Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của công ty

Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 14 
BA TI
P CN GII THÍCH LI TH
 C
NH TRANH CA CÔNG TY 
Nguyn Thành Long 
Trư
ng Đi hc An Giang 
(Bài nhn ngày 04 tháng 04 năm 2011, hoàn chnh s a cha ngày 11 tháng 09 năm 2011) 
TÓM T
T: S t!n ti, phát trin hay vưt tri ca công ty trong môi trư
ng ngành quyt ñnh 
bi li th cnh tranh mà công ty có ñưc so v
i các ñi th. Bài vit này lưc kho các lý thuyt nhm 
làm rõ ñnh nghĩa li th cnh tranh và ngu!n to ra các li th cnh tranh ñó. Trong ñó, ba tip cn 
gii thích li th cnh tranh công ty g!m: (1) lý thuyt chin lưc cnh tranh 5 tác lc ca Porter, (2) lý 
thuyt quan ñim cơ s ngu!n lc và (3) lý thuyt entrepreneurship. 
T khóa: li th cnh tranh, quan ñim ngu!n lc, entrepreneurship, chin lưc cnh tranh ca 
Porter. 
Cnh tranh (compete) có ngun gc latin: 
competere, nghĩa là tham gia ñua tranh vi 
nhau (Neufeldt, 1996). Cnh tranh cũng có 
nghĩa là n l	c hành ñng ñ thành công hơn, 
ñt kt qu tt hơn ngư
i ñang có hành ñng 
như mình. Do ñó, s	 cnh tranh (competition) 
là s	 kin, trong ñó, cá nhân hay t chc cnh 
tranh nhau ñ ñt thành qu mà không phi mi 
ngư
i ñu giành ñưc (Wehmeier, 2000). Có 
nhiu lý thuyt kinh t và qun tr v cnh 
tranh, trong ñó hai khái nim ñưc ñ cp ñn 
nhiu nht là năng lc cnh tranh 
(competitiveness) và li th cnh tranh 
(competitive advantage) trong gii thích s	 
khác bit trong thành qu (performance) cnh 
tranh gia các th	c th kinh t (quc gia, 
ngành, công ty, h gia ñình). 
Lưc kho này tp trung cho vic h thng 
hóa các dòng lý thuyt v li th cnh tranh ca 
công ty và ngun ca các li th ñó trong quan 
h vi thành qu cnh tranh qua 03 phn. Phn 
th nh$t, gii thiu các ñnh nghĩa năng l	c 
cnh tranh và li th cnh tranh ca doanh 
nghip; mi quan h cơ bn ca hai khái nim 
này ñi vi thành qu công ty. Phn th hai, 
trình bày các ñnh t to li th/thành qu công 
ty qua 03 tip cn: (1) lý thuyt cnh tranh ca 
Porter vi mô hình tác l	c; (2) lý thuyt quan 
ñim cơ s ngun l	c vi thuc tính VRIN ca 
ngun l	c mà công ty kim soát, s! d"ng ñ 
cnh tranh, trong ñó, năng l	c ñng, tri thc và 
vn xã hi là các ngun l	c ñáng quan tâm; (3) 
entrepreneurship và entrepreneur, c hai tuy có 
th xem như mt ngun l	c ñ#c bit ca công 
ty, nhưng g$n lin vi ph%m cht, năng l	c ca 
doanh nhân. Cui cùng, Phn th ba tng hp, 
ñi chiu c ba tip cn trên và ñưa ra các ý 
kin tho lun. 
NĂNG LC C
NH TRANH VÀ LI TH
 
C
NH TRANH CA CÔNG TY 
Nhiu nhà nghiên cu (Vd: Ericsson, 
Henricsson, & Jewell, 2005; Siggel, 2006) cho 
r&ng, năng l	c cnh tranh là mt khái nim khó 
TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 
 Trang 15 
n$m (ill-defined). Đi vi công ty, có các ñnh 
nghĩa năng l	c cnh tranh tiêu biu sau: 
• Công ty là cnh tranh nu có th sn xu$t 
sn ph%m-dch v" vi ch$t lưng vưt tri và 
chi phí th$p hơn ñi th cnh tranh trong nưc 
và quc t. Năng l	c cnh tranh ñng nghĩa vi 
thành qu li nhun dài hn ca công ty và 
năng lc ca công ty trong b!i ñ%p nhân viên 
và cung c$p li nhun vưt tri cho ngư
i ch 
(House of Lords on Overseas Trade (1985) – 
The Aldington Report, d'n theo Garelli (2005)) 
• Năng l	c cnh tranh là năng lc tc thì và 
tương lai ca doanh nhân, và là các cơ hi cho 
doanh nhân thit k, sn xut và tip th hàng 
hóa toàn cu vi mt gói giá và ch$t lưng phi 
giá vưt tri hơn các ñi th ni ña và hi 
ngoi (European Management Produce & 
Market, 1991, d'n theo Garelli (2005)). 
• Năng l	c cnh tranh bao hàm s kt hp 
tài sn và quá trình, trong ñó, tài sn là th(a 
hư ng ho#c to mi và quá trình ñ chuyn tài 
sn thành li nhun kinh t t( bán hàng cho 
ngư
i tiêu dùng (DC, 2001, d'n theo Ambastha 
& Momaya (2004)). 
Các ñnh nghĩa trên khác nhau v hình thc 
nhưng ñ cp ñn ít nht 2 trong 3 thành t: (1) 
ngun l	c ca công ty (tài sn, năng l	c, quá 
trình); (2) ñu ra tr	c tip ca ngun l	c này 
(hàng hóa-dch v") vi mt mc chi phí hay 
cht lưng so sánh vi ñi th và (3) thành qu 
trên th trư
ng mang li t( ñu ra ñó. Theo 
Waheeduzzaman & John K. Ryans (1996), 
năng l	c cnh tranh tip cn cp vi mô (công 
ty) ñã và ñang ñưc các dòng nghiên cu tp 
trung cho vic ñánh giá li th cnh tranh và 
xác ñnh ngu!n (sources) ca nhng li th 
cnh tranh1 ñó theo quan ñim qun tr và 
chin lưc. 
Cũng có nhiu ñnh nghĩa li th cnh tranh 
khác nhau, ñin hình là: 
• Li th cnh tranh công ty giành ñưc 
thông qua cung cp cho khách hàng giá tr l
n 
hơn h kỳ vng, d'n ñn thành qu vưt tri th 
hin qua các ch) tiêu thông thư
ng như th 
trư
ng và tài chính (Bharadwaj, Varadarajan & 
Fahy, 1993; Hunt & Morgan , 1995, d'n theo 
Fahy & Smithee (1999)). 
• Porter (2004) cho r&ng li th cnh tranh là 
có chi phí th$p, li th khác bit ho'c có chin 
lưc tp trung thành công. Li th cnh tranh 
tăng trư ng d	a trên cơ s công ty có năng l	c 
to giá tr cho ngư
i mua vưt chi phí công ty 
to ra nó. 
• Kay (1993) (Rumelt, Kunin, & Kunin, 
2003) cho r&ng năng lc ñ'c trưng (năng l	c 
bn vng, thích hp mà các công ty khác thiu) 
ca mt công ty tr thành li th cnh tranh khi 
ñưc áp d"ng vào mt ngành hay th trư
ng. 
• Theo Collis & Montgomery (2008), bt k 
ngun t( ñâu, li th cnh tranh ñưc qui v s 
hu ngu!n lc có giá tr, làm cho công ty có 
th thc hin tt hơn ho'c r( hơn ñi th. 
Rumelt, et al. (2003) nhn xét r&ng, ñim 
chung ca các ñnh nghĩa này là li th có ñưc 
khi sáng to ra giá tr, nhưng giá tr ñi vi ai, 
1
 Waheeduzzaman & John K. Ryans (1996): có 4 quan 
ñim/tiêu ñim nghiên cu năng l	c cnh tranh: (1) Li th 
so sánh và năng l	c cnh tranh giá, (2) Mô hình ph quát 
và nghiên cu th	c ti*n, (3) Chin lưc và qun tr, (4) 
Lch s!, chính tr và văn hóa. Trong ñó, quan ñim chin 
lưc và qun tr ñưc dùng nghiên cu cp ñ vi mô 
(công ty), các quan ñim/tiêu ñim khác quan tâm ñn năng 
l	c cnh tranh ca quc gia, vùng, hay ngành 
Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 16 
khi nào là chưa nht trí. Li th cnh tranh còn 
ñưc dùng l'n vi ho#c ñnh nghĩa qua năng 
lc/tài sn ñc trưng hay mt chin lưc 
ñưc th	c thi. Mt ñim chung khác là li th 
cnh tranh – ging như năng l	c cnh tranh – 
mang tính tương ñi và ch) có ý nghĩa khi so 
sánh vi th	c th khác (làm tt hơn, s hu 
ngun l	c giá tr hơn, bn vng hơn...). 
Đ gii thích li th cnh tranh, theo Barney 
& Hesterley (1999), Teece, Pisano, & Shuen 
(1997), có ba hưng tip cn chính: (1) th lc 
th trư
ng (market power) mà doanh nghip to 
d	ng ñưc vi hai mô thc: tác l	c cnh tranh 
ca Porter (five forces/competitive forces) và 
xung ñt chin lưc (strategic conflict : nghiên 
cu v hành vi cnh tranh chin lưc qua lý 
thuyt trò chơi, thông ñng và liên minh); (2) 
hiu qu mà doanh nghip ñt ñưc d	a vào 
ngun l	c cùa mình (resource-based). (3) 
doanh nhân v
i các phm ch$t, năng lc cá 
nhân ñ'c trưng, ch$p nhn ri ro to ra các 
ñ)i m
i ñt phá, ñưc xem là mt nhân t 
quyt ñnh s	 tn ti và phát trin ca doanh 
nghip. Cách tip cn này d'n t( quan ñim 
cnh tranh ñng ca Schumpeter. 
Phn dưi ñây trình bày s+ gii thiu tng 
quát v ba tip cn này. 
TI
P CN (1): CHI
N LƯC C
NH 
TRANH MÔ TH	C SCP CA PORTER, 
XUNG ĐT CHI
N LƯC HAY HÀNH 
VI CHI
N LƯC CP CÔNG TY 
Chin lưc cnh tranh mô thc SCP ca 
Porter 
Nguyên thy, mô thc SCP (Structure – 
Conduct – Performance) ca Bain và Mason ñ 
xut nh&m ph"c v" cho chính ph thit lp 
chính sách ñiu tit các th trư
ng thiu tính 
cnh tranh. Các ñ#c trưng cu trúc th trư
ng 
gm: (1) mc tp trung ngành, (2) mc khác 
bit hóa sn ph%m, (3) hàng rào gia nhp s+ to 
ra s	 khác bit thành qu gia các công ty khi 
cnh tranh, và là ngun to ra li nhun trên 
trung bình (t( thông ñng, ñc quyn) ca công 
ty. Trong khi ñó, các yu t này d'n ñn gim 
cnh tranh, hiu qu kinh t thp, không thúc 
ñ%y ñi mi, do vy, chính ph phi can thip. 
Theo Barney & Hesterley (1999), Porter và 
các ñng s	 ñã ño ngưc m"c tiêu khi s! d"ng 
mô thc SCP cho qun tr chin lưc. Vic to 
lp, chn l	a và áp d"ng chin lưc ñưc phân 
tích qua 3 mô hình (1) năm tác l	c ca nguy cơ 
môi trư
ng2, (2) cu trúc cơ bn ngành và cơ 
hi môi trư
ng3, (3) khái nim nhóm chin 
lưc (strategic groups)4. Công ty có th to ra 
thành qu trên trung bình b&ng cách hn ch 
các tác l	c cnh tranh trên qua khai thác 03 yu 
t ñ#c trưng cho cu trúc th trư
ng mô thc 
SCP. V ng d"ng, Porter ñ xut 03 chin 
lưc cnh tranh tng quát: (1) khác bit hóa, 
(2) chi phí thp, (3) tp trung: chi phí, khác 
2
 Năm tác l	c to nên nguy cơ môi trư
ng là: (1) ngư
i 
mua, (2) ngư
i cung cp, (3) sn ph%m thay th, (4) ñi th 
cnh tranh, (5) ñi th s+ gia nhp. Năm l	c này làm gim 
doanh thu ho#c tăng chi phí kinh t cho ñn khi công ty ñt 
li nhun (thành qu) kinh t trung bình. 
3
 Theo Porter, có 05 cu trúc cơ bn ca ngành, tương ng 
vi các cơ hi chin lưc như sau: (1) mi ni (emerging) 
– li th ngư
i d'n ñu, (2) phân mnh (fragmented) – hp 
nht, (3) trư ng thành (matured) – nhn mnh dch v", tin 
trình ñi mi, (4) xung dc (declining) – d'n ñu, khu trú, 
thu hoch, r
i b,, (5) toàn cu (global) – t chc ña quc 
gia, t chc tích hp toàn cu. 
4
 Nhóm chin lưc là tp hp các công ty cùng ngành có 
chin lưc tương t	 nhau. Nhóm này có th ngăn cn s	 gia 
nhp mi ca các công ty khác trong ngành b&ng hàng rào 
di chuyn (mobility barries) 
TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 
 Trang 17 
bit, chi phí-khác bit. Đ duy trì li th bn 
vng và trin khai chin lưc, Porter ñưa ra mô 
hình chui giá tr (value chain) cho phân tích 
ngun l	c ni b. 
Như vy, cu trúc ngành ñóng vai trò trung 
tâm cho hành ñng chin lưc. Li tc kinh t 
(economic rents) mà công ty có ñưc t( mô 
hình tác l	c cnh tranh là li tc ñc quyn 
(monopoly rents) do s	 ñnh v chin lưc ca 
công ty so vi các ñi th, nhà cung cp trong 
ngành cho phép hn ch tác l	c cnh tranh. 
Li tc ñó ñưc to ra mc ngành ho#c phân 
khúc (subsectors) hơn là mc công ty (Teece, 
et al., 1997). 
Các mô hình trên không ch) góp phn gii 
thích s	 khác bit thành qu gia các công ty 
b&ng mô hình kinh t SCP mà còn là công c" 
phân tích, hoch ñnh chin lưc cho công ty. 
Tuy nhiên, mô hình này v'n nhn mt s phê 
phán ñáng chú ý: (1) ñơn v phân tích là ngành 
ho#c nhóm chin lưc nhưng chưa gii thích 
ñưc s	 khác bit thành qu gia các ngành, 
(2) SCP tip t"c gi ñnh các công ty trong 
ngành/nhóm chin lưc là ñng nht, trong khi 
ñó, tn ti s	 khác bit gia các công ty 
(Barney & Hesterley, 1999). 
Xung ñ t chin lưc 
Chin lưc cnh tranh mô thc SCP v(a ñ 
cp trên ch) kho sát hot ñng cnh tranh ñơn 
phương ca mt công ty (ho#c mt nhóm công 
ty ñng nht) trong ngành. Xung ñt chin lưc 
ñ cp ñn s	 tương tác gia các công ty qua 
các hành vi cnh tranh. Lý thuyt Trò chơi 
phân tích cách thc hai (hay nhiu) ngư
i trong 
mt cuc chơi chn l	a chin lưc ñ th	c 
hin, mà các chin lưc này tác ñng qua li 
l'n nhau vi hai gi ñnh cơ s : (1) thông tin là 
bt ñi xng, (2) chi tiêu là không th thu hi 
và trit lý ñ chn l	a chin lưc ca mình, 
ngư
i ra quyt ñnh phi nhn ñnh và ñoán 
bit ñi th phân tích chin lưc ca mình ñ 
chn l	a chin lưc ca h. S	 tương tác chin 
lưc ñưc mô hình hóa qua mt bng kt c"c 
cho 2 kt xut ñáng chú ý như sau: (1) Chin 
lưc tri: là chin lưc tt nht ca mt ngư
i 
chơi, bt chp ñi phương thi hành chin lưc 
nào, có th xy ra, nhưng thư
ng hơn là (2) 
Cân bng Nash: trng thái mà không ngư
i nào 
có th ci thin thành qu ca mình khi chin 
lưc ñi phương ñã th	c thi. 
Lý thuyt Trò chơi ñưc áp d"ng ñ phân 
tích hành vi chin lưc ca công ty trong t 
chc ngành như: (1) chin lưc gia nhp ngành 
ca công ty mi vi phn ng ca công ty ti v 
(incumbent) (rào cn kiu Porter), (2) tương tác 
gia các công ty ñc quyn nhóm – k c s	 
thông ñng, (3) các ch ñ liên quan ñn cam 
kt chin lưc và danh ting (Ormanidhi & 
Stringa, 2008; Rumelt, Schendel, & Teece, 
1991). Li tc công ty có ñưc theo quan ñim 
này, là kt qu ca năng l	c trí tu nhà qun lý. 
Lưu ý, mô hình này không có ý nghĩa ñáng k 
khi hai công ty có s	 chênh lnh ln v li th 
cnh tranh (công ty vưt tri không cn phi 
làm gì, vì ñang v th chin lưc tri) (Teece, 
et al., 1997) 
Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 18 
TI
P CN (2): LÝ THUY
T QUAN ĐI!M 
CƠ S# NGU$N LC (RESOURCE-
BASED VIEW) 
Ngưc vi lý thuyt chin lưc ca Porter, lý 
thuyt quan ñim cơ s ngun l	c xem các 
nhân t bên trong mà công ty s hu, kim soát 
ñưc, cùng vi kh năng qun tr là ñnh t cho 
li th cnh tranh và thành qu. Phn dưi ñây 
trình bày (1) các lun ñim cơ s ca Penrose 
và Wernerfelt, (2) các thuc tính VRIN ca 
ngun l	c, (3) quan h gia ngun l	c bên 
trong và môi trư
ng ngoài, (4) các ngun l	c 
ñáng chú ý: tri thc, năng l	c ñng, vn xã hi. 
Lý thuyt phát tri%n công ty ca Penrose 
và quan ñi%m cơ s& ngu'n lc ca 
Wernerfelt 
Penrose trong The Growth of the Firm (1959) 
ñã phát trin lý thuyt v s	 tăng trư ng ca 
công ty trên cơ s s	 d bit và ñc ñáo ca 
ngun l	c mà mình s hu cùng vi vai trò nhà 
qun tr5, tóm t$t như sau (Tng hp t( Fahy 
& Smithee, 1999; N. J. Foss, 1999; Kor & 
Mahoney, 2004). Công ty là tp hp các ngu!n 
lc sn xu$t (productive resources) ñưc t 
chc trong mt khuôn thc ñiu hành. Trong 
ñó, nhà qun tr xác lp m"c ñích, chn lc và 
quyt ñnh cách s! d"ng các ngun l	c sn 
xut ñ to các ph"c v" sn xut (productive 
services). Công ty to ra giá tr không ch bng 
ngu!n lc s hu mà còn bng s qun tr ñ)i 
5
 Ngun l	c khác bit gia các công ty ñã ñưc các nghiên 
cu cnh tranh không hoàn ho ca Chamberlin và 
Robinson ñ cp t( năm 1933, trong ñó, căn c trên gi 
ñnh công ty s hu năng l	c ch ño (key abilities) và tài 
sn không ñng nht (bí quyt, danh ting, thương hiu, 
hp l	c ca nhóm qun tr) ñ kt lun r&ng nh
 ñó, 
công ty to ñưc sc mnh ñc quyn nht ñnh và giành 
li nhun trên chu%n trung bình. 
m
i, hiu qu ca nhà qun tr. S	 khác bit 
gia các công ty b$t ngun t( s! d"ng ngun 
l	c mt cách sáng to d'n ñn các cơ hi sn 
xut và thành qu tài chính khác nhau gia các 
công ty và to ra s	 ñc ñáo ca công ty. Nhà 
qun tr cũng thu ñưc kin thc, kinh nghim 
ñc ñáo, riêng có v s	 ph"c v" có th thu 
ñưc t( ngun l	c. Các ngu!n lc công ty chưa 
s d
ng ht cùng tài năng qun tr, kinh 
nghim s-n có ca nhà qun lý là ñng cơ thúc 
ñy công ty bành trư
ng, và là ñnh t cho tc 
ñ và hưng phát trin ca công ...  nh
 (1) s hu thông tin ñi trưc, to thành 
khung nhn thc, s-n sàng kt hp vi thông 
tin mi ñ ch) danh cơ hi và (2) ñ#c tính nhn 
thc cn thit ñ ñánh giá nó vì cơ hi không 
th khám phá b&ng tính toán cơ hc (như trong 
quá trình ti ưu hóa). 
• Quyt ñnh khai thác cơ hi kinh doanh. 
Quyt ñnh này ph" thuc vào bàn cht cơ hi 
và các khác bit cá nhân. Thuc tính cơ hi 
thư
ng có nhiu th nguyên, nh hư ng ñn 
giá tr kỳ vng (ch.ng hn: nhu cu, li nhun 
biên, vòng ñ
i công ngh). Không phi mi 
doanh nhân tim năng ñu khai thác cơ hi có 
cùng giá tr kỳ vng, ñiu này ph" thuc vào 
chi phí cơ hi ngun l	c tiêu tn mà h ưc 
lưng, thái ñ ñi vi ri ro, mc ñ lc quan 
ca cá nhân. 
K
T LUN & THO LUN 
Thành qu ca công ty cao hay thp hơn 
trung bình ngành ph" thuc vào li th cnh 
tranh - cái mà công ty s hu ñưc, th	c thi 
ñưc, chim lĩnh và khai thác ñưc ñ to ñu 
ra – so sánh vi công ty khác trong ngành, 
ñưc gii thích qua ba tip cn v(a ñưc trình 
bày trên có th tóm t$t như sau (Hình 1): 
Lý thuyt v Entrepreneurship gii thích li 
th tiên phong, ñc quyn tm th
i ca công ty 
xut phát t( quan ñim ca Schumpeter. Đng 
l	c ca cnh tranh không t( ti ña hóa li 
Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 26 
nhun mà t( khát vng, ph%m cht, cá tính ca 
doanh nhân – ngư
i luôn tìm cách ñi mi ñ 
cnh tranh, d'n ñn s	 phá hy sáng to, to ra 
chui bin ñng to cái mi và hy dit cái cũ. 
Khái nim entrepreneurship ban ñu g$n vi 
cá tính, ph%m cht cá nhân và kh i to doanh 
nghip mi ñã m rng ra thành ý ñnh, hành 
ñng phm vi công ty cũng như các quá trình 
ñi mi chin lưc ca công ty hin hu. 
Lý thuyt Quan ñim cơ s ngu!n lc 
(resource-based view) gi ñnh các công ty là 
khác bit v các yu t bên trong, kho sát 
công ty dưi dng tp hp các ngun l	c, ñưc 
các nhà qun tr quyt ñnh cách thc phi hp 
s! d"ng ñ chuyn hóa thành sn ph%m ñ gii 
thích thành qu trên th trư
ng. Ngun l	c công 
ty gm các tài sn hu hình, tài sn vô hình và 
năng l	c mà công ty s hu, kim soát ñưc. 
Ch) các ngun l	c có các thuc tính VRIN: (1) 
to ra giá tr, (2) him, (3) không di chuyn 
ñưc, (4) không thay th ñưc mi to ñưc 
các li th cnh tranh bn vng v hiu qu, 
hiu sut, giá tr khách hàng. 
Lý thuyt hành vi cnh tranh chin lưc, ni 
bt là Lý thuyt Qun tr chin lưc mô thc 
SCP gii thích thành qu bn vng khi công ty 
duy trì ñưc li th cnh tranh (chi phí ho#c 
khác bit) qua hn ch tác l	c cnh tranh t( các 
công ty khác khác, b&ng cách xác lp mt v th 
trên th trư
ng có kh năng to cho công ty sc 
mnh ñc quyn. Năm tác l	c ñó là (1) th l	c 
ca nhà cung cp, (2) th l	c ngư
i mua, (3) ñe 
da ca ngư
i s+ gia nhp, (4) ñe da ca sn 
ph%m thay th, (5) s	 cnh tranh gia các ñi 
th trong ngành. Trên cơ s phân tích cu trúc 
ngành, công ty có th xác ñnh cho mình mt 
trong ba chin lýc tng quát (1) d'n ðu chi 
phí, (2) khác bit hóa ho#c (3) tp trung. Công 
ty ñưc xem như mt ñơn th khi chn l	a 
chin lưc, có cu trúc cơ hc và hot ñng 
như mt chui quá trình ni tip qua mô hình 
chui giá tr. 
Câu h,i ñ#t ra tip theo là ba tip cn này 
hoàn toàn ñc lp hay không, tip cn nào có 
hiu l	c gii thích và áp d"ng tt hơn, trong các 
phm vi nào? Dưi ñây là các ý kin tho lun. 
Trưc ht, c ba tip cn trên ñu có cơ s 
kinh t hc ca nó, trong ñó, hn ch ca kinh 
t hc c ñin khi gii thích s	 khác bit thành 
qu gia các công ty là ñim xut phát chung. 
Do ñó, thành qu vưt tri, xét v khía cnh 
kinh t ñưc gii thích b&ng s	 chim hu, khai 
thác sc mnh ñc quyn th trư
ng ho#c 
ngun l	c ca công ty ñ có chi phí cung thp 
ho#c to ñưc cu cao. 
Tip cn Chin lưc cnh tranh SCP có quan 
ñim hưng ngoi, ñưc xây d	ng trên cơ s lý 
thuyt kinh t vng ch$c, qua các mô khung 
phân tích ch#t ch+, chi tit và suy lun hp lý 
ñ xác lp chin lưc ñúng ñ$n ri hoch ñnh 
ngun l	c th	c thi, do ñó, ñưc áp d"ng ph 
bin trong th	c hành. Tuy nhiên tip cn này có 
các hn ch sau. Mt là, mô hình hóa công ty 
mô hình hóa như mt th	c th có cu trúc cơ 
hc, hot ñng theo chui giá tr và d* dàng 
xây d	ng, kim soát ñưc theo chin lưc ñó là 
chưa tht phù hp th	c t. Khi các công ty có 
cùng chin lưc, ngun l	c (ñưc biu di*n 
qua chui giá tr) là nhân t to khác bit thành 
qu. Do vy, chin lưc cnh tranh mi ch) là 
TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 
 Trang 27 
ñiu kin cn, ch chưa ñ ñ gii thích thành 
qu. Hai là, khung phân tích chi tit như trên là 
khó phù hp ñi vơi công ty nh, và v(a, có 
ngun l	c hn h;p, cu trúc ñơn gin thư
ng 
chn s-n chin lưc khác bit hóa, ph"c v" các 
niche. Ba là, khi môi trư
ng bin ñng c	c 
mnh, c	c nhanh, vic phân tích t) m) c%n trng 
ri suy di*n hp lý ñ chn, trin khai chin 
lưc là không còn hiu qu vì bt ñnh quá ln 
và không kp th
i. 
Tip cn Quan ñim cơ s ngu!n lc có quan 
ñim hưng ni, xem các công ty như các tp 
hp ngun l	c có cu trúc, cơ ch, hành vi 
phc tp như mt sinh th ñưc ñiu hành bi 
nhà qun tr, S	 khác bit và tính cht VRIN 
ca ngun l	c to li th cnh tranh, kt hp 
vi s	 tương thích gia ngun l	c s9 hu và 
môi trư
ng hot ñng ñã gii thích tng quát 
ñưc s	 khác bit thành gia các công ty. Tip 
cn này có các hn ch sau. Mt là, khái nim 
ngun l	c mang có cp ñ khái quát rt cao, ñ 
kim ñnh, vn d"ng trong th	c ti*n, cn tip 
cn theo cu trúc ngun l	c h;p hơn, c" th 
hơn. Hai là, quan h gia yu t môi trư
ng và 
ngun l	c to li th còn d(ng mc quan 
ñim chung, chưa có nhng phân tích tư
ng 
minh (như Chin lưc cnh tranh SCP). Ba là, 
trong môi trư
ng bin ñng rt mnh, mt 
ngun l	c VRIN có th không bo ñm tính 
bn vng khi các ñt phá không th d	 báo 
(dng entrepreneurship) xy ra liên t"c. 
Entreprenuership là mt nhân t bên trong, 
nên cũng là mt ngun l	c. Nhưng khác vi 
tip cn trên, ngun l	c này không to ra li 
th nh
 thuc tính VRIN mà nh
 năng l	c, ý 
chí, khát vng sáng to, ñi mi ñ cnh tranh 
ca cá nhân/t chc. Mt khác bit na là, li 
th cnh tranh ñt ñưc hay không ph" thuc 
không ch) vào suy lun có lý, mà ph" thuc 
không nh, vào s	 ri to, bt ñnh. Tip cn này 
rt phù hp cho các công ty v(a và nh,, trong 
ñó, cá nhân doanh nhân ñóng vai trò ch ño, 
ho#c các công ty trong ngành có mc bin 
ñng ln, ñi mi c	c nhanh, nhiu bt ñnh. 
Hn ch d* thy ca tip cn này như sau. Mt 
là, không chú ý vai trò ca các ngun l	c khác 
cũng như chin lưc công ty, do ñó, không phù 
hp vi các công ty có qui mô ln và môi 
trư
ng ít bin ñng. Hai là , cũng như chin 
lưc, nói chung ñây là ñiu kin cn ch chưa 
ñ ñ to thành qu vưt tri, vì ñ to ñưc 
ñu ra có giá tr, còn cn thêm các nhân t 
khác. 
Như vy, ba tip cn nghiên cu li th cnh 
tranh theo ba quan ñim khác nhau nhưng 
không hoàn toàn ñc lp. Chin lưc cnh 
tranh SCP v'n ñ#t vai trò ca ngun l	c, ca 
entrepreneurship; quan ñim cơ s ngun l	c 
v'n ñ#t ra vn ñ chin lưc phát trin ngun 
l	c và ngun l	c tương thích môi trư
ng; 
entrepreneurship là mt ngun l	c ñ#c bit, to 
ra các ñi mi chin lưc. Ba tip cn có th 
ñưc vn d"ng ñng th
i, có trng s ho#c 
riêng l< tùy thuc vào ñ#c trưng quy mô t 
chc và môi trư
ng ngành. 
Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 28 
Hình 1. Ba tip cn li th cnh tranh ca doanh nghip 
ON THE EXPLANATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF FIRMS: THREE 
ALTERNATIVE APPROACHES 
Nguyen Thanh Long 
An Giang University 
ABSTRACT: The survival, the development or the superiority of firms in an industry are 
determined by the firm’s competitive advantages relative to its competitors. This article reviews the 
theories on the definitions and sources of competitive advantages of firms. Three approaches to explain 
competitive advantages of firms which will be discussed include: (1) Porter’s theory of Five Forces 
competitive strategy, (2) resource-based view theory and (3) theories of entrepreneurship. 
Keywords: competitive advantages, resource-based view, entrepreneurship, Porter’s competitive 
strategies. 
TÀI LIU THAM KHO 
[1]. S. A. Alvarez, L. W. Busenitz, The 
Entrepreneurship of Resource-based 
Theory. Journal of Management, 27(6), 
755-775 (2001). 
[2]. A. Ambastha, K. Momaya, 
Competitiveness of Firms: Review of 
theory, frameworks and models. 
Singapore Management Review, 26(1), 
45-61 (2004). 
[3]. R. Amit, P. J. H. Schoemaker, Strategic 
Assets and Organizational Rent. 
Strategic Management Journal . Vol.14, 
33-46 (1993). 
TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 
 Trang 29 
[4]. J. Barney, Firm Resources and Sustained 
Competitive Advantage Journal of 
Management 17(1), 99-120 (1991). 
[5]. J. Barney, W. Hesterley, Organizational 
Economics: Understanding the 
Relationship between Organizations and 
Economics Analysis In S. Clegg & H. 
Cynthya (Eds.), Handbook of 
Organization Studies, 109-140 (1999). 
[6]. D. J. Collis, C. A. Montgomery, 
Competing on Resources, Harvard 
Business Review, 140-150 (2008). 
[7]. J. G. Covin, D. P. Slevin, A Conceptual 
Model of Entrepreneurship as Firm 
Behavior. Entrepreneurship: Theory & 
Practice, 16(1), 7-25 (1991). 
[8]. J. O. Covin, M. P. Miles, Corporate 
Entrepreneurship and the Pursuit of 
Competitive Advantage. 
Entrepreneurship: Theory & Practice, 
23(3), 47-63 (1999). 
[9]. P. Davidsson, J. Wiklund, Levels of 
Analysis in Entrepreneurship Research: 
Current Research Practice and 
Suggestions for the Future. In Á. Cuervo, 
D. Ribeiro & S. Roig (Eds.), 
Entrepreneurship, 245-265 (2007). 
[10]. K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, 
Dynamic capabilities: what are they? 
Strategic Management Journal, 21(10-
11), 1105 - 1121 (2000). 
[11]. S. Ericsson, P. Henricsson, C. Jewell, 
Understanding construction industry 
competitiveness: The introduction of 
Hexagon framework, Proceedings of the 
CIB Helsinki 2005 Joint Symposium, 
13-16 June 2005, Helsinki, Finland 
(2005). 
[12]. J. Fahy, A. Smithee, Strategic 
Marketing and the Resource Based View 
of the Firm. Academy of Marketing 
Science Review, 1999(10). Retrieved 
from 
0-1999.pdf (1999). 
[13]. N. Foss, P. G. Klein, Entrepreneurship 
and the Economic Theory of the Firm: 
Any Gains from Trade. Retrieved from 
http//ssrn.com/bastract=596226 (2004). 
[14]. S. Garelli, Executive Summary IMD 
World Competitiveness Yearbook 2005, 
(2005). 
[15]. C. E. Helfat, S. Finkelstein, W. 
Mitchell, M. A. Peteraf, H. Singh, D. J. 
Teece, S. G. Winter, Dynamic 
capabilities: Understanding strategic 
change in organizations. Oxford: 
Blackwell (2007). 
[16]. C. E. Helfat, M. A. Peteraf, The dynamic 
resource-based view: Capability 
lifecycles. Strategic Management 
Journal, 24(10), 997-1010 (2003). 
[17]. G. T. Lumpkin, G. G. Dess, Clarifying 
the Entrepreneurial Orientation 
Construct and Linking It to Performance. 
The Academy of Management Review, 
21(1), 135-172 (1996). 
[18]. J. Maes, The Search for Corporate 
Entrepreneurship: A Clarification of the 
Concept and Its Measures (D. o. A. 
Science & Technology Development, Vol 15, No.Q1 2012 
Trang 30 
Economics, Trans.) Open Access 
publications from Katholieke 
Universiteit Leuven: Katholieke 
Universiteit Leuven (2003). 
[19]. J. Nahapiet, S. Ghoshal, Social Capital, 
Intellectual Capital, and the 
Organisational Advandtage Academy of 
Management Review, 23(2), 242-266 
(1998). 
[20]. V. Neufeldt, Webster’s New World 
Colledge Dictionary (3rd ed.). 
Cleverland: MacMillan (1996) 
[21]. I. Nonaka, A Dynamic Theory of 
Organizational Knowledge Creation, 
Organization Science Vol.5, No. 1 pp14-
37, 5(1), 14-37 (1994). 
[22]. I. Nonaka, R. Toyama, A. Nagata, A 
Firm as a Knowledge-creating Entitiy: a 
New Perspective on the Theory of the 
Firm, Industrial and Corporate Change, 
19(1), 1-20 (2000). 
[23]. C. Oliver, Sustainable Competitive 
Advantage: Combining Institutional And 
Resourcebased Views, Strategic 
Management Journal, 18(9), 687-703 
(1997). 
[24]. O. Ormanidhi, O. Stringa, Porter’s 
model of generic competitive strategies, 
Business Econimics, 43(3), 55-64 (2008). 
[25]. M. A. Peteraf, The Cornestones of 
Competitive Advandtage: A Resource-
based View. Strategic Management 
Journal, Vol 12, pp 12(3), 179-191 
(1993). 
[26]. M. E. Porter, Competitive Strategy New 
York: FREE PRESS (2004). 
[27]. V. P. Rindova, C. J. Fombrun, 
Constructing competitive advantage: The 
role of firm-constituent interactions. 
Strategic Management Journal, 20(8), 
691-710 (1999). 
[28]. R. P. Rumelt, H. Kunin, E. Kunin, 
What in the World is Competitive 
Advantage? Retrieved from 
k.rumelt/Docs/Papers/WhatisCA_03.pdf 
(2003). 
[29]. R. P. Rumelt, D. Schendel, D. J. Teece, 
Strategic Management and Economics. 
Strategic Management Journal 12(S2), 
5-29 (1991). 
[30]. S. Shane, S. Venkataraman, The 
promise of entrepreneurship as a field of 
research. Academy of Management 
Review, 25(1), 217-226 (2000). 
[31]. E. Siggel, International Competitiveness 
and Comparative Advantage: A Survey 
and a Proposal for Measurement. 
Journal of Industry, Competition and 
Trade, 6(2), 137-159 (2006). 
[32]. J. C. Spender, Making Knowledge the 
Basis of a Dynamic Theory of the Firm. 
Strategic Management Journal, 
17(Special), 45-62 (1996). 
[33]. D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, 
Dynamic Capabilities and Strategic 
Management. Strategic Management 
Journal, 18(7), 509-533. (1997). 
TAÏP CHÍ PHAÙT TRIEÅN KH&CN, TAÄP 15, SOÁ Q1 2012 
 Trang 31 
[34]. W. Tsai, S. Ghoshal, Social Capital and 
Value Creation: The Role of Intrafirm 
Networks. The Academy of Management 
Journal, 41(4), 464-476 (1998). 
[35]. A. N. M. Waheeduzzaman, K. Ryans, J. 
John Definition, perspectives, and 
understanding of international 
competitiveness: A quest for a common 
ground. Competitiveness Review, 6(2), 7-
26 (1996). 
[36]. S. Wehmeier, (Ed.), Oxford Advanced 
Learner's Dictionary. Oxford University 
Press (2000). 
[37]. S. Wennekers, R. Thurik, Linking 
Entrepreneurship and Economic Growth. 
Small Business Economics, 13(1) 
(1999). 
[38]. B. Wernerfelt, A Resource-based View 
of the Firm Strategic Management 
Journal 5(Winter special), 171-180 
(1984). 
[39]. S. A. Zahra, G. George, Absorptive 
Capacity: A Review, 
Reconceptualization, and Extension. 
Academy of Management Review, 27(2), 
185-203 (2002). 
[40]. S. A. Zahra, H. J. Sapienza, P. 
Davidsson, Entrepreneurship and 
Dynamic Capabilities: A Review, Model 
and Research Agenda. Journal of 
Management Studies, 43(4), 917-955 
(2006). 
[41]. M. Zollo, S. G. Winter, Deliberate 
Learning and the Evolution of Dynamic 
Capabilities. Organization Science, 
13(3), 339-351 (2002).