 
nỗ lực thành công thật sự bắt đầu từ sự hỗ trợ 
của cấp lãnh đạo cao cấp. Với sự hỗ trợ của 
cấp lãnh đạo cao cấp, thì điểm chủ yếu là đo 
lường những cái đúng - những cái mà khách 
hàng, những bên có liên quan (stakeholders), 
và nhân viên thấy có giá trị - chứ không phải 
tất cả mọi thứ. 
Yếu tố chủ chốt khác trong việc thiết kế 
là dành cho hệ thống để thực hiện thêm công 
việc đã hoàn tất. Chẳng hạn như hệ thống thư 
viện tại Đại Học Virginia Hoa Kỳ đã thu thập 
dữ kiện trong nhiều nĕm. Chỉ sau khi triển 
khai BSC kết nối dữ kiện với cái mà thư viện 
đó đã thực hiện, thì dữ kiện đó mới thực sự trở 
nên hữu dụng.
Triển khai. Một phương pháp được sử 
dụng là bắt đầu triển khai các biện pháp đo 
lường của tổ chức tại cấp trên và cấp dưới của 
tổ chức và phân bổ các kết quả phải đạt được 
ở cấp bậc trung cấp. Chẳng hạn như, tại Trung 
Tâm Devices and Radiological Health Hoa 
Kỳ, trong việc quản trị thực phẩm và dược 
phẩm, cấp lãnh đạo đưa ra khung biện pháp 
đo lường tổng quát, nhưng cũng khuyến khích 
trưởng các đơn vị chi nhánh tự triển khai đơn 
vị đo lường của mình. Ban đầu có một số 
trùng lắp, nhưng các cuộc đàm thoại chọn lọc 
biện pháp đo lường đã tạo ra sự hiểu biết lẫn 
nhau hơn từ hai phía.
Việc tạo nên một chiến dịch truyền thông 
giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản 
ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng 
rất quan trọng để đạt được sự hỗ trợ của cấp 
quản trị và nhân viên cho việc thu thập và báo 
cáo những biện pháp đo lường mới. Khi các 
nhà quản trị và nhân viên thấy được giá trị của 
thông tin, thì nội dung của các cuộc đàm thoại 
sẽ thay đổi.
Thực hiện. Triển khai và báo cáo kết 
quả các biện pháp đo lường của BSC không 
nghĩa lý gì nếu chúng không nối kết với các 
hệ thống hành chánh đã được thiết lập trước 
đây mà nhân viên sử dụng thường xuyên, 
như chu kỳ hoạch định, triển khai và thực 
hiện ngân sách . Chẳng hạn như Sở Dịch Vụ 
thuộc Bộ Tài Chánh và Kế Toán và Sở Vận 
Chuyển thuộc Bộ Quốc Phòng Hoa Kỳ đều 
sử dụng các biện pháp đo lường của BSC như 
một phần của chiến lược thường xuyên và hệ 
thống triển khai và thực hiện ngân sách của 
mình. Vĕn phòng Cung ứng thuộc Bộ Nĕng 
Lượng Hoa Kỳ nhận thấy rằng BSC giúp bộ 
này chuyển dịch khỏi “các hoạt động đánh giá 
chương trình” sang “quản trị chương trình”. 
Tính khả tín (đáng tin cậy) của tiến trình và 
tính chân thật trong báo cáo cũng là các yếu 
tố quan trọng.
Duy trì. Thách thức lớn nhất trong đa số 
các nỗ lực của BSC là duy trì nỗ lực đó lâu 
Những yếu tố . . .
54
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
dài, đặc biệt khi người hỗ trợ các sáng kiến 
hành động (initiavives) ra đi. Một cách để bảo 
đảm tính liên tục và hỗ trợ tính khả tín của 
các dữ kiện là tạo nên sự minh bạch của thông 
tin càng sát với thời điểm cáng tốt. Điều này 
cũng làm cho thông tin của BSC hữu ích cho 
cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp cơ sở. Thay vì 
thu thập và báo cáo dữ kiện hoàn thành hàng 
nĕm, thì chẳng hạn như Tổng Nha Địa Ốc, Sở 
Tài Nguyên Thiên Nhiên, và Sở Địa Ốc Hoa 
Kỳ tất cả đều thu thập thông tin kết quả hoàn 
thành gần sát thời điểm thực tế có sẵn trên 
mạng nội bộ (intranet) dành cho nhân viên để 
họ có thể so sánh kết quả hoàn thành và học 
tập ở bạn đồng nghiệp cách cải tiến hoạt động 
của mình.
Một động lực thúc đẩy chủ yếu khi sử 
dụng thông tin BSC là gắn nó với các các 
phần thưởng khích lệ. Chẳng hạn như Sở Địa 
Ốc Hoa Kỳ gắn BSC với chỉ tiêu hoàn thành 
công tác đã được thương lượng trước trong 
mỗi vùng. Nếu vùng nào hoàn thành chỉ tiêu, 
thì vùng đó sẽ nhận được phần thưởng.
Ngoài “Mười Yếu Tố Hàng Đầu” đã nêu 
trên đây, những người tham dự các cuộc họp 
tại Washington D.C nêu trên đây đã đưa ra 
những đề xuất thêm để thành công khi áp 
dụng BSC. Trước hết, họ đề nghị hãy liên 
kết với các tổ chức khác đang triển khai SBC. 
Có nhiều bài học đáng được học tập một cách 
bán chính thức. Thứ hai, họ cảm thấy rằng 
phương pháp BSC được coi như một công cụ 
học tập, chứ không phải chỉ đơn thuần là hệ 
thống các biện pháp đo lường. Họ cảm thấy 
rằng BSC tạo nên một khung, một kỷ cương, 
và một tiếng nói chung trong phạm vi một tổ 
chức, và khi nó tiến triển, thì vĕn hoá của tổ 
chức đó bắt đầu thay đổi hướng về kết quả 
hoàn thành hơn (more performance oriented), 
dựa vào dữ kiện hơn (more fact-based) và 
hướng về khách hàng hơn (more customer-
centric). Và sau cùng, kinh nghiệm của các 
đơn vị sử dụng BSC ở Hoa Kỳ đã nhận thấy 
rằng bởi vì vĕn hoá của họ thay đổi, cho nên 
họ ít nhấn mạnh BSC như là một phương 
pháp đo lường và xem nó như là một cách 
khác truyền thông với nhau.
Trong cuộc hội thảo về ứng dụng BSC và 
KPI trong quản trị doanh nghiệp vào giữa tháng 
12 nĕm 2013, các chuyên gia của Viện Kinh tế 
và Thương mại Quốc tế trực thuộc Trường Đại 
Học Ngoại Thương sau rất nhiều thất bại từ 
việc thử nghiệm công cụ BSC và KPI từ chính 
doanh nghiệp của mình, đã đúc kết và rút ra 
ba kinh nghiệm sâu sắc. Các doanh nghiệp nào 
muốn áp dụng phải nắm rõ ba yếu tố này thì 
việc xây dựng KPI mới có thể thành công. Các 
yếu tố này hầu như đã được trình bày ở phần 
trên đây. Ba yếu tố đó là. 
Thứ nhất, Xây dựng BSC và KPI phải 
phù hợp với vĕn hoá Việt Nam.
Thứ hai, Hệ thống BSC và KPI phải 
được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, 
và phải hiểu rằng đây là công cụ quản lý để 
công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống 
quy trách nhiệm.
Thứ ba, Có sự quyết tâm của toàn công ty, 
lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt 
nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra 
toàn bộ công ty.
Chúng ta đã nghiên cứu qua những trở 
ngại chính khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng 
cũng như những nguyên nhân chủ yếu dẫn 
đến sự thành công hay thất bại khi áp dụng 
Thẻ điểm Cân bằng, còn một điểm then chốt 
cần nhấn mạnh là khi xâydựng BSC và KPI ở 
Việt Nam phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề 
sao cho phù hợp với nền vĕn hóa của một dân 
tộc có bề dày hàng ngàn nĕm lịch sử. 
55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard), [Online, accessed, Dec, 2013], URL 
  permalink.php? story_fbid=233394716700482&id =128992350452485 
[2]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard ), [Online, accessed, Dec, 2013], URL:https://www.
facebook.com/permalink.php?story_fbid=233394716700482&id=128992350452485.
[3]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating 
 Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, p.37.
[4]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating 
 Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.30-31.
[5]. Beer Molleman, The challenge of Implementing the Balanced Scorecard, [Online, 
 accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt://www b.j.molleman@student.utwente.nl
[6]. Paul R. Riven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Trần Phương và Thu Hiền Dịch, NXB 
 Tổng Hợp TP.HCM, tr. 548-556.
[7]. Schneiderman, A.M (1999), Sách đã dẫn.
[8]. John M. Kamensky (2005), Top Ten List: Keys Factors that Makes a Balanced 
 Scoredcard Successful [Online, accessed, Dec. 8, 2013], 
URL: hppt:// www.businessofgovernment.org/.../top-ten- list-key-factor.
[9]. Nguyễn Tuân, Thất Bại Khi Áp Dụng BSC & KPI, [online, accessed Jan.2, 2014]. 
 URL:  
 van-bsc-va-kpi-trong-nam-2013-cua-ieit
Những yếu tố . . .