Phát triển năng lực quản trị nhà trường của hiệu trưởng trường tiểu học ở thành phố Hồ Chí Minh

VJE Tạp chí Giáo dục, Số 438 (Kì 2 - 9/2018), tr 6-9; 22 
6 
Email: tulieudhv@gmail.com
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN TRỊ NHÀ TRƯỜNG 
CỦA HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TIỂU HỌC Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 
Nguyễn Văn Tứ - Trường Đại học Vinh 
Trần Văn Dàng - Trung tâm Giáo dục nghề nghiệp - Giáo dục thường xuyên quận 2, TP. Hồ Chí Minh 
Ngày nhận bài: 10/08/2018; ngày sửa chữa: 14/08/2018; ngày duyệt đăng: 16/08/2018. 
Abstract: Abstract : In order to meet the requirements of education reform, the principal of 
primary school must satisfy the criteria of quality and competence of the institution. Base on the 
theoretical and practical basis, development of the principal’s administrative ability in primary 
school is not limited to organization, administration, personnel, finance , infrastructure, equipment, 
but also must stimulate the capacity of educational administration, the quality of educational 
activities, the governance of external cooperation and the change of the school. In line with 
ensuring the conditions for the administration function, the principal is entitled to administration 
and must have to ability administration education in primary school. 
Keywords: Principal, education, capacity, development, governance, primary school. 
1. Mở đầu 
Giáo dục và đào tạo (GD-ĐT) đang hội nhập quốc tế 
và phát triển theo cơ chế thị trường định hướng xã hội 
chủ nghĩa. Những thay đổi nhanh chóng, toàn diện, sâu 
sắc của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã tác động 
mạnh mẽ tới hoạt động giáo dục (GD). Đối với trường 
tiểu học (TTH) đang hoạt động dưới hình thức bán trú, 
được đảm bảo bằng nguồn lực đa phương (nhà nước, 
nhân dân, xã hội,) thì việc quản lí theo mô hình hành 
chính, bao cấp đã không còn phát huy tác dụng một cách 
bền vững như trước đây. Chất lượng hoạt động GD toàn 
diện ở TTH được quan tâm và được đảm bảo bởi nhiều 
yếu tố: chương trình, nội dung GD, cơ sở vật chất, thiết 
bị GD, đội ngũ cán bộ quản lí (CBQL), giáo viên (GV), 
nhân viên (NV), vai trò của xã hội hóa Vì vậy, năng 
lực quản lí TTH cũng cần phải thay đổi, không dừng lại 
điều hành một cơ sở GD do nguồn ngân sách chi trả mà 
là quản lí, điều hành một hoạt động dịch vụ GD có tính 
chất tự chịu trách nhiệm. Khi nói đến vai trò lãnh đạo, 
quản lí của hiệu trưởng các trường học, các nghiên cứu 
đã tiếp cận từ nhiều cách khác nhau: quy trình quản lí, 
nội dung quản lí, chất lượng quản lí và đề xuất mô hình 
nhân cách, chuẩn hiệu trưởng trường phổ thông. Trong 
bối cảnh đổi mới hiện nay, với vị thế tự chủ, tự chịu trách 
nhiệm, hiệu trưởng các TTH trên địa bàn TP. Hồ Chí 
Minh cần phải phát huy năng lực quản trị các hoạt động 
của nhà trường. Năng lực quản trị nhà trường được xem 
là một tiêu chí quan trọng của hiệu trưởng TTH được 
hoạt động dưới hình thức bán trú. 
2. Nội dung nghiên cứu 
2.1. Sự cần thiết của việc phát triển năng lực quản 
trị cho hiệu trưởng trường tiểu học ở Thành phố Hồ 
Chí Minh 
- Khái niệm “quản trị” được định nghĩa từ nhiều góc 
độ khác nhau, từ các cách tiếp cận khác nhau. Quản trị là 
một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện, nhằm 
phối hợp những hoạt động của những người khác để đạt 
được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ 
không thể nào đạt được. Năng lực quản trị là một năng 
lực có tính khoa học và nghệ thuật, có tính toàn diện và 
liên quan đến nhiều lĩnh vực chứ không đơn thuần trong 
một lĩnh vực cụ thể. Trong lĩnh vực GD-ĐT, khái niệm 
quản trị được sử dụng nhiều trong hệ thống các cơ sở GD 
ngoài công lập. Trong các cơ sở GD đại học, khi vấn đề 
tự chủ, tự chịu trách nhiệm trở nên cấp thiết thì vấn đề 
quản trị trường đại học được tập trung nghiên cứu. Đối 
với các trường phổ thông công lập, đầu năm 2018, Bộ 
GD-ĐT đã ban hành dự thảo Chuẩn Hiệu trưởng trường 
phổ thông [1], trong đó đã đề cập đến tiêu chuẩn năng lực 
quản trị nhà trường của hiệu trưởng. 
- Phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm là một 
trong những yêu cầu của việc tổ chức các hoạt động GD, 
thực hiện nguyên lí xã hội hóa GD, sự nghiệp phát triển 
GD là sự nghiệp của toàn xã hội. Tự chủ, tự chịu trách 
nhiệm sẽ làm cho TTH nâng cao chất lượng, hiệu suất, 
hiệu quả các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực) được 
nhà nước, xã hội, người học đã giao cho nhà trường quản 
lí. Nghị định 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của 
Chính phủ [2] đã quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự 
nghiệp công lập, về quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm 
trong việc thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, nhân sự 
và tài chính của đơn vị sự nghiệp công. 
VJE Tạp chí Giáo dục, Số 438 (Kì 2 - 9/2018), tr 6-9; 22 
7 
- Quản trị sẽ phù hợp với đặc trưng của việc phân hóa 
chất lượng, dịch vụ công ở TTH. Sự phân hóa ngày càng 
sâu sắc về mức sống, về thu nhập của người dân sẽ tác 
động tới việc lựa chọn chất lượng các loại dịch vụ sẽ 
tương thích với các điều kiện đảm bảo về tài chính của 
gia đình học sinh (HS). Thực tế, nhiều TTH ở TP. Hồ 
Chí Minh đã có sự phân hóa về chế độ nội trú, điều kiện 
học tập, hoạt động trải nghiệm, phát triển năng khiếu, 
theo các mức độ khác nhau, đáp ứng yêu cầu của phụ 
huynh HS. Việc đảm bảo quyền bình đẳng trong thụ 
hưởng các hoạt động GD phải đi đôi với việc tiếp nhận 
sự tác động của các quy luật của cơ chế thị trường trong 
GD, nếu không sẽ xảy ra hiện tượng trì trệ, đóng băng 
trong việc phát triển các hoạt động GD ở TTH. 
- Công nghệ thông tin, thế giới phẳng, tự động hóa và 
những thành tựu của khoa học kĩ thuật của cuộc cách 
mạng công nghiệp 4.0 sẽ là điều kiện và cũng là năng lực 
của hiệu trưởng trong việc xử lí thông tin, tổ chức, quản 
lí, điều hành, kiểm tra giám sát. Sự năng động của hiệu 
trưởng trong việc quản trị hoạt động GD ở TTH sẽ không 
phụ thuộc vào “sự lãnh đạo tập thể” theo đúng quy trình, 
tốn thời gian, mất cơ hội tiếp cận với sự thay đổi nhanh 
chóng của khoa học kĩ thuật, của cuộc sống. 
- TP. Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế - văn hóa 
- chính trị lớn của cả nước, tập trung nguồn nhân lực có 
chất lượng cao, đang được thực hiện nhiều cơ chế tự chủ 
đặc biệt so với các tỉnh thành khác. Hệ thống GD-ĐT nói 
chung và các TTH ở TP. Hồ Chí Minh phát triển ở mức 
độ cao để phù hợp đặc điểm KT-XH của Thành phố và 
đáp ứng nhu cầu của phụ huynh. Năm 2017, Thành phố 
có 523 TTH (công lập, tư thục, quốc tế) [3]. Hoạt động 
GD của các TTH đã thực hiện hình thức bán trú với 
những mức độ khác nhau, tùy thuộc vào điều kiện của 
địa bàn và việc huy động các nguồn lực của nhà trường. 
Trong bối cảnh đổi mới hiện nay, việc phát triển năng lực 
quản trị cho đội ngũ hiệu trưởng các TTH trên địa bàn 
TP. Hồ Chí Minh là vấn đề cấp thiết, quan trọng. 
2.2. Các giải pháp phát triển năng lực quản trị nhà 
trường cho hiệu trưởng trường tiểu học ở Thành phố 
Hồ Chí Minh đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục 
2.2.1. Bồi dưỡng, chuẩn hóa hiệu trưởng trường tiểu học 
theo quy định hiện hành 
Thay đổi là cần thiết, nhưng không phải là một sự 
thay đổi hoàn toàn mà phải từng bước “ổn định để phát 
triển”. Trong GD, sự thay đổi cuốn chiếu là một xu thế tất 
yếu. Vì vậy, đội ngũ hiệu trưởng các TTH cần phải được 
đào tạo, bồi dưỡng các năng lực cơ bản, cần thiết theo quy 
định hiện nay, trước khi tiếp cận với những cái mới hoàn 
toàn. Đi tắt, đón đầu không phù hợp sẽ gây nên những hậu 
quả khó khắc phục. Hiệu trưởng TTH không chỉ vượt 
chuẩn với những phẩm chất, năng lực của một nhà giáo 
(phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; năng lực chuyên 
môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và hiểu biết xã hội) mà 
còn phải đảm bảo những phẩm chất, năng lực của một 
người quản lí, một nhà quản trị. Cùng với việc bồi dưỡng 
năng lực quản trị, cần phải làm cho hiệu trưởng các TTH 
có năng lực quản lí nhà trường theo quy định hiện hành 
của ngành GD [4]. Đây là cơ sở để phát triển năng lực quản 
trị nhà trường, một yêu cầu được xem là khó khăn, phức 
tạp hơn so với năng lực quản lí hành chính hiện nay. Điều 
này đã được đề cập đến trong dự thảo Chuẩn hiệu trưởng 
trường phổ thông được Bộ GD-ĐT hoàn thiện, ban hành. 
2.2.2. Phát triển năng lực quản trị cho hiệu trưởng 
trường tiểu học đối với các lĩnh vực có truyền thống tự 
chủ, tự chịu trách nhiệm 
2.2.2.1. Quản trị cơ cấu, tổ chức, hành chính nhằm xây 
dựng tổ chức, bộ máy TTH để phù hợp với chức năng, 
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh của nhà trường trong mỗi 
địa bàn cụ thể. Đó cũng là quá trình thiết lập, tái cấu trúc 
các tổ chuyên môn phụ trách các khối lớp, các tổ văn 
phòng, phục vụ, bảo vệ, nhằm thực hiện và phối hợp 
thực hiện các hoạt động GD, dạy học, hoạt động trải 
nghiệm, chăm sóc nội trú, bảo vệ an toàn cho HS. Quản 
trị về cơ cấu, tổ chức cũng là xây dựng, hoàn thiện các 
quy chế về phối hợp giữa hiệu trưởng với các tổ chức, 
đoàn thể, nhằm đảm bảo nguyên tắc chung, nhưng không 
được lấn sân, làm ảnh hưởng đến quyền quyết định, chịu 
trách nhiệm của hiệu trưởng TTH. 
“Tái cơ cấu” là một thuật ngữ được sử dụng nhiều 
không những trong lĩnh vực kinh tế mà cả trong lĩnh vực 
GD-ĐT. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, quá trình hội 
nhập và toàn cầu hóa, mục tiêu phát triển phẩm chất, 
năng lực cho những công dân toàn cầu, xây dựng xã hội 
học tập và học suốt đời, đã làm cho cơ cấu, tổ chức và 
cách quản lí các cơ sở GD mang tính hành chính, bao 
cấp, thụ động không còn phù hợp, bắt buộc phải tiếp tục 
thay đổi. Hoạt động tái cấu trúc không phải là một “bộ 
đồng phục” cho tất cả các TTH khi có sự khác nhau về 
mục tiêu, vị trí, môi trường, điều kiện đảm bảo cho các 
hoạt động. Mỗi TTH phải có một cơ cấu tổ chức, hành 
chính để phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của 
mình trong giai đoạn mới. Vì vậy, thực hiện quyền tự 
chủ, tự điều hành, tự chịu trách nhiệm, phát huy quyền 
quản trị là một yêu cầu của hiệu trưởng TTH. 
Đối với các TTH, khi hoạt động GD toàn diện được tổ 
chức cả trong nhà trường và ngoài xã hội với thời gian lớn, 
nội dung GD không chỉ bó hẹp vào việc học kiến thức mà 
phải phát triển những phẩm chất, năng lực của HS thì việc 
thực hiện chức năng quản trị về cơ cấu tổ chức, hoạt động 
hành chính là điều cần thiết. HS TTH không chỉ có học mà 
còn được vui chơi, trải nghiệm, được chăm sóc sức khỏe, 
năng khiếu, nhu cầu hoạt động cá nhân, Vai trò của công 
VJE Tạp chí Giáo dục, Số 438 (Kì 2 - 9/2018), tr 6-9; 22 
8 
tác chăm sóc nội trú ở nên quan trọng, là yếu tố tạo nên 
thương hiệu của nhà trường. Khái niệm tổ chuyên môn 
không còn là tập hợp những người đi dạy mà phải là những 
người chuyên môn chăm sóc sức khỏe, bữa ăn, điều hành 
các hoạt động kết nối trong nhà trường. Chỉ có thể giao 
cho hiệu trưởng TTH quyền tự chủ, quyền quyết định việc 
điều hành, phối hợp các tập thể, cá nhân trong nhà trường 
phù hợp với điều kiện về chương trình, nội dung GD, cơ 
sở vật chất, đội ngũ nhân lực, các điều kiện đảm bảo và 
hoàn cảnh cụ thể khác, mới phát huy hiệu quả, tác dụng 
của nhà trường đối với HS, với phụ huynh, với xã hội trong 
bối cảnh hiện nay. 
2.2.2.2. Quản trị nhân sự phù hợp với chức năng, nhiệm 
vụ của hiệu trưởng, người nắm hiểu được tất cả các yêu 
cầu, nội dung các hoạt động GD ở TTH nên biết người, 
biết việc, sử dụng nhân lực một cách hiệu quả, hiệu suất 
cao nhất. Khi đã giao quyền tự chủ về mặt tài chính, việc 
lựa chọn nhân sự như thế nào sẽ ảnh hưởng đến việc thu 
chi nguồn lực tài chính đó. Vì vậy, căn cứ vào Chuẩn 
nghề nghiệp và yêu cầu của nhà trường, hiệu trưởng TTH 
cần phải được toàn quyền trong việc tuyển dụng đội ngũ 
trợ lí, GV, NV và các đối tượng lao động khác của đơn 
vị. Hiệu trưởng phải có quyền tự quyết, tự chịu trách 
nhiệm về việc tuyển dụng, thôi việc, luân chuyển GV, 
NV phù hợp với hoạt động của nhà trường, có quyền bố 
trí trợ lí, các phó hiệu trưởng trong việc phân công điều 
hành hoạt động. Các quyết quản trị nhân sự theo vị trí 
việc sẽ phát triển phẩm chất, năng lực, nhân cách của đội 
ngũ CBQL, GV, NV, làm tăng năng suất, hiệu quả lao 
động, giảm bớt lao động dư dôi, tăng thu nhập chính đáng 
cho người lao động. Sự can thiệp chủ quan, áp đặt của 
các cấp chính quyền (phường xã), cấp trên (phòng GD-
ĐT) nhiều lúc sẽ gây tác hại đến việc tuyển dụng, bố trí, 
đãi ngộ, bãi miễn nhân lực ở TTH. 
2.2.2.3. Quản trị tài chính, cơ sở vật chất - thiết bị GD là 
lĩnh vực quản trị đã được xác lập từ lâu trong hoạt động 
của các TTH, khi ngân sách nhà nước không đủ chi phí 
cho các hoạt động GD ngày càng được nâng cao về quy 
mô, chất lượng. Căn cứ vào các quy định của nhà nước về 
quản lí cơ sở vật chất ở trường học, hiệu trưởng TTH có 
quyền thực hiện công tác thu chi, quản lí, sử dụng cơ sở 
vật chất, thiết bị dạy học phục vụ có hiệu quả nhất cho các 
hoạt động của nhà trường. Huy động sự đóng góp hợp lí 
của các doanh nghiệp, mạnh thường quân, sự ủng hộ hợp 
lí, minh bạch của phụ huynh nhằm mục đích nâng cao chất 
lượng GD, chăm sóc, phát triển phẩm chất, năng lực của 
HS. Không chỉ các nguồn lực do nhà trường huy động, 
ngay cả các khoản ngân sách nhà nước, cũng phải được sử 
dụng một cách linh hoạt, hiệu quả, phù hợp với điều kiện 
của mỗi TTH. Sự ràng buộc của các quy định không phù 
hợp nhiều lúc dẫn đến đối phó, hợp thức hóa, gây nên lãng 
phí và thất thoát cho nhà nước, cho xã hội. Xây dựng kế 
hoạch dự toán, thực hiện thu chi, báo cáo, kiểm tra, công 
khai tài chính của TTH một cách minh bạch, đúng quy 
định; khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn lực tài chính 
hợp pháp phục vụ nâng cao chất lượng GD toàn diện, tăng 
cường sự giám sát của các thành viên trong nhà trường, 
của phụ huynh, của các cấp chính quyền, của xã hội, là 
điều kiện để hiệu trưởng thực hiện tốt chức năng quản trị 
tài chính, cơ sở vật chất thiết bị GD ở TTH. 
2.2.3. Phát triển năng lực quản trị về kế hoạch, chương 
trình, nội dung giáo dục của trường tiểu học 
2.2.3.1. Quản trị kế hoạch phát triển của nhà trường 
nhằm hoàn thiện năng lực xây dựng kế hoạch phát triển 
của một TTH trong một giai đoạn ở một địa bàn cụ thể 
là một yêu cầu quan trọng của hiệu trưởng. Ngoài 
những nguyên tắc, định hướng chung của ngành GD, 
của địa phương, hiệu trưởng phải nắm vững những yếu 
tố tác động, điều kiện KT-XH, dân cư, có năng lực phân 
tích, nhận định và dự báo chiều hướng phát triển quy 
mô, chất lượng của một TTH. Chính sự quá tải của 
nhiều TTH trên các địa bàn phát triển, các khu dân cư 
mới ở TP. Hồ Chí Minh chứng tỏ công tác quy hoạch, 
phát triển của nhà trường chưa bám sát, theo kịp với sự 
phát triển KT-XH, sự biến đổi cơ cấu dân cư ở các địa 
bàn. Nếu hiệu trưởng không có năng lực và không được 
giao quyền quản trị về lập kế hoạch phát triển lâu dài 
của nhà trường thì sẽ bị động, phụ thuộc và sa vào “tư 
duy nhiệm kì”. Năng lực quản trị chiến lược, kế hoạch 
phát triển TTH không chỉ phù hợp với sự phát triển của 
địa bàn, mà cần phải đón đầu sự phát triển của GD tiểu 
học thế giới hiện đại trong bối cảnh kinh tế tri thức và 
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. 
2.2.3.2. Quản trị hoạt động dạy học, GD của TTH là nội 
dung lớn nhất, bao trùm nhất, chi phối và tác động tới các 
nội dung quản trị khác. Hiệu trưởng có thể không hiểu 
biết cụ thể các kiến thức môn học, nội dung dạy học, 
nhưng phải có năng lực phân tích, so sánh, nhận định, 
đánh giá, kết luận những vấn đề liên quan đến hoạt động 
dạy học và GD ở các khối lớp, thời gian, điều kiện cụ thể. 
Căn cứ vào khung quy định chung, vận dụng linh hoạt 
vào mục tiêu và hoàn cảnh của nhà trường, hiệu trưởng 
có thể quyết định sử dụng, lựa chọn, điều chỉnh, đổi mới 
chương trình, nội dung, hình thức, phương pháp dạy học 
và GD cũng như hoạt động kiểm tra, đánh giá, hướng tới 
rèn luyện các em theo tiêu chí của “HS toàn cầu trong thế 
kỉ XXI”. Chịu trách nhiệm về chất lượng hoạt động dạy 
học và GD của TTH chính là một biểu hiện của năng lực 
quản trị của hiệu trưởng. Tất cả các hoạt động GD và dạy 
học đều hướng tới phát triển phẩm chất, năng lực chung 
của HS tiểu học và đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của 
phụ huynh, của xã hội. 
VJE Tạp chí Giáo dục, Số 438 (Kì 2 - 9/2018), tr 6-9; 22 
9 
2.2.3.3. Quản trị chất lượng giáo dục nhằm làm cho hiệu 
trưởng phải tổ chức kiểm tra, đánh giá, cải tiến, công khai 
và chịu trách nhiệm giải trình về chất lượng các hoạt động 
dạy học và GD; chịu trách nhiệm trước xã hội về việc không 
ngừng nâng cao chất lượng GD toàn diện của TTH. Quản 
trị hoạt động dịch vụ GD chất lượng cao là một trong những 
yêu cầu tất yếu trong điều kiện phát triển kinh tế thị trường, 
sự phân hóa về mức sống trong xã hội. Nghị định số 
16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của Chính phủ về việc 
quy định cơ chế tự chủ của các đơn vị sự nghiệp công lập 
[3] cho phép các TTH hoạt động theo nguyên tắc tự chủ, tự 
chịu trách nhiệm, có quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong 
việc thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, nhân sự và tài 
chính. TTH được thực hiện các dịch vụ sự nghiệp công 
không sử dụng kinh phí ngân sách, dựa vào xã hội hóa, giá 
dịch vụ theo cơ chế thị trường. Điều này làm cho việc quản 
lí TTH hướng dần tới cơ chế quản trị cơ sở GD tự chủ, tự 
chịu trách nhiệm. Vì vậy, trong các TTH, việc huy động 
nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) để đảm bảo cho điều 
kiện bán trú cũng như việc quản lí hoạt động đó trở thành 
vấn đề quan trọng. Đối với địa bàn TP. Hồ Chí Minh, việc 
tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong tổ chức các hoạt động dịch 
vụ chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của gia đình HS đang 
được thực hiện theo quy định chung và quy định của địa 
phương. Quyết định số 3036/QĐ-UBND ngày 20/6/2014 
về tiêu chí trường tiên tiến, theo xu thế hội nhập khu vực và 
quốc tế tại TP. Hồ Chí Minh cũng đã cho phép các TTH 
được thực hiện cơ chế quản lí tự chủ, thỏa thuận với cha mẹ 
HS khi cung cấp dịch vụ GD chất lượng cao [5]. 
2.2.3.4. Quản trị đối ngoại và hợp tác nhằm làm cho hoạt 
động này của TTH không chỉ giới hạn trong việc huy 
động nguồn lực tài chính - cơ sở vật chất trên địa bàn nhà 
trường hoạt động (phường, xã, thị trấn). Hiện nay, với 
các TTH có tầm ảnh hưởng rộng, thu hút HS trên một địa 
bàn rộng hơn, việc quản trị đối ngoại và hợp tác cũng 
thực hiện quy mô, phạm vi lớn hơn. Hoạt động này thực 
hiện đối ngoại và hợp tác cả về chương trình, nội dung 
GD (nhập khẩu các chương trình GD tiên tiến trong 
phạm vi cho phép), về nguồn nhân lực (đội ngũ GV, phục 
vụ,...), cơ sở vật chất, tài chính, từ các cá nhân, tổ chức, 
đoàn thể, trong và ngoài nước. Vì vậy, hiệu trưởng 
TTH phải có những năng lực về quản trị đối ngoại và hợp 
tác, phát triển quan hệ xã hội trong bối cảnh toàn cầu hóa, 
hội nhập quốc tế hiện nay. 
2.2.3.5. Quản trị sự thay đổi sẽ làm cho hiệu trưởng TTH 
phải có năng lực và quyền quyết định sự thay đổi của nhà 
trường cũng như chịu trách nhiệm giải quyết các tình huống 
GD, nhất là các tình huống có tính cấp bách, nhạy cảm. Có 
năng lực phân tích, phán đoán, chủ động trong việc sắp xếp 
các hoạt động, điều chỉnh và bổ sung các hoạt động của nhà 
trường, đáp ứng mục tiêu phát triển phẩm chất, năng lực HS 
và phù hợp với địa bàn, điều kiện cụ thể của nhà trường. 
Trong bối cảnh đổi mới và sự phát triển không ngừng của 
nền KT-XH, nhu cầu của người học và phụ huynh, năng lực 
quản lí sự thay đổi là một năng lực quan trọng. Những tư 
duy đường mòn, có sẵn trong chỉ đạo, quản lí hoạt động GD 
ở TTH sẽ hạn chế chất lượng GD toàn diện, làm giảm niềm 
tin và uy tín của phụ huynh, của xã hội đối với nhà trường. 
Năng lực quản trị tự chủ, tự chịu trách nhiệm phải đi đôi với 
kiến tạo một môi trường dân chủ trong GD, thiện ý tiếp nhận 
khách quan sự phản biện của xã hội, ủng hộ các ý tưởng 
sáng tạo, đổi mới của GV, phụ huynh, của xã hội nhằm nâng 
cao chất lượng, hiệu quả hoạt động GD của TTH. 
2.2.4. Đảm bảo các điều kiện để phát huy vai trò, năng lực 
quản trị của hiệu trưởng TTH. Cho phép thực hiện quản trị 
các hoạt động GD ở TTH, nhưng đội ngũ hiệu trưởng phải 
có năng lực quản trị. Nếu không có năng lực quản trị 
nhưng được giao quyền quản trị, sẽ dẫn đến những hậu 
quả khó lường. Xây dựng một thể chế quy định chặt chẽ, 
minh bạch để kiểm soát việc thực hiện quyền quản trị đối 
với hoạt động GD ở TTH. Xử lí nghiêm các hành vi vi 
phạm, đủ sức răn đe và tạo động lực cho công tác quản trị. 
Xây dựng hình ảnh hiệu trưởng của TTH như là một biểu 
tượng về sự phát triển của TTH trong một giai đoạn cụ thể. 
Đây là kinh nghiệm của các quốc gia phát triển GD về xây 
dựng thương hiệu, giá trị truyền thống của nhà trường. 
3. Kết luận 
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và việc 
tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở GD, hiệu trưởng 
TTH không phải chỉ là nhà giáo tốt, nhà quản lí và lãnh đạo 
tài năng, nhà hoạt động xã hội, hợp tác đối ngoại giỏi, mà 
còn phải có phẩm chất, năng lực của một nhà kinh tế có năng 
lực quản trị linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả trong lĩnh vực GD-
ĐT. Đào tạo, bồi dưỡng hiệu trưởng TTH phải tiếp cận với 
năng lực quản trị cơ sở GD. Cần tiếp tục phát triển, hoàn 
thiện hội đồng trường, hội đồng quản trị của các TTH theo 
hướng tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong 
việc quản trị toàn diện các hoạt động của nhà trường, phù 
hợp với địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Điều quan trọng là phải 
kết hợp giao quyền quản trị với việc tăng cường hiệu lực của 
công tác kiểm tra, giám sát, để ngăn ngừa những lệch lạc 
trong quá trình tổ chức các hoạt động GD ở TTH. Linh hoạt, 
cụ thể, biện chứng trong việc đánh giá năng lực quản trị của 
hiệu trưởng, không ảo tưởng về một năng lực quản trị tuyệt 
đối, toàn diện; đảm bảo chế độ đãi ngộ vượt trội đối với 
những hiệu trưởng phát huy năng lực quản trị đưa lại hiệu 
quả xuất sắc ở TTH. Tăng cường bồi dưỡng năng lực quản 
trị cho hiệu trưởng TTH không phải chỉ là trách nhiệm của 
các cơ quan quản lí GD, mà trước hết là sự tự vận động của 
hiệu trưởng để bồi dưỡng năng lực trong bối cảnh cạnh tranh 
chất lượng GD hiện nay. 
(Xem tiếp trang 22) 
VJE Tạp chí Giáo dục, Số 438 (Kì 2 - 9/2018), tr 18-22 
22 
ở nhiều nơi, điều này góp phần kích thích hứng thú 
nghiên cứu cho SV. Với những SV có thành tích trong 
NCKH, nhà trường có thể có những phần thưởng động 
viên, khuyến khích, tạo động lực cho các em cũng như 
những SV khác tiếp tục thực hiện những công trình 
nghiên cứu của mình. 
 Song song với việc tổ chức các phong trào nghiên 
cứu, cần tổ chức nhiều hội thảo trao đổi kinh nghiệm NCKH 
cho SV tham gia. Qua đó, SV không chỉ học hỏi thêm nhiều 
kiến thức, về cách thức thực hiện một đề tài nghiên cứu mà 
qua đó giúp các em hình thành được thái độ NCKH đúng 
đắn. Trong các hội thảo này, cần mời các nhà khoa học, các 
GV có kinh nghiệm, có tâm huyết trao đổi, giúp đỡ SV trong 
việc NCKH; mời những SV có khả năng NCKH tốt, tham 
gia trao đổi, thảo luận cùng các SV khác. 
2.3.5. Thành lập “Câu lạc bộ nghiên cứu khoa học” cho 
sinh viên 
Để hoạt động NCKH của SV được lâu dài và có tổ 
chức, việc thành lập những “Câu lạc bộ NCKH” là điều 
cần thiết. Các câu lạc bộ có thể được thành lập theo từng 
khoa, viện riêng để có thể nghiên cứu chuyên sâu những 
vấn đề thuộc chuyên ngành của SV. Đây là nơi để SV 
thỏa niềm đam mê nghiên cứu, sáng tạo, là nơi để SV có 
thể giao lưu, chia sẻ thông tin cho nhau, cùng trao đổi về 
học thuật, về phương pháp, quy trình NCKH, hỗ trợ về 
phương tiện, thiết bị kĩ thuật phục vụ cho quá trình 
nghiên cứu. Câu lạc bộ có thể xây dựng trang diễn đàn 
riêng để cập nhật về các hoạt động NCKH, giới thiệu 
những đề tài nghiên cứu, cập nhật thông tin, chia sẻ giữa 
SV với nhau Tuy nhiên, để câu lạc bộ trở thành nơi thu 
hút các bạn SV thì cần có một đội ngũ quản trị viên nhiệt 
tình, năng động; có mục tiêu, quy định riêng của câu lạc 
bộ; có những hoạt động gây ảnh hưởng tới SV và đặc biệt 
cần có sự quan tâm của đội ngũ GV, các nhà khoa học 
của khoa, viện cùng tham gia và hỗ trợ. 
3. Kết luận 
Hứng thú là một thuộc tính tâm lí của cá nhân, nó 
có vai trò quan trọng trong cuộc sống và hoạt động của 
con người. Hứng thú có tác dụng làm nảy sinh khát 
vọng hành động, tăng sức làm việc, đặc biệt là tính tích 
cực, tự giác trong hoạt động. NCKH là một hoạt động 
đặc thù trong đào tạo đại học. Trong hoạt động NCKH 
khi có hứng thú, SV sẽ nghiên cứu một cách say mê, 
nhiệt tình, tích cực, sáng tạo hơn và đem lại kết quả 
cao trong nghiên cứu, qua đó cũng giúp các em phát 
triển năng lực nghề nghiệp bản thân đáp ứng yêu cầu 
của một nhà sư phạm trong tương lai. Vì vậy, tìm ra 
một số biện pháp nâng cao hứng thú NCKH cho SV là 
việc làm rất cần thiết để nâng cao chất lượng NCKH 
của SV ở các cơ sở đào tạo đại học sư phạm nói chung 
và Trường Đại học Vinh nói riêng. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Phạm Viết Vượng (1997). Phương pháp luận nghiên 
cứu khoa học. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 
[2] Vũ Cao Đàm (2008). Phương pháp luận nghiên cứu 
khoa học. NXB Thế giới 
[3] Nguyễn Quang Uẩn (chủ biên) - Trần Hữu Luyến - 
Trần Quốc Thành (2010). Tâm lí học đại cương. 
NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 
[4] Phạm Minh Hùng - Chu Trọng Tuấn (2010). 
Phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục. NXB 
Giáo dục Việt Nam. 
[5] Nguyễn Ánh Tuyết (chủ biên, 2009). Phương pháp nghiên 
cứu khoa học giáo dục mầm non. NXB Đại học Sư phạm. 
[6] Đặng Thị Ngọc Phương (2016). Nâng cao năng lực 
nghiên cứu khoa học cho sinh viên khoa Giáo dục 
mầm non Trường Đại học Sư phạm - Đại học Huế. 
Tạp chí Giáo dục, số 373, tr 20-23. 
[7] Lưu Xuân Mới (2003). Phương pháp luận nghiên 
cứu khoa học. NXB Đại học Sư phạm. 
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN TRỊ... 
(Tiếp theo trang 9) 
Tài liệu tham khảo 
[1] Bộ GD-ĐT (2018). Dự thảo Chuẩn hiệu trưởng 
trường phổ thông. 
[2] Chính phủ (2015). Nghị định số 16/2015/NĐ-CP 
ngày 14/02/2015 quy định cơ chế tự chủ của đơn vị 
sự nghiệp công lập. 
[3] Trần Văn Dàng (2018). Quản lí hoạt động giáo dục 
cho học sinh trường tiểu học bán trú theo định hướng 
phát triển năng lực tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận 
án tiến sĩ Quản lí giáo dục, Học viện Quản lí Giáo dục. 
[4] Bộ GD-ĐT (2011). Thông tư số 14/2011/TT-BGDĐT 
ngày 08/11/2011 của Bộ GD-ĐT về việc ban hành 
Quy định chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học. 
[5] Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh (2014). Quyết 
định số 3036/QĐ-UBND ngày 20/6/2014 về tiêu chí 
trường tiên tiến, theo xu thế hội nhập khu vực và 
quốc tế tại Thành phố Hồ Chí Minh. 
[6] Học viện Quản lí Giáo dục (2015). Phát triển năng 
lực người học trong bối cảnh hiện nay. Kỉ yếu Hội 
thảo khoa học quốc tế (tháng 4/2015). 
[7] Nguyễn Thị Hương (2018). Quản trị trường học: cơ 
sở lí luận, thực trạng đào tạo ở Việt Nam và thế giới. 
Tạp chí Giáo dục, số 424, tr 9-12. 
[8] Nguyễn Thị Hương (2018). Chương trình cử nhân 
Quản trị trường học của Trường Đại học Giáo dục 
- Đại học Quốc gia Hà Nội tiếp cận thực tiễn, đáp 
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học trong bối 
cảnh hiện nay. Tạp chí Giáo dục, số 430, tr 34-41.