Vận dụng kết hợp phương pháp ma trận và chuyên gia hoạch định chiến lược kinh doanh xây lắp ở miền Trung của Tổng công ty sông Hồng

103 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012 
 VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN VÀ CHUYÊN GIA 
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY LẮP Ở MIỀN TRUNG 
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG HỒNG 
Hoàng Hữu Hòa, Tôn Anh Dũng 
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế 
Tóm tắt. Dựa trên nguồn số liệu điều tra và bằng phương pháp ma trận kết hợp với 
phương pháp chuyên gia, nghiên cứu này đã chỉ ra 5 chiến lược kinh doanh xây lắp 
mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn 
2011 – 2020: (1) chiến lược thâm nhập thị trường, (2) chiến lược phát triển sản 
phẩm, (3) chiến lược phát triển thị trường,(4) chiến lược kết hợp về phía trước và 
(5) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường 
được các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng 
hiện thực hóa trong tương lai. Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi chiến lược này 
cũng đã được đưa ra có cơ sở khoa học. 
 1. Lời mở đầu 
 Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến 
lược kinh doanh đúng đắn. Sức khỏe hiện tại của doanh nghiệp (DN) được đo lường qua 
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN... Trong khi đó, triển 
vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược kinh doanh. 
Tổng Công ty cổ phần Sông Hồng (TCTCPSH), là một doanh nghiệp có truyền 
thống về thi công xây lắp: xây dựng công trình, giám sát thi công, xây dựng và lắp đặt 
thiết bị, thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, 
công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp. Với tiềm năng to lớn đó, trong 
những năm vừa qua, TCTCPSH đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp mọi vùng 
của đất nước, trong đó miền Trung với những đặc thù và lợi thế của mình là một thị 
trường tiềm năng cần xâm nhập và chiếm lĩnh. Và trên thực tế TCTCPSH đã thắng thầu 
và thực hiện có hiệu quả nhiều hạng mục công trình và dự án quan trọng từ khu kinh tế 
Vũng Áng Hà Tỉnh đến thành phố Đà Nẵng và các nơi khác. Tuy nhiên, trên góc độ 
tổng thể và lâu dài nhiều vấn đề đang được đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời: 
- Chiến lược kinh doanh xây lắp của TCTCPSH ở miền Trung là gì? 
- Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp? 
- Hoạch định và lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh như thế nào? Và một 
104 
số vấn đề khác. 
Để giải đáp những câu hỏi trên, nghiên cứu này được tiến hành dựa trên nguồn 
số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính của Tổng công ty Cổ phần Sông 
Hồng và các nguồn số liệu liên quan khác: niên giám thống kê, sách, báo, tạp chí và 
internet; nguồn số liệu sơ cấp được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên 
quan đến việc đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng công ty sông Hồng ở miền 
Trung. Để hoạch định chiến lược kinh doanh, nghiên cứu này đã sử dụng nhiều phương 
pháp kết hợp, trong đó phương pháp ma trận (ma trận SWOT, ma trận GE, ma trận 
SPACE) kết hợp với phương pháp chuyên gia (tham khảo ý kiến của các chuyên gia 
trong ngành đánh giá và thẩm định chiến lược kinh doanh) là phương pháp chủ đạo. 
2. Kết quả nghiên cứu và thảo luận 
2.1. Phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) của 
TCTCPSH trong lĩnh vực xây lắp ở miền Trung (phân tích ma trận SWOT) 
Để hình thành ma trận SWOT, nghiên cứu này bắt đầu từ việc phân tích môi 
trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, pháp luật, văn hóa) 
và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng); phân tích nội bộ 
Tổng công ty về nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ và hoạt động marketing [2], [6], 
[9]. 
Từ thông tin bảng 1 có thể rút ra 5 chiến lược kết hợp: 
- Kết hợp (SO)1: hình thành chiến lược thâm nhập thị trường, phát huy tất cả 
điểm mạnh và cơ hội để từng bước mở rộng thị trường của Tổng công ty ở miền Trung. 
Đây là chiến lược phù hợp, cần ưu tiên. 
- Kết hợp (SO)2: hình thành chiến lược kết hợp về phía sau, đầu tư có hiệu quả 
nhưng đòi hỏi trình độ năng lực quản lý cao và hoạt động marketing mạnh nên cần cân 
nhắc, thận trọng. 
- Kết hợp (WO): hình thành chiến lược phát triển thị trường ở miền Trung, là thị 
trường tiềm năng, đẩy nhanh tăng trưởng doanh thu. Tuy nhiên, phải tận dụng thuận lợi 
từ môi trường kinh doanh và khắc phục các điểm yếu của Công ty. 
- Kết hợp (ST): hình thành chiến lược phát triển sản phẩm, bằng cách đa dạng 
hóa các sản phẩm xây lắp của Tổng công ty, khai thác tốt lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị 
phần ở miền Trung. Đây cũng là một hướng chiến lược cần ưu tiên, nhưng phải đảm bảo 
tính hiệu quả. 
- Kế hợp (WT): hình thành chiến lược kết hợp về phía trước. Hướng chiến lược 
này giúp Tổng công ty khắc phục các yếu điểm hiện tại về lao động lành nghề, hoạt 
động marketing. 
105 
Bảng 1. Ma trận SWOT của TCTCPSH trên địa bàn miền Trung 
Điểm mạnh (S) 
1. Chất lượng đội ngũ cán 
bộ, công nhân giỏi. 
2. Khả năng lãnh đạo quản 
lý tốt 
3. Tiềm lực tài chính 
mạnh. 
4. Chất lượng thi công cao. 
5. Năng lực sản xuất lớn. 
6. Thương hiệu khá nổi 
tiếng. 
Điểm yếu (W) 
1. Kế hoạch hóa chiến 
lược kém. 
2. Giá thành công trình 
cao. 
3. Lực lượng lao động lành 
nghề thiếu. 
4. Quảng cáo, khếch 
trương chưa mạnh. 
Cơ hội (O) 
1. Kinh tế tăng trưởng khá. 
2. Chính trị xã hội ổn định. 
3. Khả năng cung cấp 
nguyên vật liệu dồi dào. 
4. Yêu cầu về chất lượng 
công trình khắt khe hơn. 
5. Công nghệ ngày càng 
hiện đại. 
- Kết hợp S1S2S3S5S6O1O2 
+ Chiến lược thâm nhập 
thị trường (SO)1 
- Kết hợp S3S4S5O3O5 
+ Chiến lược kết hợp về 
phía sau (SO)2 
- Kết hợp 
W1W2W3W4O1O2O4O5 
+ Chiến lược phát triển thị 
trường. 
Thách thức (T) 
1. Giá nhiên liệu tăng 
mạnh. 
2. Các qui định an toàn lao 
động nghiêm ngặt. 
3. Yêu cầu về công trình 
đa dạng. 
4. Cạnh tranh ngày càng 
mạnh. 
- Kết hợp S4S5S6T2T3T4 
+ Chiến lược phát triển sản 
phẩm 
- Kết hợp W1W2T1T4 
+ Chiến lược kế hợp về 
phía trước 
(Nguồn: Tổng công ty Sông Hồng) [4]. 
106 
2.2. Phân tích độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh bằng ma trận 
BOSTON – GE (ma trận Mc Kinsey) 
Việc phân tích ma trận SWOT cho thấy khả năng đạt được mục tiêu chiến lược 
của Tổng công ty. Nhưng để thực hiện các mục tiêu chiến lược này với hiệu quả cao 
nhất, cần phân tích việc phân bổ nguồn lực tối ưu (Phân tích độ hấp dẫn ngành và thế 
mạnh cạnh tranh) cho các bộ phận kinh doanh chiến lược (SUB) bằng ma trận GE [1], 
[5]. 
Cao 
Trung 
bình 
Thấp 
 Thấp Trung bình Cao 
Hình 1. Sơ đồ ma trận GE 
Bằng phương pháp cho điểm có trọng số tham khảo ý kiến chuyên gia thu được 
kết quả: 
 SUB1 (xây dựng, thiết kế các công trình công nghiệp) là rất hấp dẫn (4,25 điểm) 
và thế cạnh tranh mạnh (4 điểm). SUB3 (xây dựng thiết kế hạ tầng kỹ thuật đô thị và 
khu công nghiệp cũng hấp dẫn (4,05 điểm) nhưng thế cạnh tranh hạn chế (3,15 điểm). 
Với SUB2 (xây dựng, thiết kế các công trình giao thông, thủy lợi) tương đối hấp dẫn 
(3,45 điểm) và sức cạnh tranh ở mức trung bình (2,95 điểm); còn với SUB4 (lắp đặt thiết 
bị) độ hấp dẫn ngành dưới trung bình (2,4 điểm), nhưng thế cạnh tranh lại khá mạnh (4 
điểm). 
SUB1 
SUB2 
SUB4 
Thế mạnh cạnh tranh 
Độ 
hấp 
dẫn 
của 
ngành 
3.2 
2.2 
1.3 
3.3 
SUB3 
107 
Để hình dung rõ hơn độ hấp dẫn và thế mạnh cạnh tranh của các SUB, có thể 
quan sát sự định vị của chúng trong ma trận GE ở sơ đồ 1. 
 Như vậy, hướng chiến lược cơ bản của SUB1 và SUB3 là tiếp tục đầu tư phát 
triển, giữ sức mạnh kinh doanh và thỏa mãn nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Với 
SUB4 cần duy trì và tạo ra các dòng tiền tự do tạo sức mạnh cạnh tranh cho đơn vị, tăng 
thu nhập cho Tổng công ty. SUB2 với độ hấp dẫn trung bình và thế cạnh tranh trung 
bình, Tổng công ty nên thực hiện chiến lược đầu tư tăng trưởng hoặc chiến lược thu 
hoạch, loại bỏ để tập trung phát triển chiến lược của các SUB còn lại. 
2.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) [3], [7], 
[8] 
Sử dụng phương pháp điều tra cho điểm từng yếu tố của môi trường kinh doanh 
bên ngoài và bên trong dựa vào việc tham khảo ý kiến chuyên gia, ấn định giá trị từng 
yếu tố từ +1 (xấu nhất) và +6 (tốt nhất) cho các biến số nằm ở khía cạnh FS (sức mạnh 
tài chính) và IS (sức mạnh ngành); ấn định giá trị bằng số -1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) 
cho các yếu tố thuộc khía cạnh ES (sự ổn định môi trường bên ngoài) và CA (lợi thế 
cạnh tranh) thu được kết quả ở bảng 2. 
Cộng đại số các điểm trung bình trên 2 trục ta có toạ độ: 
X = 3,7 - 2,4 = 1,3 ; Y = 4,3 - 2,8 = 1,5 
Bảng 2. Các yếu tố ma trận SPACE 
Vị trí chiến lược bên trong Giá trị 
điểm 
Vị trí chiến lược bên ngoài Giá trị 
điểm 
Sức mạnh tài chính (FS) 
1. Lợi nhuận đầu tư. 
2. Đòn cân nợ. 
3. Khả năng thanh toán. 
4. Vốn luân chuyển. 
5. Lưu thông tiền mặt. 
6. Rút vốn trong kinh doanh 
+5 
+4 
+5 
+3 
+5 
+4 
Sự ổn định của môi trường bên 
ngoài (ES) 
1. Sự thay đổi công nghệ. 
2. Tỉ lệ lạm phát. 
3. Sự biến đổi của nhu cầu. 
4. Giá sản phẩm cạnh tranh. 
5. Áp lực cạnh tranh. 
-3 
-5 
-2 
-2 
-2 
Điểm trung bình +4,3 Điểm trung bình -2,8 
Lợi thế cạnh tranh (CA) 
1. Thị phần. 
2. Chất lượng sản phẩm. 
-2 
-1 
Sức mạnh của ngành (IS) 
1. Mức lợi nhuận ngành. 
2. Mức tăng trưởng. 
+5 
+5 
108 
3. Cạnh tranh về giá. 
4. Bí quyết công nghệ. 
5. Khả năng đa dạng hóa 
6. Khách hàng tín nhiệm. 
7.Sự kiểm soát đối với nhà 
cung cấp và nhà phân phối 
-3 
-2 
-3 
-3 
-3 
3. Mức vốn đầu tư. 
4. Tính ổn định của công nghệ. 
5. Cường độ cạnh tranh. 
6. Qui mô ngành. 
+4 
+2 
+3 
+3 
Điểm trung bình -2,4 Điểm trung bình +3,7 
(Nguồn: Tham khảo các chuyên gia trong Tổng công ty và tính toán của tác giả). 
Vị trí vectơ từ gốc tọa độ đến điểm (+1,3; +1,5) cho thấy, Tổng công ty mạnh về 
tài chính và là doanh nghiệp nổi bật trong ngành xây dựng. Do đó các chiến lược hợp lý 
cho Tổng công ty Sông Hồng là tấn công. 
 FS 
 6 
 5 
 4 
 3 
 2 
 1 
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 IS 
 -2 
 -3 
 -4 
 -5 
 -6 
 ES 
Hình 2. Ma trận SPACE của Tổng Công ty Sông Hồng ở Miền Trung 
(Nguồn: Tham khảo các chuyên gia trong Tổng công ty và tính toán của tác giả). 
(+1,3; +1,5) 
THẬN TRỌNG TẤN CÔNG 
PHÒNG THỦ CẠNH TRANH 
109 
 Tóm lại, các chiến lược khả thi thông qua các công cụ phân tích ma trận ở trên 
có thể tổng hợp lại như sau: 
+ Trên Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược khả thi phù hợp 
như: Chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát 
triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường); Chiến lược phát triển hội nhập (chiến 
lược kết hợp về phía trước, chiến lược kết hợp về phía sau). 
+ Trên ma trận Boston-GE (Ma trận Mc Kinsey): có thể hình thành chiến lược 
khả thi là chiến lược giữ vững (Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm); chiến lược 
đầu tư phát triển đa dạng hoá (chiến lược đa dạng hoá đồng tâm). 
+ Trên ma trận vị trí chiến lược và xu hướng hành động (Ma trận SPACE): Các 
chiến lược khả thi phù hợp là các chiến lược tăng trưởng tập trung; chiến lược đa dạng 
hoá. 
Như vậy, phối hợp phân tích từ các ma trận SWOT, MC.KINSEY, SPACE, các 
chiến lược khả thi được ưu tiên để lựa chọn là: 
- Chiến lược 1: Chiến lược thâm nhập thị trường; 
- Chiến lược 2: Chiến lược phát triển sản phẩm; 
- Chiến lược 3: Chiến lược phát triển thị trường; 
- Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp về phía trước; 
- Chiến lược 5: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm. 
2.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận chiến lược có thể định lượng 
(QSPM)[1],[5] 
Trên cơ sở xác định các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên 
trong (xem bảng 1), dựa vào ý kiến chuyên gia, phân loại mức độ hấp dẫn của các chiến 
lược ở trên đối với Tổng công ty từ rất ít hấp dẫn (1 điểm) đến rất hấp dẫn (4 điểm) và 
mức độ tác động đối với Công ty từ nhiều (3 điểm) đến ít (1 điểm); kết quả tính toán 
được trình bày theo ma trận QSPM các chiến lược có thể được xếp theo mức độ hấp dẫn 
như sau: 
- Chiến lược thâm nhập thị trường: 149 điểm. 
- Chiến lược phát triển sản phẩm: 133 điểm. 
- Chiến lược phát triển thị trường: 122 điểm. 
- Chiến lược kết hợp phía trước: 111 điểm. 
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 106 điểm 
110 
Bảng 3. Dự báo các mục tiêu chiến lược chủ yếu của Tổng Công ty Sông Hồng ở Miền Trung 
đến năm 2020 
Khoản mục ĐVT 
Chiến 
lược 
thâm 
nhập thị 
trường 
Chiến 
lược phát 
triển thị 
trường 
Chiến 
lược phát 
triển sản 
phẩm 
Chiến 
lược kết 
hợp về 
phía 
trước 
Chiến 
lược đa 
dạng hóa 
đồng tâm 
Doanh thu tỷ 
đồng 
2.571 2.295 2.105 1.915 1.829 
Thị phần % 36,1 32,2 29,5 26,9 25,6 
Lợi nhuận tỷ 
đồng 
160 143 131 119 114 
Vốn kinh 
doanh 
tỷ 
đồng 
1.680 1.500 1.376 1.252 1.195 
Lao động lđ 1.791 1.598 1.466 1.334 1.274 
(Nguồn: Tham khảo các chuyên gia và tinh toán của tác giả) [4]. 
Tóm lại, trong giai đoạn 2011 - 2020 Tổng Công ty Sông Hồng nên theo đuổi 
chiến lược chung là chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược có độ hấp dẫn và kết 
quả, hiệu quả cao nhất. Ngoài ra,chiến lược phát triển sản phẩm có số điểm hấp dẫn 
cũng tương đối cao, nên có thể được xem là chiến lược dự phòng khi mà mức tăng 
trưởng của ngành suy giảm. 
2.5. Đánh giá chiến lược kinh doanh được xây dựng 
Sau khi lựa chọn được chiến lược tối ưu bằng phương pháp ma trận chiến lược 
có thể định lượng, chiến lược xâm nhập thị trường đã nhận được ý kiến đánh giá thẩm 
định của 30 chuyên gia trong ngành theo 5 mức: Rất không khả thi (1 điểm); Không khả 
thi (2 điểm); Bình thường (3 điểm); Khả thi (4 điểm);Rất khả thi (5 điểm). Bảy tiêu chí 
được thẩm định đánh giá: (a) Chiến lược đề ra có phù hợp với môi trường kinh doanh? 
(b) Phù hợp với quan điểm kinh doanh của Tổng công ty? (c) Phù hợp với nguồn lực 
của Tổng công ty? (d) Các rủi ro có thể xảy ra chấp nhận được? (e) Phù hợp với chu kỳ 
sống sản phẩm và tiềm năng thị trường? (g) Chiến lược có thể được thực hiện hiệu quả? 
(h) Giải pháp thực hiện chiến lược? Kết quả thu được như sau: 
Có 4 tiêu chí được đa số ý kiến chuyên gia đánh giá từ khả thi đến rất khả thi (từ 
53,33% đến 86,67%) và 3 tiêu chí từ bình thường đến khả thi (44,3% - 66,67%); điểm 
trung bình từ 3,17 đến 4,23. Như vậy, chiến lược kinh doanh được hoạch định mang tính 
khả thi và có độ tin cậy cao. 
111 
2.6. Các biện pháp thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường 
 Để biến chiến lược được lựa chọn thành hiện thực cần tập trung thực hiện các 
giải pháp: 
- Thứ nhất, nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lực lượng cán bộ kỹ sư có trình 
độ cao, công nhân lành nghề. 
- Thứ hai, đầu tư bổ sung phương tiện, máy móc thi công hiện đại đáp ứng tốt 
nhất nhu cầu thị trường. 
- Thứ ba, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại giữ 
thế mạnh cạnh tranh dài hạn. 
- Thứ tư, đa dạng hóa các hình thức huy động vốn và sử dụng hiệu quả các 
nguồn vốn, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 
- Thứ năm, nâng cao năng lực đấu thầu của Tổng Công ty, từ việc tăng cường 
điều tra và nghiên cứu thông tin về các dự án đến kỹ năng xây dựng hồ sơ dự thầu. 
Thứ sáu, hoàn thiện kỹ năng phân tích giá cạnh tranh, xây dựng các phương án 
lựa chọn giá thầu hợp lý. 
3. Kết luận 
- Nghiên cứu này đã sử dụng cá công cụ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma 
trận chiến lược chính để xác định 5 các chiến lược khả thi của Tổng công ty Sông Hồng 
ở miền Trung: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm; chiến 
lược phát triển thị trường; chiến lược kết hợp về phía trước; chiến lược đa dạng hóa 
đồng tâm. 
- Vận dụng phương pháp chuyên gia cho điểm và sử dụng ma trận chiến lược có 
thể định lượng (QSPM) đã xác định được chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến 
lược khả thi cho Tổng Công ty Sông Hồng giai đoạn 2011-2020, đó là chiến lược thâm 
nhập thị trường. 
- Chiến lược thâm nhập thị trường được các chuyên gia đánh giá mang tính khả 
thi cao. 
- Nghiên cứu đã đề xuất 5 nhóm giải pháp chủ yếu nhằm thực thi chiến lược đã 
được chọn của Tổng Công ty Sông Hồng tại Miền Trung. 
- Với thực tế của môi trường kinh doanh và các nguồn lực có sẵn của Tổng Công 
ty Sông Hồng, các chiến lược được xác định hoàn toàn có thể thực hiện được trong thực 
tiễn. 
112 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. David A Anker, Triển khai chiến lược kinh doanh, Nxb. Trẻ, TP HCM, 2003. 
2. R. Alain, Chiến lược kinh doanh, Nxb. Quốc gia, Hà Nội, 1999. 
3. Phạm Lan Anh, Quản trị chiến lược, Nxb. Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2000. 
4. Tổng Công ty Cổ phần Sông Hồng, Báo cáo tài chính các năm 2006 – 2010. 
5. Garry D.Smith, Danny R Arnold Body R- Bizzell, Chiến lược, sách lược kinh doanh, 
Nxb. Thống kê, Hà Nội, 2003. 
6. Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb. Thống kê, Hà Nội, 2003. 
7. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh 
nghiệp, Nxb. Lao động, Hà Nội, 2002. 
8. Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, Nxb. Tổng 
hợp, TP HCM, 2005. 
9. Michael Porter, Chiến lược kinh doanh, Nxb. Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1980. 
THE APPLICATION OF MATRIX METHOD AND EXPERT INTERVIEWS 
METHOD INTO PLANNING BUSINESS STRATEGIES IN CENTRAL 
REGION FOR SONG HONG CORPORATION 
 Hoang Huu Hoa, Ton Anh Dung 
College of Economics, Hue University 
Abstract. Based on the survey data and by means of the Matrix and Expert 
interviews methods, the research has identified 5 feasible construction business 
strategies in the Central region for Song Hong Corporation in the period 2011 – 
2020 including: (1) Market penetration strategies, (2) product promotion strategies, 
(3) market expansion strategies, (4) forward integration strategies and (5) 
concentric diversification strategies. Among these, according to the experts’ 
evaluation, the strategies for market penetration are the most feasible ones with 
high reliability and possibility of realization in future. The research, on the 
scientific basis, has also proposed 5 groups of solutions to bring these strategies 
into reality.