Bài giảng Quản trị chất lượng - Chương 2: Quản lý chất lượng - Trịnh Bửu Nam

CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 
1. Quá trình phát triển và những bài học kinh nghiệm của quản lý chất lượng: 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng: 
- Giai đoạn đầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật cổ điển, hàng hóa được tạo ra bởi các cá nhân riêng lẻ, thường trong phạm vi một gia đình. 
- Đầu thế kỷ 20, công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp, làm nảy sinh chuyên viên kỹ thuật để giải quyết các trục trặc về kỹ thuật và một loại nhân viên đảm nhận việc tìm ra nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm. 
1 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng (tt): 
Những năm 1930, phương thức kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC-Statistical Quality Control) được hình thành bằng việc áp dụng các phiếu kiểm tra trong công nghiệp do Tiến sĩ W.A.Shewhart- Kỹ sư của hãng Bell Telephone phát minh ra. 
Chiến tranh thế giới thứ hai đã đẩy mạnh việc áp dụng các phiếu kiểm tra trong những ngành công nghiệp khác nhau của Mỹ. Việc áp dụng kiểm soát chất lượng bằng thống kê đã giúp thỏa mãn các yêu cầu cao về số lượng, chất lượng sản phẩm cung cấp cho quân đội với chi phí sản xuất thấp . 
2 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng (tt): 
Nước Anh khai sinh ra ngành thống kê hiện đại, mà việc áp dụng đã được chứng tỏ qua các tiêu chuẩn Anh xêri 600 được áp dụng vào năm 1935, dựa trên sự phân tích thống kê của E.S.Picson. 
Nhiều nhà khoa học Nhật cũng đã nghiên cứu nghiêm túc môn thống kê hiện đại, song họ đã sử dụng một ngôn ngữ toán học khó hiểu và vì vậy công trình của họ không được thừa nhận rộng rãi. 
Lúc đó Nhật sử dụng phương pháp Taylor, suy nghĩ theo phạm trù giá cả - giá trị, chứ không phải theo phạm trù chất lượng, đó là thời kỳ sản phẩm "rẻ và xấu". 
3 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng (tt): 
Năm 1946, bắt đầu có kiểm soát chất lượng bằng thống kê ở Nhật, do người Mỹ áp dụng trong thông tin liên lạc tầm xa. 
Tháng 7/1950, Liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE-Union of Japanese Scientists and Engineers) mời Tiến sĩ W.E.Deming đến giảng về kiểm soát chất lượng bằng thống kê. Chính W.E.Deming đã đưa vào Nhật "Chu trình Deming", có công giúp người Nhật làm quen với quản lý chất lượng hiện đại. 
Tháng 7/1954, Tiến sĩ J.M.Juran được mời sang Nhật để trình bày những ý tưởng cơ bản của kiểm soát chất lượng. Đây là lần đầu tiên vấn đề chất lượng được đề cập từ góc độ quản lý toàn diện. 
4 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng (tt): 
Đầu những năm 1960, phong trào chất lượng ở Nhật Bản phát triển mạnh mẽ. Hoạt động nhóm chất lượng hình thành và phát triển. 
Những năm 1970, các tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng mạnh mẽ kiểm soát chất lượng toàn diện với công cụ hỗ trợ là SQC trong thiết kế, sản xuất và tiêu dùng. 
Từ những năm 1980 đến nay, xu thế cạnh tranh toàn cầu đã làm chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề sống còn của nhiều nước trên thế giới, quản lý chất lượng trở thành một bộ phận hữu cơ của quản lý kinh tế. 
5 
1.1. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng (tt): 
CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 
Kiểm tra 
sản phẩm 
Chính sách chấp nhận sản phẩm hoặc loại bỏ sản phẩm không chất lượng 
Kiểm soát 
chất lượng 
Tổng hợp những điều kiện cơ bản để đạt được chất lượng 
Đảm bảo 
chất lượng 
Chứng tỏ là một tổ chức có chất lượng, ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lượng 
Kiểm soát chất lượng toàn diện 
Chính sách hướng tới hiệu quả kinh tế, phát hiện và giảm tới mức tối thiểu các chi phí không chất lượng 
Quản lý chất lượng toàn diện 
Quan tâm đến việc quản lý các hoạt động của con người, đến lợi ích con người, xã hội 
6 
 1.2. Những bài học kinh nghiệm: 
BÀI HỌC THỨ NHẤT 
QUAN NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG 
Quan niệm thế nào là một sản phẩm đạt chất lượng? 
- Cái gì tốt nhất, sang trọng nhất, hào nhoáng nhất. 
- Cái gì đạt trình độ thế giới hoặc đạt trình độ chất lượng cao nhất trong điều kiện nhất định. 
Quan niệm thế nào là công việc có chất lượng? 
- Căn cứ vào kết quả mà công việc đó đạt được. 
- Một công việc được bắt đầu đúng. 
Khi bàn về chất lượng, chúng ta đứng trước một vấn đề thuộc về con người. Toàn bộ khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng dựa trên quan niệm về con người. 
7 
1.2. Những bài học kinh nghiệm (tt) : 
BÀI HỌC THỨ HAI 
CHẤT LƯỢNG KHÔNG ĐO ĐƯỢC, KHÔNG NẮM BẮT ĐƯỢC 
Nhận thức sai lầm này đã làm cho nhiều lãnh đạo bất lực trước vấn đề về chất lượng. 
Trong thực tế, có thể đo chất lượng thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm so với yêu cầu. Chất lượng cũng có thể được đo bằng chi phí không chất lượng-chi phí ẩn của sản xuất. 
Theo tổng kết của nhiều nước, chi phí không chất lượng có thể chiếm 15-40% doanh số hoặc cao hơn nữa. 
8 
1.2. Những bài học kinh nghiệm (tt) : 
BÀI HỌC THỨ BA 
CHẤT LƯỢNG CAO ĐÒI HỎI CHI PHÍ LỚN 
Đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất. 
Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng: muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, đổi mới trang thiết bị... nên đòi hỏi phải có nguồn chi phí lớn. 
Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm không chỉ gắn liền với thiết bị, máy móc mà quan trọng hơn nhiều là phương pháp dịch vụ, cách thức tổ chức sản xuất, cách làm marketing, cách hướng dẫn tiêu dùng... 
9 
 1.2. Những bài học kinh nghiệm (tt): 
BÀI HỌC THỨ TƯ 
QUY LỖI VỀ CHẤT LƯỢNG KÉM CHO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP 
Quan niệm sai lầm: "Chất lượng là lương tâm, trách nhiệm của người thợ", "Chất lượng là nhiệm vụ của bộ phận KCS". 
- Các nhà kinh tế Mỹ: "80% tổn thất về chất lượng thường bắt nguồn từ đầu bút chì và đầu dây điện thoại". 
- Các nhà kinh tế Pháp: trách nhiệm trước những tổn thất do chất lượng kém gây ra: 50% do lãnh đạo, 25% do giáo dục và 25% còn lại là do người điều hành. 
- Các nhà kinh tế Nhật: 20% lỗi phát sinh từ người trực tiếp thừa hành và công nhân, 80% là do hệ thống quản lý. 
Như vậy, quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi thành viên trong tổ chức, lãnh đạo giữ vai trò quyết định. 
10 
1.2. Những bài học kinh nghiệm (tt) : 
BÀI HỌC THỨ NĂM 
CHẤT LƯỢNG ĐƯỢC ĐẢM BẢO NHỜ KIỂM TRA 
Đây là một quan niệm sai lầm vì chất lượng không được tạo dựng qua kiểm tra. 
Kiểm tra chỉ nhầm phân loại, sàng lọc sản phẩm. Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất lượng. 
Chất lượng cần được hòa nhập vào sản phẩm ngay từ giai đoạn nghiên cứu, thiết kế. 
11 
2. Các phương thức quản lý chất lượng : 
2.1. Khái niệm quản lý chất lượng : 
Hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. 
Một số định nghĩa : 
- Theo TCVN ISO 8402:1999: "Quản lý chất lượng là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng". 
- Theo TCVN ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2007: "Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng". 
12 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng : 
KIEÅM TRA CHAÁT LÖÔÏNG SAÛN PHAÅM 
QUAÛN LYÙ CL TOAØN DIEÄN (TQM) 
KIEÅM SOAÙT CHAÁT LÖÔÏNG 
TOAØN DIEÄN (TQC) 
ÑAÛM BAÛO CHAÁT LÖÔÏNG 
KIEÅM SOAÙT CHAÁT LÖÔÏNG 
 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 
13 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng (tt) : 
2.2.1. Kiểm tra chất lượng (I-Inspection) : 
Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu quy định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. 
14 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng (tt) : 
2.2.2. Kiểm soát chất lượng (QC-Quality Control): 
Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng bao gồm: 
- Kiểm soát con người thực hiện. 
- Kiểm soát phương pháp và quá trình sản xuất. 
- Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào. 
- Kiểm soát, bảo dưỡng thiết bị. 
- Kiểm tra môi trường làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, điều kiện làm việc... 
15 
2.2.2. Kiểm soát chất lượng (tt): 
 Plan: Hoạch định 
Do: Thực hiện 
 Check: Kiểm tra 
Act: Điều chỉnh 
Chu trình PDCA 
16 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng (tt) : 
2.2.3. Đảm bảo chất lượng (QA-Quality Assurance): 
Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích: đảm bảo chất lượng nội bộ (trong một tổ chức) và với bên ngoài. 
Quan điểm đảm bảo chất lượng được áp dụng đầu tiên trong những ngành công nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao, sau đó phát triển sang các ngành khác. 
ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp các tổ chức có được một mô hình chung về đảm bảo chất lượng. 
17 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng (tt) : 
2.2.4. Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC-Total Quality Control): 
TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nổ lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức. 
Khái niệm TQC được du nhập vào Nhật Bản vào những năm 1950, TQC ở Nhật Bản còn có tên gọi là Kiểm soát chất lượng toàn Công ty (CWQC-Company Wide Quality Control) do có sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. 
18 
2.2. Các phương thức quản lý chất lượng (tt) : 
2.2.5. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM-Total Quality Management): 
TQM là cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ công việc sản xuất kinh doanh nhằm thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng ở mọi công đoạn, bên trong cũng như bên ngoài. 
TQM cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng và huy động con người nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. 
19 
3. Hệ thống quản lý chất lượng : 
3.1. Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng: 
Theo TCVN ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2007: 
- Hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. 
- Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách, mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu đó. 
- Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác. 
20 
3.1. Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
- Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức. 
- Mục tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan đến chất lượng. 
- Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm nhiều quá trình. Mọi quá trình đều có khách hàng, người cung ứng. Trong mối quan hệ giữa người cung ứng, tổ chức và khách hàng hình thành một chuỗi quan hệ với các dòng thông tin phản hồi. 
21 
3.2. Mục tiêu, nhiệm vụ và các biện pháp của hệ thống quản lý chất lượng: 
3.2.1. Mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng : 
- Hệ thống quản lý chất lượng có 2 mục tiêu: thói quen cải tiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng. 
Mục tiêu chủ yếu là kỳ vọng hoàn thiện để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu. Mục tiêu này được giải quyết nhờ việc giáo dục, tạo ra thói quen không ngừng cải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức. Thói quen cải tiến là nhằm đạt đến sự hoàn thiện. 
- Khi thực hiện quản lý chất lượng mà không biết chi phí thì không thể lập kế hoạch và thiết kế chất lượng. 
22 
3.2.2. Nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng: 
Chất lượng được hình thành trong suốt chu trình sản phẩm. Vì vậy, nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng là phải thực hiện công tác quản lý trong toàn bộ chu trình chất lượng-vòng chất lượng (Quality loop). 
Vòng chất lượng được thể hiện sau đây: 
23 
3.2.2. Nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
Thieát keá / xaây döïng caùc qui ñònh kyõ thuaät vaø nghieân cöùu trieån khai SP 
Cung caáp vaät tö kyõ thuaät 
Chuaån bò vaø trieån khai quaù trình saûn xuaát 
Saûn xuaát 
Kieåm tra , thöû nghieäm vaø xaùc nhaän 
Bao goùi vaø löu kho 
Baùn vaø phaân phoái 
Laép ñaët vaø vaän haønh 
Hoã trôï vaø baûo trì kyõ thuaät 
Thanh lyù sau söû duïng 
Nghieân cöùu thò tröôøng 
Khaùch Ngöôøi 
haøng saûn 
 xuaát / 
Ngöôøi Ngöôøi 
tieâu cung 
duøng öùng 
Hình: Vòng chất lượng (Quality loop) 
24 
3.2.2. Nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
- Giai đoạn đề xuất và thiết kế sản phẩm : 
. Đề xuất, thiết kế sản phẩm và các phương pháp sản xuất thử, hiệu chỉnh, sản xuất hàng loạt những sản phẩm chất lượng cao phù hợp với nhu cầu thị trường. 
. Nếu thiết kế sản phẩm vượt quá tiêu chuẩn phù hợp sẽ làm cạn kiệt tài nguyên của tổ chức và xói mòn lợi nhuận, còn nếu thiết kế sản phẩm kém chất lượng sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 
25 
3.2.2. Nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
- Giai đoạn sản xuất: 
. Khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị và quy trình công nghệ đã lựa chọn. 
. Tổ chức hệ thống ngăn ngừa và kiểm tra chất lượng từ những khâu đơn giản nhất đến khâu cuối cùng của sản xuất. 
26 
3.2.2. Nhiệm vụ của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
- Giai đoạn sử dụng: 
. Khai thác tối đa giá trị sử dụng của sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thỏa mãn nhu cầu thấp nhất. 
. Trách nhiệm của tổ chức đối với chất lượng không dừng lại sau khi đã bán được hàng. 
27 
3.2.3. Các biện pháp được sử dụng trong hệ thống quản lý chất lượng : 
- Các biện pháp hành chính, xã hội, kinh tế, kỹ thuật và các quy định cụ thể. 
- Các biện pháp này phải định hướng trước hết vào chất lượng, phòng ngừa sai sót và tạo điều kiện cho tất cả mọi người cùng tham gia. 
28 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng: 
P 
(Plan) 
D 
(Do) 
C 
(Check) 
A 
(Act) 
Chất lượng 
Thời gian 
Hình: Chu trình Deming 
29 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
Hình: Chu trình Deming chia thành 6 khu vực chính 
LÃNH 
ĐẠO 
Thực hiện tác động quản lý thích hợp 
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ 
 Xác định 
 các cách 
 đạt mục tiêu 
Huấn luyện và đào tạo cán bộ 
Thực 
hiện 
công 
việc 
Kiểm tra 
 các kết quả 
 thực hiện 
 công việc 
A (Điều chỉnh) 
C (Kiểm tra) 
P (Lập kế hoạch) 
D (Thực hiện) 
30 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
(1) Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ: 
- Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của tổ chức. 
- Chiến lược hay chính sách của tổ chức được ban lãnh đạo cấp cao nhất xác định. 
- Các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. 
31 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
Hình: Dạng biểu đồ Pareto 
(2) Xác định các phương pháp đạt mục tiêu : 
32 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
Hình: Dạng biểu đồ nhân quả 
33 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
(3) Huấn luyện và đào tạo cán bộ : 
Các cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. 
Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. 
34 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
(4) Thực hiện công việc : 
Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, người ta tổ chức thực hiện công việc. 
Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người t ... ụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch. 
36 
3.3. Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
(6) Thực hiện những tác động quản lý thích hợp: 
Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lập lại những sai lệch đã phát hiện. 
Khi loại bỏ những nguyên nhân sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại. 
37 
3.4. Các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng 
3.4.1. Hoạch định chất lượng: 
Theo TCVN ISO 9000:2007: "Hoạch định chất lượng là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng". 
38 
3.4.1. Hoạch định chất lượng (tt): 
Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lượng : 
- Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng. 
- Xác định khách hàng, nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng. 
- Hoạch định các đặc tính của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 
- Hoạch định quá trình có khả năng tạo ra những đặc tính của sản phẩm. 
- Chuyển giao kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp. 
39 
3.4.1. Hoạch định chất lượng (tt): 
Khi hoạch định chất lượng, tổ chức cần trả lời những câu hỏi sau: 
- Ai là khách hàng? Họ mong đợi điều gì khi mua sản phẩm? 
- Liệu điều đó có đúng với mong đợi của họ không? 
- Nó có còn tiếp tục là điều họ mong đợi không? 
- Họ phải trả bao nhiêu tiền cho sản phẩm? 
- Họ cần mua bao nhiêu và bao giờ có? 
40 
3.4.2. Kiểm soát chất lượng: 
Theo TCVN ISO 9000:2007: "Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng". 
Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng : 
- Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu. 
- Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế của tổ chức. 
- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch. 
- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu đề ra. 
41 
3.4.3. Đảm bảo chất lượng: 
Theo TCVN ISO 9000:2007: "Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện". 
Các biện pháp đảm bảo chất lượng : 
- Thu thập thông tin về sự không thỏa mãn nhu cầu. 
- Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ kém chất lượng. 
- Ấn định thời hạn bảo hành. 
- Tổ chức mạng lưới bảo dưỡng, sửa chữa thường kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế trong một thời gian dài (không để sản phẩm vừa lỗi mode đã không còn thiết bị thay thế). 
- Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng. 
42 
3.4.4. Cải tiến chất lượng: 
TCVN ISO 9000:2007: "Cải tiến chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu". 
Cải tiến chất lượng là toàn bộ những hoạt động để đưa chất lượng lên mức cao hơn trước, nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn. 
43 
3.4.4. Cải tiến chất lượng (tt): 
Các bước công việc chủ yếu: 
- Thiết lập cơ sở hạ tầng cần thiết để cải tiến chất lượng. 
- Xác định nhanh nhu cầu đặc trưng về cải tiến chất lượng, đề ra dự án hoàn thiện. 
- Thành lập tổ công tác đủ khả năng thực hiện thành công dự án. 
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết. 
- Động viên, đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng. 
44 
3.5. Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo phương pháp 5S và Kaizen: 
3.5.1. Phương pháp 5S: 
3.5.1.1. 5S là gì? 
Ý tưởng của 5S: cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc. 
5S là một phương pháp đơn giản nhưng rất hiệu quả để huy động con người, nâng cao nâng suất, chất lượng và hiệu quả. 
Phương pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức ở bất kỳ lĩnh vực nào. 
45 
3.5.1.1. 5S là gì? (tt) 
Nội dung 5S bao gồm: 
- Seiri (Sàng lọc): Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. 
- Seiton (sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ sử dụng. 
- Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ. 
- Seiketshu (Săn sóc): Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso. 
- Shitsuke (Sẵn sàng): Tạo thói quen tự giác làm việc theo phương pháp đúng. 
46 
3.5.1.2. Mục tiêu và tác dụng của 5S: 
+ Mục tiêu chính của chương trình 5S : 
- Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc. 
- Xây dựng tinh thần đồng đội của mọi người. 
- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. 
- Là nền tảng để giới thiệu các kỹ thuật, công cụ cải tiến hiện đại hơn. 
47 
3.5.1.2. Mục tiêu và tác dụng của 5S (tt): 
+ Tác dụng : 
- Huy động con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. 
- Cải tiến môi trường làm việc. 
- Nâng cao năng suất, giảm chi phí và giao hàng đúng hẹn. 
48 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S: 
(1) Seiri - Sàng lọc . 
Bước 1: Quan sát kỹ nơi làm việc của mình, phát hiện và loại bỏ những thứ không cần thiết cho công việc. 
Bước 2 : Nếu không thể quyết định ngay một thứ gì đó có còn cần hay không cần cho công việc, đánh dấu "sẽ hủy" kèm theo ngày tháng sẽ hủy và để riêng ra một nơi. 
Bước 3 : Sau một thời gian, ví dụ 3 tháng, kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó không, nếu không - tức là cái đó không còn cần cho công việc nữa - hãy loại bỏ. Nếu không thể tự mình quyết định, hãy đề ra một thời hạn để xử lý. 
49 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
(1) Seiri - Sàng lọc (tt) 
Chú ý: 
- Khi sàng lọc không được quên kiểm tra trong ngăn kéo, tủ và trong phòng, hãy kiểm tra mọi nơi, mọi ngóc ngách. 
- Việc hủy những cái không cần thiết có thể bằng những cách sau đây: bán đồng nát, giao cho các đơn vị khác nếu họ cần, vứt bỏ. 
- Khi hủy những thứ thuộc tài sản cơ quan, nên báo cáo cho người có người thẩm quyền được biết. 
- Nên thông báo cho những đơn vị đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu thừa. 
50 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
(2) Seiton - Sắp xếp . 
Bước 1 : Khẳng định mọi thứ không cần thiết đã được loại bỏ khỏi nơi làm việc. 
Bước 2 : Trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho thao tác. 
Bước 3 : Vẽ đường định vị, làm dấu hiệu nơi chốn, hạng mục mặt hàng, dấu hiệu cảnh báo. 
Lưu ý: 
- Mục đích của Seiton (Sắp xếp) là làm cho nơi làm việc được an toàn, hiệu quả khi làm việc. 
- Nếu có được tiêu chuẩn qui định mức tối thiểu và tối đa lưu giữ vật liệu, tài liệu càng tốt. 
51 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
( 3) Seiso - Sạch sẽ. 
Bước 1 : Quét dọn 
Bước 2 : Kiểm tra và loại trừ nguồn gốc gây dơ bẩn. 
Bước 3 : Quy hoạch, định vị khu vực để đồ phế thải 
Bước 4 : Xử lý đồ phế thải 
Bước 5 : Thiết lập quy định làm sạch 
Chú ý: 
Cần thực hiện “Sạch sẽ” đối với máy móc, thiết bị, kho bãi, nguyên vật liệu, tài liệu, hồ sơ và cả con người. 
52 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
( 4) Seiketshu - Săn sóc. 
Bước 1 : Duy trì 3S đầu. 
Bước 2 : Tạo thói quen yêu thích sự sạch sẽ. 
Bước 3 : Áp dụng quản lý trực quan. 
Bước 4 : Đánh giá 5S bởi lãnh đạo cấp cao. 
Bước 5 : Tổ chức phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng và giữa các tổ chức. 
Chú ý: 
- Khi thực hiện “Săn sóc” cần nêu rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc hay máy móc. 
- Việc kiểm tra và đánh giá thường xuyên sẽ do thành viên tổ 5S của đơn vị thực hiện. 
- Đừng chỉ tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm ra cái hay, cái tốt để khen thưởng, động viên. 
53 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
( 5) Shitsuke - Sẵn sàng. 
Bước 1 : Tiếp tục thực hiện 4S cho đến khi ổn định. 
Bước 2 : Xây dựng các quy tắc hay ràng buộc chung. 
Bước 3 : Giáo dục, huấn luyện mọi người thực hiện các quy tắc, ràng buộc. 
54 
3.5.1.3. Các bước cơ bản để thực hiện 5S (tt): 
Tóm lại, 4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S: 
- Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ. 
- Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện. 
- Mọi người cùng tự nguyện tham gia thực hiện 5S. 
- Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn. 
55 
3.5.2. Kaizen: 
3.5.2.1. Khái niệm : 
- Kaizen là gì? 
Kaizen là một triết lý của người Nhật nói về việc cải tiến liên tục của toàn thể nhân viên trong tổ chức . 
- Cải tiến của Kaizen đặc trưng cho các doanh nghiệp Nhật, còn đổi mới đặc trưng cho các doanh nghiệp phương Tây. 
56 
3.5.2.1. Khái niệm (tt): 
CẢI TIẾN 
ĐỔI MỚI 
1. Hiệu quả 
Dài hạn, có tính chất lâu dài, không tác động đột ngột 
Ngắn hạn, tác động đột ngột 
2. Tốc độ 
Những bước đi nhỏ 
Những bước đi lớn 
3. Khung thời gian 
Liên tục và tăng lên dần 
Gián đoạn và không tăng dần 
4. Thay đổi 
Từ từ và liên tục 
Thình lình và hay thay đổi 
57 
3.5.2.1. Khái niệm (tt): 
CẢI TIẾN 
ĐỔI MỚI 
5. Liên quan 
Mọi người 
Chọn lựa vài người xuất sắc 
6. Cách tiến hành 
Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ thống 
Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ lực cá nhân 
7. Cách thức 
Duy trì và cải tiến 
Phá bỏ và xây dựng lại 
8. Tính chất 
Kỹ thuật thường và hiện đại 
Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới 
58 
3.5.2.1. Khái niệm (tt): 
CẢI TIẾN 
ĐỔI MỚI 
9. Điều kiện 
Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì 
Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực 
10. Hướng nỗ lực 
Vào con người 
Vào công nghệ 
11. Tiêu chuẩn đánh giá 
Quá trình, cố gắng để có kết quả tốt hơn. 
Kết quả nhắm vào lợi nhuận 
12. Lợi thế 
Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế kém phát triển 
Thích hợp hơn với nền công nghiệp phát triển 
59 
3.5.2.2. Quá trình thực hiện Kaizen: 
Điểm khởi đầu của Kaizen là nhìn nhận sự cần thiết phải có cải tiến. 
Sau khi đã được nhận biết, vấn đề phải được giải quyết. 
Cải tiến đạt đến tầm cao mỗi khi vấn đề được giải quyết. 
Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA (Standardize-Do-Check-Act) và PDCA (Plan-Do-Check-Act). 
60 
SDCA 
Standardize: Tieâu chuaån hoùa 
Do : Thöïc hieän . 
Check : Kieåm tra . 
Act : Haønh ñoäng . 
Duy trì 
S D 
A C 
Soaùt xeùt 
( caûi tieán ) 
P D 
A C 
Duy trì 
S D 
A C 
Soaùt xeùt 
( caûi tieán ) 
P D 
A C 
Duy trì 
S D 
A C 
3.5.2.2. Quá trình thực hiện Kaizen (tt): 
 Hình: Sự phối hợp 
chu trình SDCA và PDCA 
61 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng: 
3.6.1. Coi trọng phòng ngừa, làm đúng ngay từ đầu: 
Ý tưởng chiến lược của hệ thống quản lý chất lượng là "không sai lỗi" (ZD-Zero Defects), chiến thuật để thực hiện chiến lược ZD là PPM: 
- Đảm bảo chất lượng dựa trên việc lập kế hoạch (Planning) 
- Tìm ra các biện pháp phòng ngừa (Preventing) 
- Kiểm tra, giám sát chặt chẽ (Monitoring) 
62 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.2. Hệ thống quản lý chất lượng liên quan đến chất lượng con người: 
Nói đến chất lượng người ta thường có xu hướng nghĩ trước hết đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng của con người mới là mối quan tâm hàng đầu của hệ thống quản lý chất lượng. 
Chỉ khi nào con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng đồng thì họ mới phát huy hết tiềm năng của mình. 
63 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.3. Chất lượng là trước hết, không phải lợi nhuận trước hết: 
- Chất lượng là con đường an toàn nhất để tăng tính cạnh tranh toàn diện của tổ chức. Nếu quan tâm đến chất lượng, bản thân lợi nhuận sẽ đến. 
- Một tổ chức chỉ có thể phát đạt khi sản phẩm và dịch vụ làm hài lòng khách hàng. 
- Để thực hiện phương châm "chất lượng là trước hết", người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng. 
64 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.4. Quản lý ngược dòng: 
Do hệ thống quản lý chất lượng chú trọng đến quá trình nhiều hơn là kết quả, nên quản lý chất lượng đã khuyến khích đi ngược trở lại công đoạn đã qua trong quá trình để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. 
Đặt ra câu hỏi "tại sao" không chỉ 1 lần mà là nhiều lần (phương pháp 5 Whys), câu trả lời đầu tiên cho vấn đề thường không phải là nguyên nhân cội rễ. Đặt câu hỏi nhiều lần sẽ tìm ra nhiều nguyên nhân của vấn đề, mà một trong những nguyên nhân đó thường là nguyên nhân chính. 
65 
3.6.4. Quản lý ngược dòng (tt): 
Ví dụ 1 : Tình trạng máy ngừng chạy . 
- Câu hỏi 1: tại sao máy ngừng? 
Trả lời 1: vì cầu chì nổ do quá tải. 
- Câu hỏi 2: tại sao có sự quá tải đó? 
Trả lời 2: vì vòng bi không đủ nhớt 
- Câu hỏi 3: vì sao không đủ nhớt? 
Trả lời 3: vì máy bơm nhớt hoạt động không tốt 
- Câu hỏi 4: tại sao máy bơm nhớt không hoạt động tốt? 
Trả lời 4: vì trục bơm bị hỏng 
- Câu hỏi 5: vì sao trục bơm hỏng? 
Trả lời 5: vì cặn dầu đọng lại nhiều. 
. Giải quyết được vấn đề: gắn 1 cái lọc vào máy bơm nhớt. 
. Nếu không, biện pháp tức thì: thay cầu chì. 
66 
3.6.4. Quản lý ngược dòng (tt): 
Ví dụ 2 : Tiệm bánh pizza giao hàng trễ từ 15 đến 30 phút . 
- Câu hỏi 1: tại sao giao hàng trễ? 
Trả lời 1: vì những người giao hàng thường xuất phát trễ. 
- Câu hỏi 2: tại sao những người giao hàng thường xuất phát trễ? 
Trả lời 2: vì họ phải chờ nhân viên chuẩn bị bánh làm quá lâu. 
- Câu hỏi 3: tại sao nhân viên chuẩn bị bánh làm quá lâu? 
Trả lời 3: vì những nhân viên này mất nhiều thời gian để đọc và làm rõ các đơn hàng. 
- Câu hỏi 4: tại sao mất nhiều thời gian để đọc và làm rõ đơn hàng? 
Trả lời 4: vì những đơn hàng đó được viết không rõ ràng. 
- Câu hỏi 5: vì sao đơn hàng viết không rõ ràng? 
Trả lời 5: vì chất lượng loại bút dùng để viết đơn hàng rất kém. 
 Công ty tiến hành thay loạt bút viết tốt hơn, ra mực đậm, đều. 
67 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.5. Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng : 
Khách hàng không chỉ là người mua sản phẩm ngoài thị trường mà còn là những kỹ sư, công nhân làm việc trong giai đoạn sản xuất kế tiếp. 
Sự đòi hỏi đối xử với công nhân ở giai đoạn sản xuất kế tiếp như khách hàng đã buộc người công nhân phải thẳng thắn nhận trách nhiệm giải quyết dứt điểm với những vấn đề phát sinh ở giai đoạn họ phụ trách. 
68 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.6. Quản lý chức năng ngang (chéo): 
- Mỗi tổ chức thực hiện khá nhiều chức năng, mỗi chức năng có thể giao cho một bộ phận, phòng ban chịu trách nhiệm. Cách quản lý này được gọi là quản lý theo chiều dọc (MBP- Management By Process -Quản lý theo quy trình). 
- Tuy nhiên, có một số chức năng quan trọng lại trải khắp tổ chức, từng đơn vị có những ưu tiên cho việc thực hiện chức năng ngang (MBO- Management By Objectives -Quản lý theo mục tiêu) có liên quan đến đơn vị mình. 
69 
3.6.6. Quản lý chức năng ngang (tt): 
70 
3.6. Các đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng (tt): 
3.6.7. Đảm bảo thông tin và áp dụng thống kê chất lượng: 
-Thông tin cần chính xác, kịp thời và có khả năng lượng hóa được. 
- Áp dụng những kỹ thuật thống kê để thu thập các số liệu, phân tích đánh giá, rút ra các kết luận nhất định và sau đó tiến hành những hành động thích hợp để mang lại hiệu quả cao. 
71