Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

39
Ảnh hưởng của . . .
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT 
CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI TỈNH BÀ RỊA - 
VŨNG TÀU
Hà Nam Khánh Giao*, Hồ Thị Thu Trang**
TÓM TẮT
Nghiên cứu kiểm định các yếu tố Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 
văn phòng tại các Công ty Cổ phần trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, bằng việc khảo sát 400 
nhân viên. Phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội 
được sử dụng với phương tiện SPSS.
Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố- theo tầm quan trọng giảm dần- đến Sự 
gắn kết nhân viên gồm: Đào tạo và phát triển, Sự trao đổi thông tin; Phần thưởng và công nhận, 
Làm việc nhóm; Cơ hội thăng tiến. Nghiên cứu đề ra một số kiến nghị cho các nhà quản lý các công 
ty cổ phần tại tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên văn phòng.
Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết, nhân viên văn phòng, Bà Rịa-Vũng Tàu
THE AFFECTS OF ORGANIZATION CULTURE ON THE STAFF’S 
COMMITMENT IN BA RIA- VUNG TAU PROVINE
ABSTRACT
The research investigates how the factors of organization culture affect on the commitment 
of the staff working in the corporation in Ba Ria- Vung Tau province, by intervewing 400 staff. The 
method of Cronbach’s Alpha analysis, EFA analysis and multiple regression analysis were used with 
the SPSS program.
The result shows that the affects of the factors of organization culture on the stall commitment 
decreasingly: Training and Development, Information exchange, Reward and Record, Teamwork, 
Promotion Opportunity. The research also suggests some solutions to the corporate management to 
enhance the commitment of the staff.
Keywords: organization culture, commitment, staff, Ba Ria- Vung Tau provine
* PGS.TS. Trường Đại học Tài chính - Marketing 
** ThS. Công ty CP Cảng biển Thị Vãi. ĐT: 0916688919. Email: Hothithutrang@thivaiport.com.vn
40
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 
1.1. Khái niệm về Văn hóa tổ chức
Văn hóa là một lĩnh vực đặc biệt của đời 
sống xã hội. Văn hóa là một khái niệm rất rộng 
lớn liên quan đến mọi mặt của hoạt động đời 
sống con người. Cho đến nay, người ta thống 
kê có hơn 400 định nghĩa khác nhau về văn 
hóa được tiếp cận từ nhiều lĩnh vực nghiên 
cứu khác nhau. Nhà xã hội học Herskovist 
cho rằng “văn hóa là lối sống của một tập 
đoàn người và xã hội là tập thể được tổ chức 
bởi các cá nhân tuân theo lối sống đó. Nói 
rõ hơn thì xã hội là tổ chức của con người, 
những hoạt động của họ là văn hóa” (Lê Thúy 
Kiều, 2009).
Theo Schein (2009), văn hóa tổ chức là 
loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ 
ra, phát hiện và xây dựng nên để giải quyết về 
những vấn đề về sự thích ứng bên ngoài và 
sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này 
phải được coi là có hiệu lực và chuẩn mực để 
các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần 
và tuân thủ (Lê Thúy Kiều, 2009). Văn hóa 
tổ chức được xem là qui luật quan sát hành 
vi trong mối tương tác của con người trong tổ 
chức, một số khái niệm cho rằng văn hóa tổ 
chức giữ vị thế trong tổ chức (Nguyễn Thị Lệ 
Quyên, 2013).
Văn hóa tổ chức cho thấy những đặc điểm 
cơ bản và triệt để của một tổ chức. Vì vậy, nó 
có thể trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh 
bền vững nếu nền văn hóa có giá trị, hiếm, 
và không hoàn hảo. Văn hóa tổ chức có thể 
tạo ra giá trị vì nó có thể đơn giản hóa xử lý 
thông tin, giảm chi phí giám sát và mặc cả 
giữa người lao động (Zang & Li, 2013).
1.2. Các thành phần văn hóa tổ chức
Do có nhiều cách tiếp cận và mục đích 
nghiên cứu khác nhau nên cũng có nhiều 
quan điểm khác nhau về văn hóa tổ chức. 
Shein (2009) cho rằng Văn hóa tổ chức bao 
gồm 3 cấp độ: Cấp độ bên ngoài- những 
hành vi và cấu trúc hữu hình (Behaviors and 
Artifacts), Cấp độ sâu hơn- các giá trị đồng 
hành (Espoused values), Cấp độ sâu nhất- 
những quan niện chung (Basic underlying 
assumption & Deliefs). 
Mô hình OCP (Organizational Cultrure 
Profile) do O’Reilly & ctg (1991) phát triển đo 
lường sự phù hợp của nhân viên với văn hóa tổ 
chức bằng 8 thành phần: Sự đổi mới và chấp 
nhận rủi ro (Innovation and risk taking), Quan 
tâm đến chi tiết (Attention to detail), Định 
hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward 
outcomes or Results), Xung đột và cạnh tranh 
(Aggressiveness and competitiveness), Sự 
hỗ trợ (Supportiveness), Nhấn mạnh sự phát 
triển và phần thưởng (Emphasis on growth 
and reward), Định hướng hợp tác và đồng 
đội (Collaborative and team orientation), Sự 
quyết đoán (decisiveness).
Recardo & Jolly (1997) đã tiếp cận văn 
hóa tổ chức qua 8 thành phần: Giao tiếp trong 
tổ chức,- Đào tạo và phát triển, Phần thưởng 
và công nhận, Làm việc nhóm, Chấp nhận 
rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Hiệu quả trong 
việc ra quyết định, Định hướng kế hoạch, 
Các chính sách quản trị. Lau và Idris (2001) 
nghiên cứu Văn hóa tổ chức theo 04 thành 
phần: Sự trao đổi thông tin; Đào tạo và phát 
triển; Phần thưởng và công nhận, Làm việc 
nhóm. 04 thành phần văn hóa tổ chức của Lau 
và Idris (2001) cũng đã được nhiều học giả 
kiểm định. 
1.3. Sự gắn kết với tổ chức:
Theo Mowday & ctg (1979), sự gắn kết 
với tổ chức là một cá nhân tham gia vào một 
tổ chức với niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận các 
mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng 
phát huy mọi nổ lực vì tổ chức và luôn mong 
41
Ảnh hưởng của . . .
muốn duy trì là một thành viên trong tổ chức. 
Gắn kết với tổ chức đã được xác định là đa 
chiều trong tự nhiên. Nó phản ánh mức độ 
của mục tiêu và giá trị tương ứng với các tổ 
chức, lòng trung thành của nhân viên đối với 
tổ chức, sẵn sàng phải nỗ lực thay mặt cho tổ 
chức và duy trì các thành viên trong tổ chức. 
Các thành phần gắn kết với tổ chức 
Mowday & ctg (1979) được đo lường qua 
3 thành phần: Sự đồng nhất (Identification), 
Lòng trung thành (Loyalty), Sự dấn thân 
(Involvement). O’Reilly & Chatman (1986) 
đo lường sự gắn kết của nhân viên theo 3 yếu 
tố: Sự phục tùng (Compliance), Sự gắn kết 
(Indentification), Sự nội hóa (Internalisation). 
Lý thuyết Mowday & ctg (1979) được lựa 
chọn để áp dụng cho nghiên cứu này. Theo 
đó, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình 
bày trong Hình 1.
 Hình 1. Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết 
của nhân viên trong tổ chức
Từ đó, đưa ra các nhóm giả thuyết như sau:
H1: Sự trao đổi thông tin có quan hệ cùng 
chiều đến sự gắn kết của nhân viên. 
H
2
: Đào tạo và phát triển có quan hệ cùng 
chiều đến sự gắn kết của nhân viên. 
H3: Phần thưởng và sự công nhận có quan 
hệ cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
H
4
: Làm việc nhóm có quan hệ cùng chiều 
đến sự gắn kết của nhân viên.
2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.1. Mô tả dữ liệu nghiên cứu
450 phiếu khảo sát được gửi đi, tổng số 
phiếu trả lời hợp lệ là 400 phiếu, đạt tỷ lệ 
92%. Mẫu khảo sát gồm 216 nam (54%); 184 
nữ (46%). Theo độ tuổi: dưới 25 chỉ có 4%, 
từ 25-34 chiếm 19,8%; từ 35- 44 chiếm 20%; 
từ 45- 54 chiếm 39,5%; trên 55 chiếm 24,8%; 
như vậy, số phiếu trả lời tập trung ở độ tuổi 
45-55 tuổi trở lên. Về trình độ chuyên môn: 
14% Trung cấp, 14,2% Cao đẳng, 71,8% Đại 
học và trên Đại học. Theo chứ danh công 
việc: 33% là nhân viên; 47% là Chuyên viên/
Kỹ sư; Cán bộ quản lý cấp trung chiếm 22%; 
Cán bộ quản lý cấp cao chiếm 3%. Số nhân 
viên có thâm niên công tác dưới 1 năm chiếm 
14%; từ 1 – dưới 3 năm chiếm 18,8%; từ 3 – 
dưới 6 năm chiếm 25,3%; từ 6 – dưới 10 năm 
chiếm 19,3%; trên 10 năm chiếm 22,8%. 
42
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
2.2. Kết quả đánh giá sơ bộ Cronbach’s 
Alpha:
Bảng 1 cho thấy các hệ số tương quan biến 
tổng (Item – Total Correlation) của biến quan 
sát lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s alpha của 
thang đo lớn hơn 0.6 (Hoàng Trọng & Chu 
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), thang đo được 
chấp nhận.
Bảng 1. Kết quả phân tích Cronbach’s alphavà tương quan biến- tổng
Các biến Cronbach’s alpha
Hệ số tương quan biến- tổng 
nhỏ nhất
Sự trao đổi thông tin 0,863 0,424
Đào tạo và Phát triển 0,806 0,345
Phần thưởng và công nhận 0,845 0,543
Làm việc nhóm 0,822 0,613
Sự gắn kết nhân viên 0,729 0,524
Nguồn: Theo số liệu phân tích của nhóm tác giả
2.3. Kết quả phân tích EFA
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho 
thấy: Hệ số KMO là 0,809% (>0,5). Sig = 
0,000(<0,05); tổng phương sai trích là 70,26% 
(>50%); hệ số tải nhân tố của các biến đều 
>0,5; sự khác biệt về phương sai trích giữa 
các biến đều lớn hơn 0,3. Qua kết quả phân 
tích có thể kết luận rằng: Các biến quan sát 
trong tổng thể có mối tương quan với nhau 
và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp với 
dữ liệu.
.1. Bảng 2. Kết quả EFA – Thang đo Văn hóa Tổ chức
Ma trận xoay thành phần (Rotated Component Matrix)a
Biến quan sát
Nhân tố
1 2 3 4 5
TEAM5 0,879
TEAM3 0,859
TEAM1 0,751
TEAM2 0,686
TEAM4 0,674
TRAIN2 0,826
TRAIN6 0,774
TRAIN4 0,765
TRAIN1 0,659
TRAIN3 0,615
COMMU2 0,925
COMMU5 0,922
43
Ảnh hưởng của . . .
Ma trận xoay thành phần (Rotated Component Matrix)a
Biến quan sát
Nhân tố
1 2 3 4 5
COMMU3 0,791
COMMU1 0,680
REWARD4 0,846
REWARD5 0,820
REWARD2 0,750
REWARD1 0,625
REWARD3 0,919
REWARD6 0,917
TRAIN5 0,745
Cronbach’s Alpha 0,869 0,806 0,898 0,845 0,884
Giá trị Eigen 6,650 2,927 2,304 1,642 1,232
% Phương sai 15,833 14,993 14,610 13,164 11,659
Tổng phương sai: 70,260
Nguồn: Theo số liệu phân tích của nhóm tác giả
Thang đo liên quan đến Sự gắn kết nhân 
viên gồm 3 biến quan sát, sau khi đạt độ tin 
cậy kiểm định bằng Cronbach’s alpha được 
đưa vào phân tích EFA. Kết quả kiểm định 
Bartlett’s cho thấy mức ý nghĩa sig = 0.000 < 
0.05, chỉ số KMO = 0.681 > 0.5, đủ điều kiện 
để phân tích nhân tố.
Bảng 3. Kết quả EFA – Thang đo Sự gắn kết nhân viên
Ma trận thành phần (Component Matrix)a
Biến quan sát
Nhân tố
1
COMMIT2 0,822
COMMIT3 0,809
COMMIT1 0,785
Cronbach’s Alpha 0,729
Giá trị Eigen 1,945
% Phương sai 64,826
Tổng phương sai 64,826
 Nguồn: Theo số liệu phân tích của nhóm tác giả
44
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Từ kết quả kiểm định EFA về Thang đo 
Văn hóa tổ chức cho thấy có 21 biến đạt yêu 
cầu và trích thành 5 nhân tố, cụ thể: Nhóm 
nhân tố 1 đặt tên là “Làm việc nhóm”, Nhóm 
nhân tố 2 đặt tên là “Đào tạo và Phát triển”, 
Nhóm nhân tố 3 đặt tên là “Sự trao đổi thông 
tin”, Nhóm nhân tố 4 đặt tên là “Phần thưởng 
và công nhận”, Nhóm nhân tố 5 đặt tên là “Cơ 
hội thăng tiến”, nhóm này có 03 biến quan sát, 
trong đó có 02 biến từ thành phần giải thưởng 
và công nhận là REWARD3, REWAR6; 01 
biến từ Đào tạo và Phát triển là TRAIN5. Kết 
quả kiểm định thang đo Sự gắn kết nhân viên 
vẫn có 03 biến quan sát đạt yêu cầu. Từ đó, 
tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu điều chỉnh 
như trong hình 2.
Hình 2. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
 Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất
Các giả thuyết nghiên cứu được điều 
chỉnh được phát biểu như sau:
H1: Sự trao đổi thông tin có quan hệ cùng 
chiều đến sự gắn kết của nhân viên. 
H
2
: Làm việc nhóm có quan hệ cùng chiều 
đến sự gắn kết của nhân.
H3: Đào tạo và phát triển có quan hệ cùng 
chiều đến sự gắn kết của nhân viên. 
H
4
: Phần thưởng và sự công nhận có quan 
hệ cùng chiều đến sự gắn kết của nhân.
H
5
: Cơ hội thăng tiến có quan hệ cùng 
chiều đến sự gắn kết của nhân viên.
2.4. Kết quả kiểm định mô hình hồi qui 
bội (MLR).
Kết quả phân tích tương quan Pearson của 
các nhân tố đại diện cho thấy: mức ý nghĩa (Sig) 
giữa các nhân tố là 0,000<5%, do đó phân tích 
tương quan Pearson của các nhân tố đại diện 
đều có ý nghĩa thống kê. Do đó, các nhân tố phù 
hợp cho kiểm định mô hình bằng hồi quy bội.
45
Ảnh hưởng của . . .
Bảng 4 cho thấy R2 hiệu chỉnh bằng 51% 
cho thấy mô hình đề xuất phù hợp với dữ 
liệu nghiên cứu, hay nói cách khác có sự ảnh 
hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự 
gắn kết của nhân viên trong tổ chức đến mức 
51%. Thống kê Durbin –Watson là 1,93 (gần 
bằng 2), chứng tỏ rằng mô hình không có xảy 
ra sự tự tương quan của các phần dư.
2 Bảng 4. Tóm tắt mô hình Hồi qui
Mô hình
(Model)
Hệ số
R
R2 R2 Điều chỉnh
Sai số chuẩn ước lượng
(Std. Error of the Estimate)
Hệ số
Durbin-Watson
1 0,719a 0,517 0,510 0,75620 1,932
a. Biến độc lập: (Constant), PROM, TEAM, COMMU, TRAIN, REWARD
b. Biến phụ thuộc: COMMIT 
 Nguồn: Theo số liệu phân tích của nhóm tác giả
Bảng 5. Hệ số Hồi qui của mô hình hồi qui
Coefficientsa
Mô hình
(Model)
Hệ số chưa 
chuẩn hóa
(Unstandardized 
Coefficients)
Hệ số chuẩn 
hóa
(Standardized 
Coefficients)
t
Mức ý 
nghĩa
(Sig.)
Thống kê đa cộng 
tuyến
Collinearity Statistics
B
Sai số 
chuẩn 
(Std. 
Error)
Hệ số
Beta
Hệ số
Tolerance
Nhân tử 
phóng đại 
phương sai
VIF
1
COMMU
TRAIN
REWARD
TEAM
PROM
(Constant) 0,554 0,199 2,783 0,006
0,197 0,033 0,248 6,037 0,000 0,729 1,372
0,243 0,040 0,257 6,060 0,000 0,683 1,465
0,183 0,037 0,211 4,948 0,000 0,675 1,482
0,173 0,034 0,211 5,119 0,000 0,721 1,387
0,086 0,028 0,122 3,056 0,002 0,770 1,298
a. Biến phụ thuộc: COMMIT
Nguồn: Theo số liệu phân tích của tác giả
Hệ số phóng đại phương sai VIF trong 
bảng 5 đều có giá trị nhỏ hơn 2 do đó mô hình 
hồi qui không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa theo 
phân phối chuẩn, do đó giả định phần dư có 
phân phối chuẩn không bị vi phạm. Biểu đồ 
cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung 
quanh đường tung độ, không tạo nên hình 
dạng nào. Do đó, giả định phương sai không 
đổi không bị vi phạm. Như vậy, các kết quả 
kiểm định cho thấy mô hình hồi qui đề xuất là 
phù hợp với tổng thể. Các biến độc lập trong 
46
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
mô hình đều có mối quan hệ tuyến tính với sự 
gắn kết của nhân viên với p-value (sig)<5%. 
Mô hình hồi qui tuyến tính như sau:
Sự gắn kết = 0,554 + 0,243TRAIN+ 
0,197COMMU + 0,183REWARD + 
0,173TEAM + 0,086 PROM
Đồng thời, kết quả phân tích hồi qui cho 
thấy hệ số Beta của các biến Đào tạo và Phát 
triển (TRAIN); Sự trao đổi thông tin trong 
tổ chức (COMMU); Phần thưởng và công 
nhận (REWARD); Làm việc nhóm (TEAM); 
Cơ hội thăng tiến (PROM) lần lượt là 0,243; 
0,197; 0,183; 0,173; 0,086. Các hệ số Beta 
trên tác động đến sự gắn kết nhân viên đều có 
giá trị dương, do đó các giả thuyết H1, H2, H3, 
H
4
, H
5
 đều được chấp nhận.
Kết quả nghiên cứu cho thấy Đào tạo và 
Phát triển là nhóm các yếu tố có mức độ ảnh 
hưởng lớn nhất đến sự gắn kết của nhân viên 
(β
DTPT
 =0,243), tiếp đến là Sự trao đổi thông 
tin trong tổ chức (β
TDTT
 = 0,197), Phần thưởng 
và công nhận (β
PTCN
 = 0,183), Làm việc nhóm 
(β
LVN
 = 0,173), và Cơ hội thăng tiến tác động 
thấp nhất (β
CHTT
 = 0,086) đến sự gắn kết của 
nhân viên trong tổ chức. 
3. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI 
PHÁP
3.1. Kết luận
Nghiên cứu ứng dụng mô hình của Lau & 
Idris (2001) đo lường yếu tố văn hóa tổ chức; 
mô hình sự gắn kết của nhân viên trong tổ 
chức của Mowday et al (1979). Kết quả cho 
thấy thang đo văn hóa tổ chức có tác động đến 
sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng làm 
việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bà 
Rịa – Vũng Tàu. Mô hình sau khi điều chỉnh 
có 05 thành phần sau: Đào tạo và Phát triển, 
Sự trao đổi thông tin, Phần thưởng và công 
nhận, Làm việc nhóm, Cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu, một lần nữa, cho thấy văn 
hóa tổ chức có vai trò ảnh hưởng quan trọng 
đối với tổ chức. Mỗi tổ chức muốn phát triển 
bền vững thì phải lấy con người làm trung 
tâm, bởi con nguời là nguồn lực để xây dựng 
và phát triển tổ chức. Vì vậy, cần phải xây 
dựng văn hóa tổ chức là một chiến lược quan 
trọng để thu hút và giữ chân nhân viên. Xây 
dựng và phát triển, phát huy tốt các yếu tố văn 
hóa tổ chức là điều kiện quan trọng để hình 
thành và nâng cao sự gắn kết của nhân viên 
đối với tổ chức. 
3.2. Đề xuất giải pháp
3.2.1. Chú trọng đến chính sách Đào tạo 
và Phát triển
Kết quả cho thấy yếu tố Đào tạo và Phát 
triển được nhân viên đánh giá khá (mean = 
4,77) và có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết 
của nhân viên trong tổ chức (βDTPT =0,243). 
Công ty cần có kế hoạch đào tạo cụ thể và 
định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân 
viên trong tương lai. Do đó, công tác đào tạo 
và phát triển cần tập trung vào các vấn đề sau:
Thứ nhất, Phân tích nhu cầu đào tạo: Xác 
định tiêu chuẩn từng vị trí chức danh. Đánh 
giá, phân tích chỉ số hoàn thành công việc, 
năng suất làm việc,.. xác định các kỹ năng, 
hành vi, chuyên môn cần thiết để thực hiện 
hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chức 
danh đó.
Thứ hai, Xác định nhu cầu đào tạo: Trên 
cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo, xác định 
được kỹ năng, chuyên môn của nhân viên so 
với yêu cầu phù hợp với yêu cầu chức danh. 
Từ đó xác định nhu cầu đào tạo để hoàn thành 
công việc hay nhu cầu đào tạo để định hướng 
phát triển.
Thứ ba, Xây dựng kế hoạch, chương trình 
đào tạo: Kế hoạch đào tạo được xây dựng 
47
Ảnh hưởng của . . .
trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp, trên 
nhu cầu đào tạo đã được xác định. Kế hoạch, 
chương trình đào tạo phải xác định rõ mục 
tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, loại nhóm kỹ 
năng, chuyên môn cần đào tạo, kinh phí thực 
hiện phải phù hợp với nguồn lực và ngân sách 
của doanh nghiệp.
Thứ tư, Lựa chọn phương pháp/loại hình 
đào tạo: Xác định loại hình đào tạo phù hợp 
với từng đối tượng, từng yêu cầu chức danh 
công việc. Có thể đào tạo kèm cặp trực tiếp 
trong công việc, đào tạo nội bộ bằng cách sử 
dụng nguồn lực giảng viên từ các bộ phận 
khác nhau, hoặc cử đi đào tạo tập trung,.. Việc 
xác định phương pháp/loại hình đào tạo phù 
hợp ngoài mang lại hiệu quả áp dụng thực tiễn 
cao còn có thể giảm thiểu tối đa chi phí và 
nguồn lực.
Thứ năm, Triển khai và giám sát đào tạo: 
Tiến hành tổ chức đào tạo và theo dõi, giám 
sát tiến độ đào tạo. Công tác tổ chức, giám 
sát tốt tăng thêm hiệu quả của đào tạo. Đồng 
thời giám sát đào tạo có thể phát hiện những 
sai sót kịp thời để điều chỉnh bổ sung chương 
trình, nội dung cho phù hợp với đối tượng 
tham gia đào tạo.
Thứ sáu, Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: 
Nhằm đảm bảo đánh giá mức độ áp dụng 
chương trình đào tạo vào thực tiễn công việc, 
định kỳ sau đào tạo tùy vào từng nội dung đào 
tạo có thể tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo 
thông qua các tiêu chí về khả năng áp dụng 
các kỹ năng mới, hiệu tính thực tiễn của nội 
dung đào tạo, về mức độ thành thạo công việc 
trước và sau đào tạo,..
3.2.2. Tăng cường công tác trao đổi 
thông tin trong tổ chức
Kết quả cho thấy sự trao đổi thông tin 
trong công việc vẫn đang ở mức chỉ trên trung 
bình một ít (mean = 4,656). Để nâng cao hiệu 
quả của việc trao đổi thông tin, trước tiên cần 
cung cấp đủ thông tin và các thông tin đó phải 
được nhân viên trao đổi, hiểu biết để thực 
hiện tốt thì mức độ hoàn thành công việc sẽ 
cao hơn, hiệu quả hơn. Như vậy, để nhân viên 
làm việc hiệu quả hơn, từ đó có nhiều đóng 
góp nhiều hơn cho tổ chức, cần trung vào các 
vấn đề sau:
Thứ nhất, trao đổi thông tin giữa cấp trên 
và nhân viên. Cấp trên thường xuyên trao đổi 
thông tin với cấp dưới, cung cấp những thông 
tin được cập nhật trong tổ chức cho nhân 
viên. Cấp trên cần thông tin thẳng thắn cho 
nhân viên về mức độ hoàn thành công việc 
của nhân viên so với tiêu chuẩn chức danh. 
Qua đó, nhân viên có thể thấy rõ trách nhiệm 
cũng như điểm mạnh, điểm yếu để trao dồi và 
hoàn thiện. Mặc khác, cấp trên cũng cần động 
viên khích lệ và chỉ ra kế hoạch đào tạo hợp 
lý cho nhân viên đạt hiệu quả cao nhất cho 
công việc. 
Thứ hai, khuyến khích nhân viên cung cấp 
các thông tin đầy đủ chính xác cho cấp trên để 
có quyết định kịp thời và giải quyết các vấn 
đề nhanh chóng. 
Thứ ba, Các thông tin giữa các bộ phận 
thường xuyên được trao đổi và chia sẻ để mọi 
người có liên quan được sử dụng. 
3.2.3. Chính sách động viên và khen 
thưởng kịp thời
Yếu tố phần thưởng và công nhận kết quả 
làm việc của nhân viên trong tổ chức hiện 
chỉ ở mức trung bình (mean = 4,00). Chính 
sách khen thưởng, động viên kịp thời sẽ tạo 
động lực và thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt 
công việc. Đánh giá đúng năng lực làm việc 
và khen thưởng công bằng thích đáng sẽ giúp 
nhân viên càng gắn kết hơn với tổ chức. Vì 
vậy, cần quan tâm đến các vấn đề sau:
Thứ nhất, chính sách khen thưởng phải 
48
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
được rõ ràng, minh bạch, hợp lý và phải được 
thông tin cho tất cả nhân viên. Cần thực hiện 
một số chính sách phúc lợi như: trợ cấp thâm 
niên công tác, bảo hiểm tai nạn kết hợp sức khỏe 
con người, hỗ trợ gia đình có kinh tế khó khăn,.. 
Thứ hai, xây dựng quy trình đánh giá 
công việc, xét thi đua khen thưởng, quy trình 
xét công nhận cải tiến sáng kiến. Qua đó, cần 
quy định rõ trình tự, thời gian, tiêu chuẩn và 
các hình thức ghi nhận sáng kiến, công nhận 
thành tích cũng như các hình thức và mức 
khen thưởng.
3.2.4. Xây dựng tinh thần đồng đội và 
làm việc nhóm
Yếu tố làm việc nhóm có mean = 4,46, 
trên trung bình. Để yếu tố này được nâng cao, 
cần tập trung các nội dung sau:
Thứ nhất, khuyến khích và thực hiện ngay 
làm việc nhóm tại công ty. Điều này sẽ giúp 
kiến thức chung được nhiều nhân viên hiểu 
biết, làm việc hiệu quả hơn. Khi gắn kết thành 
một đội thì việc gắn kết với công ty sẽ là kết 
quả trong lâu dài. Việc làm việc nhóm còn 
giúp các cá nhân trong nhóm học tập, bổ sung 
nhiều kiến thức chuyên môn nhanh hơn.
Thứ hai, mở rộng việc làm việc nhóm đến 
sự hợp tác của các phòng, ban, bộ phận. Điều 
này giúp cho công việc được giải quyết nhanh 
và hiệu quả hơn. Các thành viên trong tổ chức 
dễ dàng hòa nhập chung vào giá trị của văn 
hóa tổ chức, cùng hướng đến mục tiêu chung 
của tổ chức. 
 Ngoài ra, công ty cần khuyến khích, tăng 
cường tinh thần đồng đội và khích lệ tinh thần 
làm việc nhóm bằng các khóa huấn luyện 
chuyên đề hoặc tổ chức các chương trình 
Teambuilding nhằm phổ biến các thông tin 
giá trị, mục tiêu của tổ chức đến từng nhân 
viên. Qua chương trình, các thành viên sẽ 
được trải nghiệm những tình huống thực tế 
qua đó sẽ hình thành nhận thức mới về chia sẻ 
và hợp tác giữa các thành viên.
3.2.5. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp 
và đề bạt thăng tiến cho nhân viên
Yếu tố cơ hội thăng tiến có mean = 4,407, 
trên trung bình. Nhằm tạo điều kiện và khích 
lệ cho nhân viên, công ty cần có nhiều cơ hội 
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân 
viên, thông qua việc khuyến khích đưa ra 
những những sáng kiến mới mang lại hiệu quả 
tốt cho công ty. Cần có sự nhất quán và công 
bằng trong vấn đề đề bạt, thăng chức bằng 
cách công ty luôn đưa ra những tiêu chuẩn để 
xem xét thăng chức cho nhân viên. Qua đó, 
nhân viên nhận thức rằng cố gắng và nỗ lực 
sáng tạo của họ được đền bù xứng đáng, từ đó 
họ sẽ hết lòng cống hiến và sẵn sàng hy sinh 
lợi ích cá nhân vì sự thành công và phát triển 
của Công ty.
3.3. Những hạn chế của nghiên cứu
Thứ nhất, phương pháp chọn mẫu phi 
xác suất, nên tính đại diện mẫu chưa cao. Kết 
quả nghiên cứu chưa thể đại diện cho tất cả 
các nhân viên văn phòng làm việc cho các 
loại hình doanh nghiệp khác nhau cũng giữa 
khu vực hành chính sự nghiệp và khối doanh 
nghiệp.
Thứ hai, nghiên cứu chỉ mới tiếp cận 05 
yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn 
kết của nhân viên: Đào tạo và Phát triển, Sự 
trao đổi thông tin, Phần thưởng và Công nhận, 
làm việc nhóm, Cơ hội thăng tiến. Trong khi 
đó thực tế văn hóa tổ chức là một khái niệm 
rất rộng, do đó còn nhiều yếu tố thành phần 
khác của văn hóa tổ chức có thể tác động đến 
sự gắn kết của nhân viên.
Thứ ba, nghiên cứu này chỉ đề cập đến tác 
động từ văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của 
nhân viên, trong thực tế sự gắn kết nhân viên 
còn chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác.
49
Ảnh hưởng của . . .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Lê Thúy Kiều (2009), Ảnh hưởng của Văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, 
Luận văn thạc sỹ, Khoa Quản trị kinh doanh, ĐH Kinh tế TP.HCM.
[2]. Lau, H.C and Idris, M.A. (2001), Research and concepts: The soft foundation of the critical success 
factors on TQM implementation in Malaysia. The TQM Magazine, 13(1), pp 51-60.
[3]. Mowday, R.T, et al, (1979), The measures of organisational commitment. Journal of Vocational 
Behaviour, 22(8), pp 90-96.
[4]. O’Relly III, C. A.,et al, (1991), People and culture in organization: A profile comparision approach 
to assessing person, oraganization fit, Academy of Management Journal, 34(3), pp 487-516.
[5]. O’Relly, Chatman J. (1986), Organizational Commitment and Psychological Attachment: The 
Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied 
Psychology, 71(3), pp. 492-499.
[6]. Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013), Ảnh hưởng của Văn hóa Tổ chức đến sự hài lòng công việc và gắn 
kết của Nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM. Luận văn 
thạc sỹ, Khoa Quản trị kinh doanh, ĐH Kinh tế TP.HCM
[7]. Recardo, R & Jolly. J, (1997), Organizational Culture and Teams. S.A.M, Advanced Management 
Journal, 62 (2), pp 4-7.
[8]. Shein E. H., 2009, The Corporate Survival Guide, San Francisco: Jossey- Bass.
[9]. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.HCM: 
NXB Hồng Đức.
[10]. Zhang, X. and Li B. (2013), Organizational Culture and Employee Satisfaction: An Exploratory 
Study, International Journal of Trade, Economics and Finance, 4(1), pp 48-54.