Bài giảng Quản trị chất lượng - Chương 3: Quản lý chất lượng toàn diện - Trịnh Bửu Nam

CHƯƠNG 3: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DiỆN (TQM-Total Quality Management) 
1. Tổng quan về TQM: 
1.1. Khái niệm TQM : 
- Cách thứ nhất: Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng". 
- Cách thứ hai: mô tả những mục tiêu mà 1 tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để vươn tới, kết quả các hoạt động của tổ chức. 
1 
1.1. Khái niệm TQM (tt) : 
- Cách thứ ba: đề cập đến các bộ phận của chương trình TQM. 
. Theo John L. Hradesky: “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải tiến không ngừng” 
. Theo ISO 8402:1999: "Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội". 
2 
1.2. Đặc điểm của TQM : 
- Về mục tiêu: c hất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng , không ngừng cải tiến chất lượng. 
- Về quy mô: m ở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. 
- Về hình thức: t hay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. 
- Cơ sở của hệ thống TQM: c on người trong đơn vị. 
- Về tổ chức: c ơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống . 
3 
1.2. Đặc điểm của TQM (tt) : 
TIÊU THỨC 
ĐÁNH GIÁ 
MÔ HÌNH CŨ 
MÔ HÌNH MỚI (TQM) 
Cơ cấu quản lý 
Cơ cấu thứ bậc, quyền lực tập trung 
Cơ cấu mỏng, chia sẻ quyền uy 
Quan hệ cá nhân 
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, địa vị 
Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của con người 
Cách thức ra quyết định 
Dựa trên kinh nghiệm quản lý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính 
Dựa trên cơ sở khoa học là các dữ kiện, các phương pháp phân tích định lượng, các giải pháp mang tính tập thể. 
4 
1.2. Đặc điểm của TQM (tt) : 
TIÊU THỨC 
ĐÁNH GIÁ 
MÔ HÌNH CŨ 
MÔ HÌNH MỚI (TQM) 
Kiểm tra-Kiểm soát 
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soát nhân viên 
Nhân viên làm việc trong các đội tự quản, tự kiểm soát 
Thông tin 
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mình và chỉ thông báo các thông tin cần thiết 
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với nhân viên một cách công khai 
Phương châm hoạt động 
Chữa bệnh 
Phòng bệnh 
5 
1.2. Đặc điểm của TQM (tt) : 
- Về kỹ thuật quản lý và công cụ: 
T heo phương châm phòng ngừa “ làm đúng n gay từ đầu” , từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Á p dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. 
Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. 
6 
1.3. Triết lý của TQM : 
"Làm đúng ngay từ đầu" (DRFT-Do it Right the First Time). 
Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, tổ trưởng sản xuất, khâu giao nhận hàng, cung ứng... Phải gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt động chứ không phải giao phó cho Phòng quản lý chất lượng. 
7 
2. Áp dụng TQM trong tổ chức : 
Theo John S. Oakland có 12 bước để áp dụng TQM: 
 1. Am hiểu 
 2. Cam kết 
 3. Tổ chức 
 4. Đo lường 
 5. Hoạch định 
 6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 
 7. Xây dựng hệ thống chất lượng 
 8. Theo dõi bằng thống kê 
 9. Kiểm tra chất lượng 
10. Hợp tác nhóm 
11. Đào tạo, huấn luyện 
12. Thực hiện TQM 
8 
2.1. Am hiểu chất lượng : 
- N hận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. 
- TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.   
9 
2.2. Cam kết chất lượng : 
- Cam kết của lãnh đạo cấp cao : thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. 
- Cam kết của quản trị cấp trung gian (quản đốc, trưởng phó phòng nghiệp vụ, xưởng trưởng, tổ trưởng) : đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận . 
- Cam kết của các thành viên : là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc thì mọi cố gắng của các cấp quản lý không thể đạt được kết quả mong muốn. 
C ác bản cam kết được lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong hồ sơ chất lượng. 
10 
2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm : 
- Điều hành cấp cao : 
Q uyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. N hận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng . 
- Cấp giám sát đầu tiên : 
P hụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức. Nhận trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp , thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặ n .      
- Đối với các thành viên trong hệ thống : 
H iểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ: 
. Khách hàng: tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước 
. Người chế biến sản xuất: b iến đầu vào thành sản phẩm 
. Người cung ứng: c ung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo . 
11 
2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm (tt) : 
Trách nhiệm về chất lượng : 
. Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản. 
. Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn. 
. Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất. 
. Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc. 
. Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt. 
. Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng. 
12 
2.4. Đo lường chất lượng : 
Đ ánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống . Việc đo lường chất lượng được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau: 
(1) S ự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng . 
(2) X ây dựng một hệ thống kế toán giá thành . 
(3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng . 
(4) C ử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng . 
(5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanh nghiệp. 
(6) Tuyên truyền những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng . 
(7) Phát động phong trào thi đua cải tiến chất lượng .    
13 
2.5. Hoạch định chất lượng : 
- Lập kế hoạch cho sản phẩm: x ác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng . 
- Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế hệ thống. 
Việc xây dựng sơ đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố của sản xuất như: c on người , v ật liệu , t hiết bị , t hông tin .   
- Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng: h ướng vào các mục tiêu sau: 
. Cải tiến hệ thống chất lượng , công tác quản lý chất lượng. 
. Cải tiến qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ. 
. Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp.   
14 
2.6. Thiết kế chất lượng : 
(1)  Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 
(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp. 
(3) Thiết kế : t ừ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. 
(4) Thẩm định thiết kế : x ác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. 
15 
2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng : 
(1) X ây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng. 
(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mong muốn. 
(3) C ó hệ thống đo lường chất lượng. 
(4) X ác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình. 
(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuất và lắp đặt. 
(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên quan đến chất lượng. 
16 
2.8. Theo dõi bằng thống kê : 
- Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình. 
- Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.   
- Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa. 
- Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.   
Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê . 
17 
2.9. Kiểm tra chất lượng : 
- Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất . 
- Kiểm tra trong quá trình sản xuất . 
- Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng . 
V iệc kiểm tra chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. 
18 
2.10. Hợp tác nhóm : 
- T ổ chức tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ.      
   - Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. 
19 
2.11. Đào tạo, huấn luyện về chất lượng : 
Mục tiêu công tác đào tạo tập trung vào các vấn đề : 
- Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. 
- Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng? 
- Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? 
- Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. 
- Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? 
20 
2.11. Đào tạo, huấn luyện về chất lượng (tt) : 
Việc đào tạo về chất lượng cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp:   
- Cấp lãnh đạo cấp cao : 
A m hiểu TQM đối với lãnh đạo cấp cao sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình. 
 - Cấp lãnh đạo trung gian: 
Cấp lãnh đạo trung gian c ần phải có đủ trình độ để tư vấn , thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Nội dung đào tạo đối với đối tượng n à y bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê . 
21 
2.11. Đào tạo, huấn luyện về chất lượng (tt) : 
- Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: 
T rang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ thống kê , phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là: 
. Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng , các nguyên tắc cơ bản của TQM . 
. Các kỹ năng quản trị cần thiết . 
. Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống .    
. T ìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế.   
22 
2.11. Đào tạo, huấn luyện về chất lượng (tt) : 
- Các nhân viên trong doanh nghiệp : 
H uấn luyện về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc . H iểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. 
Công việc huấn luyện cho nhân viên thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. 
23 
2.12. Hoạch định việc thực hiện TQM : 
T ổ chức phải xây dựng kế hoạch t iếp cận TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo. . . 
24 
3. Một số phương pháp phối hợp với TQM : 
3.1. Phương pháp "đúng thời hạn" (JIT-Just In Time) : 
3.1.1. Khái niệm : 
“Sản xuất những gì cần thiết, đúng lúc, đúng số lượng". 
- Sản xuất và cung ứng các thành phần đúng thời điểm chúng được đem bán. 
- Sản xuất và cung ứng các cụm phụ tùng chi tiết đúng thời điểm chúng được lắp ráp thành các thành phẩm hoàn chỉnh. 
- Sản xuất và cung ứng các chi tiết riêng lẻ đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết. 
- Cung ứng nguyên liệu đúng thời điểm cần chế tạo các chi tiết. 
Hệ thống này còn được biết đến dưới nhiều tên gọi khác: 
Tồn kho bằng không (Hewlett Packard), Sản xuất không dự trữ (Harley Davidson). 
25 
3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT : 
- Phương pháp bố trí dòng vật liệu : 
Có 2 phương pháp: "kéo" và "đẩy". JIT sử dụng phương pháp "kéo". 
- Kích thước lô hàng nhỏ : 
Sử dụng JIT giữ tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do: 
. Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho. 
. Thời gian giao hàng được rút ngắn. 
. Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn. 
- Thời gian chuẩn bị ít : 
Do lô hàng nhỏ nên công tác chuẩn bị, triển khai thực hiện sẽ nhanh. 
- Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ : 
Tập hợp cùng số lượng và cùng kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận. 
26 
3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT (tt) : 
- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc : 
Sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn và tuân thủ quy trình, phương pháp làm việc đã công bố. 
- Chất lượng cao và ổn định : 
Kiểm soát chất lượng từ đầu. Công nhân được khuyến khích ngưng toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh. 
- Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng : 
Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. 
- Lực lượng lao động đa năng : 
Công nhân có thể được luân chuyển qua lại để giải quyết những khâu bị ách tắc hay thay thế người vắng mặt. 
27 
3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT (tt) : 
- Hướng vào sản phẩm: 
Nếu số lượng đã đủ, có thể loại bỏ được thời gian chuẩn bị, khởi động máy móc, thiết bị. 
- Bảo trì dự phòng : 
Làm giảm thời gian máy hỏng. 
- Cải tiến liên tục : 
JIT đề ra những lĩnh vực cần cải tiến và cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động của tổ chức. 
28 
3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQM : 
Lợi ích thu được khi kết hợp là giảm khối lượng dự trữ sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí ẩn của sản xuất, nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát triển kỹ năng, khuyến khích sự sáng tạo của mọi thành viên trong tổ chức. 
29 
3.2. Phương pháp "duy trì năng suất toàn diện" (TPM-Total Productive Maintenance): 
3.2.1. Khái niệm : 
TPM là một chương trình bảo trì, cải tiến thiết bị, máy móc nhằm tăng hiệu suất tối đa của thiết bị với hệ thống bảo trì tuổi thọ hoàn chỉnh. 
Mục tiêu chính của TPM là giảm đến mức không có các hỏng hóc của thiết bị và các sản phẩm bị khuyết tật. 
Áp dụng TPM đem lại nhiều lợi ích: chi phí bảo trì thiết bị có thể hoạch định trước và hoàn toàn kiểm soát được, tăng hiệu suất vận hành thiết bị, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng... 
30 
3.2.2. Triết lý cơ bản và nội dung của TPM : 
- Triết lý cơ bản của TPM: toàn thể nhân viên, công nhân đều tham gia vào quá trình quản trị năng suất, nâng cao hiệu suất của thiết bị một cách toàn diện và xây dựng một hệ thống bảo trì một cách toàn diện. 
- Nội dung của TPM: 
. Bảo dưỡng dự phòng thường xuyên. 
. Thay thế định kỳ hoặc đại tu. 
. Không được để máy hỏng. 
Khi tiến hành tốt TPM, ta sẽ chủ động trong kế hoạch, nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí tác nghiệp, đảm bảo sức khỏe và an toàn cho công nhân. Thực hiện được TPM là thắng lợi của tinh thần đồng đội trong tổ chức. 
31 
4. Giải thưởng chất lượng quốc gia (Việt Nam)- Một phương thức quản lý chất lượng theo TQM: 
4.1. Quá trình hình thành và phát triển: 
- Giải thưởng Chất lượng Quốc gia được quy định tại Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá và Nghị định số 132/2008/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 31/12/2008. 
32 
4.1. Quá trình hình thành và phát triển (tt): 
- Giải thưởng Chất lượng Quốc gia là hình thức tôn vinh, khen thưởng hàng năm ở cấp quốc gia của Thủ tướng Chính phủ cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt các thành tích xuất sắc trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ thông qua việc áp dụng, duy trì và cải tiến có hiệu quả và hiệu lực các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến theo các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng quốc gia. 
- Tiền thân là Giải thưởng chất lượng Việt Nam, được hình thành dựa trên cơ sở 07 tiêu chí cơ bản của Giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige của Mỹ và các tiêu chí của giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương. 
33 
4.2. Điều kiện xét thưởng: 
- Hoạt động sản xuất, kinh doanh hợp pháp, ổn định tại Việt Nam trong thời gian ít nhất 36 tháng tính đến thời điểm đăng ký tham dự; 
- Đạt các thành tích xuất sắc trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, thực hiện đầy đủ trách nhiệm về bảo vệ môi trường, thuế và bảo hiểm xã hội; 
- C ó bằng chứng về việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến; không hạn chế số lượng tham dự. 
34 
4.3. Mức giải thưởng: 
- Giải thưởng chất lượng quốc gia bao gồm: Giải Vàng Chất lượng Quốc gia; Giải Bạc Chất lượng Quốc gia. 
Tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải thưởng chất lượng quốc gia được nhận Cúp và Giấy chứng nhận. 
- Giải thưởng chất lượng quốc gia được trao cho các tổ chức, doanh nghiệp: sản xuất lớn; sản xuất vừa và nhỏ; dịch vụ lớn; dịch vụ vừa và nhỏ. 
- Giải Vàng Chất lượng Quốc gia trao tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp xuất sắc nhất được Hội đồng quốc gia tuyển chọn trong số các doanh nghiệp đạt Giải thưởng chất lượng quốc gia. 
35 
4.3. Mức giải thưởng (tt): 
Đề nghị xét tặng Giải Vàng Chất lượng Quốc gia phải đạt số điểm từ 800 điểm trở lên. 
Giải Vàng Chất lượng Quốc gia có số lượng như sau: 
. sản xuất lớn	: tối đa 03 giải 
. sản xuất vừa và nhỏ	: tối đa 03 giải 
. dịch vụ lớn	: tối đa 03 giải 
. dịch vụ vừa và nhỏ	: tối đa 03 giải 
Trong mỗi lĩnh vực hoạt động chỉ trao tặng Giải Vàng Chất lượng Quốc gia cho một tổ chức, doanh nghiệp xuất sắc nhất. 
- Giải Bạc Chất lượng Quốc gia được xét tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt từ 600 điểm trở lên. 
36 
4.4. Các tiêu chí đánh giá: 
Các tiêu chí và hạng mục 	 	 Điểm 
 Vai trò của lãnh đạo 	 120 
1.1. Lãnh đạo cao nhất	 	 70 
1.2. Điều hành và trách nhiệm xã hội	 	 50 
 Chiến lược hoạt động 	 	 85 
2.1. Xây dựng chiến lược 	 	 40 
2.2. Triển khai chiến lược	 	 45 
 Chính sách định hướng vào 
 khách hàng và thị trường	 85 
3.1. Gắn bó với khách hàng 	 40 
3.2. Lắng nghe khách hàng 	 45 
37 
4.4. Các tiêu chí đánh giá (tt): 
Các tiêu chí và hạng mục 	 Điểm 
 Đo lường, phân tích và quản lý tri thức	 	90 
4.1. Đo lường, phân tích và 
 cải tiến hoạt động của tổ chức 	 	45 
4.2. Quản lý thông tin, tri thức và công nghệ thông tin 	45 
 Quản lý, phát triển nguồn nhân lực 	85 
5.1. Gắn kết của lực lượng lao động	45 
5.2. Môi trường làm việc của người lao động 	40 
 Quản lý quá trình hoạt động 	85 
6.1. Hệ thống làm việc 	45 
6.2. Các quá trình làm việc 	40 
38 
4.4. Các tiêu chí đánh giá (tt): 
Các tiêu chí và hạng mục	 	 	 Điểm 
 Kết quả hoạt động 	 450 
7.1. Kết quả về sản phẩm 	 100 
7.2. Kết quả về định hướng vào khách hàng	70 
7.3. Kết quả về tài chính và thị trường 	 	70 
7.4. Kết quả về định hướng vào lực lượng lao động	70 
7.5. Kết quả về hiệu quả quá trình hoạt động 	 	70 
7.6. Kết quả về vai trò của lãnh đạo 	70 
	Tổng điểm 	 1000 
39 
4.5. Kết quả hoạt động từ 1996 đến nay: 
Năm 
Tổng số giải thưởng 
Bằng khen CP 
Giải Vàng 
Giải Bạc 
Khuyến khích 
1996 
32 
1 
31 
1997 
50 
4 
33 
13 
1998 
67 
10 
43 
14 
1999 
93 
11 
50 
32 
2000 
70 
13 
50 
7 
2001 
45 
4 
4 
41 
40 
4.5. Kết quả hoạt động từ 1996 đến nay (tt): 
Năm 
Tổng số giải thưởng 
Bằng khen CP 
Giải Vàng 
Giải Bạc 
Khuyến khích 
2002 
58 
4 
4 
54 
2003 
81 
4 
4 
77 
2004 
95 
5 
5 
90 
2005 
132 
5 
5 
127 
2006 
128 
6 
6 
122 
2007 
131 
6 
6 
125 
41 
4.5. Kết quả hoạt động từ 1996 đến nay (tt): 
Năm 
Tổng số giải thưởng 
Bằng khen CP 
Giải Vàng 
Giải Bạc 
Khuyến khích 
2008 
117 
6 
6 
111 
2009 
108 
11 
11 
97 
2010 
96 
11 
11 
85 
2011 
96 
11 
11 
85 
Cộng 
1399 
73 
112 
1221 
66 
42 
4.6. Lợi ích của doanh nghiệp khi tham dự Giải thưởng chất lượng quốc gia : 
- Doanh nghiệp có thể học hỏi, đánh giá và cải tiến toàn bộ hoạt động của mình một cách toàn diện về công tác quản lý, về chất lượng sản phẩm 
- Khi đạt giải, doanh nghiệp có thể quảng bá thương hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. 
- Đây là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất, không những thế còn nhận được những phản hồi từ chính thị trường, từ người tiêu dùng. Qua đó, doanh nghiệp có cơ hội để cải tiến và hoàn thiện dịch vụ, sản phẩm của mình. 
43