Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài

-32- 
CHƯƠNG 2 
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 
PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI- SỰ NHẬN 
DIỆN CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA 
NGÀNH 
Nội dung chính : 
Khái quát 
Các kỹ thuật phân tích bên ngoài 
Môi trường vĩ mô 
Phân tích cấu trúc ngành 
Các hạn chế của năm lực lượng cạnh tranh và 
mô hình nhóm chiến lược 
Các thay đổi cạnh tranh trong sự tiến triển 
của ngành 
Các lực lượng dẫn dắt ngành 
Động thái của các đối thủ 
Các nhân tố then chốt thành công 
Tóm tắt chương 
Câu hỏi thảo luận 
-33- 
KHÁI QUÁT 
Trong chương này chúng ta xem xét các ảnh hưởng của môi trường ngành mà trong đó công ty 
cạnh tranh vì sự hiện diện của nó. Kinh nghiệm của các các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra 
rằng các tác động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi 
công ty. 
Trước hết, chúng ta nghiên cứu về một số mô hình có thể giúp các nhà quản trị phân tích môi 
trường. Các mô hình cung cấp khuôn mẫu cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môi trường, 
đây cũng chính là điều quan trọng của phân tích môi trường bên ngoài. 
Cơ hội là một điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu được khai thác sẽ giúp công ty thực hiện 
được sự sáng tạo giá trị. Đe dọa là một điều kiện trong môi trường có thể cản trở các nỗ lực của 
công ty trong việc sáng tạo giá trị. Các đe dọa phát sinh khi những điều kiện môi trường bên ngoài 
gây nguy hiểm cho tính toàn vẹn và khả năng sinh lợi của hoạt động kinh doanh trong công ty. 
Thứ hai, chúng ta xem xét các hàm ý cạnh tranh phát sinh khi một nhóm các công ty trong ngành 
theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. 
Thứ ba, chúng ta xem xét bản chất của sự tiến triển của ngành và thảo luận một cách chi tiết về 
ngành trong động thái của nó 
2.1. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 
Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: rà soát (Scanning), Theo dõi 
(Monitoring), Dự đoán (Forecasting), Đánh giá (Assessing). 
2.1.1. Rà soát môi trường 
Việc rà soát môi trường đòi hỏi nghiên nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên 
ngoài. Thông qua rà soát môi trường các doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệu về những dấu 
hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện một cách rõ ràng các thay đổi đang diễn ra. 
Thách thức lớn nhất trong rà soát môi trường là sự mơ hồ, không đầy đủ, các dữ liệu và thông tin 
rời rạc. 
Rà soát môi trường có tầm quan trọng thiết yếu để các doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong các 
môi trường có tính biến đổi cao.1 Hơn nữa, các hoạt động rà soát phải định hướng theo bối cảnh 
của tổ chức, bởi vì một hệ thống được thiết kế cho một môi trường biến đổi, tất yếu sẽ không thích 
hợp với doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định. 
1 K.M. Eisenhardt, 2002. “Has Strategy Changed?” MIT Sloan Management Review, 43(2), pp 88-91. 
-34- 
2.1.2. Theo dõi môi trường 
Khi theo dõi môi trường các nhà phân tích quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các 
khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện. 
Điều quan trọng để theo dõi thành công là khả năng phát hiện các ý nghĩa của các sự kiện cũng như 
khuynh hướng thay đổi khác nhau. Bằng việc theo dõi các khuynh hướng các doanh nghiệp có thể 
chuẩn bị tốt hơn cho việc đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm thích hợp để 
giành lợi thế cạnh tranh có thể có được từ các cơ hội. 
Để theo dõi một cách hữu hiệu, các doanh nghiệp cần phải nhận ra các bên hữu quan trọng yếu. Bởi 
vì, các bên hữu quan khác nhau có tầm quan trọng và có thể biến đổi theo chu kỳ sống của doanh 
nghiệp, cần phải chú ý một cách cẩn thận các nhu cầu của doanh nghiệp và các nhóm hữu quan 
theo thời gian.2Việc rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng khi trong ngành đang có sự thay đổi về 
công nghệ nhanh, khó dự kiến. 3Rà soát và theo dõi không chỉ cung cấp thông tin cho doanh 
nghiệp, chúng còn là những công cụ để nhận thức những điều mới quan trọng diễn ra trên thị 
trường, và cách thức thương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát triển. 
a. Dự đoán 
Rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng trong môi trường tại một thời điểm. 
Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như 
là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi. Ví 
dụ các nhà phân tích có thể dự đoán thời gian cần thiết để một công nghệ mới có thể xuất hiện trên 
thị trường, độ dài thời gian cho các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc 
lao động, thời gian để các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi mô thức tiêu 
dùng. 
b. Đánh giá 
Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi 
khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty. Thông qua rà soát, 
theo dõi và dự đoán các nhà phân tích có thể hiểu về môi trường, tiếp tục hơn nữa các đánh giá 
nhằm xác định các hàm ý có thể hiểu theo cách của tổ chức. Không có đánh giá doanh nghiệp có 
thể nằm trong đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưng không hiểu về những gì liên quan đến cạnh 
tranh. 
2 I.M. Jawaha & G.L. McLaughin, 2001, “Toward a Prescriptive Stackeholder Theory: An Organizition Life Cycle Approach”, Academy of Management 
Review, 26 pp 397-414. 
3 M.Song &M.M Montoya-Weiss, 2001, “The Effect of Perceived Technological Uncertainty on Japanese New Product Development”, Academy of 
Management Journal, 44 pp 61-80 
-35- 
Ví dụ, năm 2001, các công ty ô tô của Mỹ như Ford, General Motor, DaimlerChrysler bán được 
nhiều xe hơn ngay trên thị trường Mỹ. Tuy nhiên, trong nhiều năm qua cả ba công ty này lại để 
mất thị phần vào tay các công ty như Honda, Toyota, Volkswagen, và BMW. Nguyên nhân chủ yếu 
giúp các công ty Mỹ tăng được lượng bán trong năm 2001 là vì họ đã bán xe với mức lãi suất nợ 
không phần trăm. Không có các khoản cho nợ hào phóng này, sẽ rất khó duy trì mức doanh số cao 
như vậy. Do đó, các doanh nghiệp phải đánh giá các nguyên nhân dẫn đến doanh số tăng trong mối 
liên hệ với các đối thủ cạnh tranh để có thể dự đoán chính xác hơn doanh số tương lai. 
Có thể tóm lược các phương tiện nghiên cứu môi trường bên ngoài trong bảng sau: 
Bảng 1-1: CÁC PHƯƠNG TIỆN NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 
Phương tiện Mục đích 
Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi trường 
Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát liên tục về các thay đổi và khuynh hướng 
môi trường 
Dự đoán Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào các thay đổi và khuynh hướng 
đã được rà soát và theo dõi 
Đánh giá Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi và khuynh hướng môi trường 
đối với các chiến lược và hoạt động quản trị. 
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp được đặt trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm 
sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp, và toàn cầu. 
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó 
trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối 
cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. 
2.2.1. Môi trường kinh tế. 
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó 
luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên 
cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ. 
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. 
Định nghĩa như vậy về môi trường kinh tế trong điều kiện hiện nay cũng nên hiểu một cách tương 
đối, bởi vì các quốc gia liên kết với nhau như là kết quả của một nền kinh tế toàn cầu, nên doanh 
nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán, và đánh giá sức khỏe của các nền kinh tế bên 
ngoài đất nước của họ. Thực ra, có thể tìm thấy rất những ảnh hưởng khá sâu sắc của nền kinh tế 
Hoa kỳ, Trung quốc, Nhật bản, và khối cộng đồng châu Âu vào các nền kinh tế khác. 
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu 
nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền 
kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. 
-36- 
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại 
khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho 
các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm 
kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền 
kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa. 
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một nhân tố quan 
trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này. 
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái 
có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị 
của nội tệ thấp so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối 
so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ giảm mối đe dọa từ 
các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên 
ngoài. Ví dụ việc giảm giá trị đồng đô la so với đồng Yên Nhật bản vào thời kỳ 1985-1995, khi mà 
tỷ suất USD/Yên giảm từ 1USD = 240Y xuống còn 1USD=85Y, đã làm tăng giá mạnh mẽ ô tô của 
Nhật, giúp cho các nhà chế tạo ô tô Mỹ có một sự bảo vệ trước mối đe dọa của ô tô Nhật bản. 
Hình 2-1: Môi trường vĩ mô 
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, 
lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu 
tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về 
tương lai. Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của 
Công nghệ 
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm tàng 
Đe dọa của sản phẩm
thay thế 
Năng lực 
thương lượng 
của người 
cung cấp 
Sự ganh đua các 
công ty hiện có 
Năng lực 
thương lượng 
của người mua 
Chính trị -pháp luật 
Nhân khẩu học Văn hóa xã hội 
Kinh tế 
Toàn cầu 
-37- 
thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chắn như vậy làm cho công ty không dám 
đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các 
hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ. Như vậy, lạm phát cao là một đe dọa 
đối với công ty. 
2.2.2. Môi trường công nghệ 
 Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã 
hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới. Phân 
đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức 
mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. 
Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá trình 
được gọi là "Sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo". Thay đổi công nghệ có thể làm cho các 
sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản 
phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt- cả cơ hội và đe dọa. 
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên 
chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Trên thực tế, Internet 
biểu hiện một thay đổi công nghệ chủ yếu, và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt 
sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩa 
CD đến quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ. Khả 
năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối với các đại diện du lịch 
hiện hành, ngược lại nó lại cung cấp một cơ hội cho các khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập 
vào ngành du lịch. Sư phát sinh của Internet cũng hạ thấp rào nhập cuộc đối với ngành tin tức. Ví 
dụ, những người cung cấp tin tức tài chính hiện nay phải cạnh tranh vì giá trị quảng cáo và sự thu 
hút khách hàng với các tổ chức truyền thông trên cơ sở Internet đã xuất hiện trong những năm gần 
đây như Motley Fool tranh tài chính của Yahoo ! 
Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản nhất tiếp theo. Các 
thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch 
mạng khác nhau. Việc sử dụng các máy tính xách tay kết nối mạng không dây, điện thoại di động 
có thể truy cập web, và các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến người ta ngày càng kì vọng về 
một dạng thống trị của truyền thông và thương mại. 
Một ví dụ khác về cách thức mà sự thay đổi công nghệ định hình lại một ngành đã được thiết lập, 
đó là tác động của công nghệ sinh học trong ngành dược phẩm ở Mỹ. Mặc dù các công ty lớn như 
Merck, Pfizer và Eli Lilly từ lâu đã lấn át trong ngành dược phẩm, một số lượng đáng kể các công 
ty nhỏ sử dụng công nghệ tổng hợp ADN đang đe dọa thay đổi bối cảnh cạnh tranh. Giữa những 
năm 1945-1990 chỉ có một hãng mới trở thành người đóng vai trò chủ yếu trong ngành dược phẩm 
đó là Syntex. Từ năm 1990, một số các công ty công nghệ sinh học đã bắt đầu phát sinh với doanh 
-38- 
số đáng kể gồm Amgen, Biogen, Chiron, và Immunex. Hơn nữa, hiện có hơn 300 công ty kinh 
doanh công công cộng ở Mỹ phát triển các loại thuốc mới từ công nghệ sinh học. Cơ hội cho một 
số trong các công ty này phát triển thành các công ty lớn trên bản quyền của mình, một lần nữa 
chứng tỏ rằng, thay đổi công nghệ hạ thấp rào cản nhập cuộc và cho phép những người mới gia 
nhập thách thức với các đối thủ đã từng lấn át trong ngành. 
Rõ ràng, với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát 
minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và 
các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả. Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng. Chắc 
chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong môi trường vĩ mô có 
một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hai tự sáng tạo ra công nghệ 
mới. 
2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội. 
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bởi vì các giá trị 
văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các 
điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. 
 Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. Một 
trong những dịch chuyển xã hội chính trong nhữn ... 
thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành 
tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty. 
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần trả lời các câu hỏi : 
-70- 
Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán ? 
Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ? 
Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ? 
Ví dụ, trong ngành bia, các nhân tố then chốt của thành công là sử dụng đầy đủ năng ực sản xuất ( 
để duy trì chi phí thấp), một mạng lưới bán buôn mạnh mẽ (để tiếp cận tốt nhất đến các điểm bán 
lẻ), và quản cáo khôn khéo (để hướng những người uống bia đến một nhãn hiệu). Trong ngành 
may mặc, nhân tố then chốt là thiết kế muẫ và phối màu hấp dẫn, (tạo ra sự sự thích thú cho người 
mua) và hệ thống chế tạo hiệu quả, chi phí thấp. 
Việc xác định nhân tố then chốt thành công là một ưu tiên hàng đầu. Tối thiểu thì các nhà quản trị 
cũng phải hiểu tình thế của ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng đối với thành công, điều gì ít 
quan trọng hơn. Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành đó. Chẩn 
đoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định hướng sai- đó là 
qua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan trọng trong khi lại quan tâm không đầy 
đủ đến các khả năng cạnh tranh quan trọng hơn. Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân 
tố then chốt thành công có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của 
mình vào các nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thực hiện 
tốt hơn đối thủ. Thực vậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho lợi 
thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có được vị thế thị trường mạnh 
mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bởi vì, việc sử dụng một hay nhiều các nhân tố then chốt thành 
công trong ngành như là nền tảng cho chiến lược công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh 
bằng sự xuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích. 
Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một ngành nó cũng biến 
đổi theo từng khoản thời gian, bởi sự các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi. 
Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân tố then chốt 
thành công. Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ một hay hay nhân tố được xem là 
quan trọng hơn cả còn các nhân tố còn lại sẽ được coi nhẹ hơn. Như vậy, việc nhân diện các nhân 
tố then chốt của thành công trong ngành phải chỉ ra được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố 
nào ít quan trọng hơn. 
2.8. KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH 
Bước cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay không, triển vọng 
của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho 
các nhà quản trị xem xét bao gồm : 
Tiềm năng tăng trưởng của ngành 
-71- 
Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các lực 
lượng cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn 
Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn 
Khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn. 
Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn hay không 
Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong ngành đến 
mức nào 
Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành 
Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành 
Sự tiếp tục tham gia của công ty vào ngành có làm tăng khả năng thành công của nó trong các 
ngành khác mà nó quan tâm hay không 
Nói chung, nếu triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao hơn trung bình, thì ngành đó được coi là 
hấp dẫn, và ngược lại. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm nếu cho rằng các ngành là hấp dẫn hay không hấp 
dẫn với tất cả các thành viên tham gia, hay cho tất cả các đối thủ muốn nhập cuộc. Tính hấp dẫn 
chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối, và các kết luận theo cách này hay cách khác tùy theo quan 
điểm của người xem xét- tính hấp dẫn của ngành luôn được xem xét trên quan điểm của người 
tham gia ngành. Các ngành không hấp dẫn với người bên ngoài nhưng lại có thể rất hấp dẫn với 
người bên trong. Môi trường ngành không hấp dẫn với công ty yếu nhưng đôi khi lại rất hấp dẫn 
với công ty mạnh. Các công ty ở ngoài có thể thấy môi trường ngành không hấp dẫn để nó tham 
gia, nó có thể tìm thấy các cơ hội sinh lợi hơn ở đâu đó, bởi vì nó đang nhìn nhận mọi thứ trong sự 
so sánh với các nguồn lực và khả năng của nó. Nhưng một công ty ở vào vị thế thuận lợi trong 
ngành có thể khảo sát môi trường kinh doanh tương tự và kết luận rằng ngành hấp dẫn, bởi vì, nó 
có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để giành được doanh số và thị phần từ các đối thủ yếu 
hơn, tạo dựng một vị thế lãnh đạo mạnh mẽ, và thu lợi nhuận thỏa đáng. 
Một đánh giá một ngành về cơ bản là hấp dẫn khiến các thành viên sử dụng những chiến lược tăng 
cường vị thế cạnh tranh dài hạn, triển khai các nỗ lực bán hàng, và đầu tư thêm vào nhà xưởng 
cũng như các năng lực sản xuất cần thiết. Nếu ngành và tình thế cạnh tranh kém hấp dẫn, các đối 
thủ thành công hơn có thể chọn cách đầu tư thận trọng, tìm mọi cách để bảo vệ khả năng cạnh tranh 
và khả năng sinh lợi dài hạn của họ, mua lại các doanh nghiệp nhỏ hơn nếu giá hợp lý, về lâu dài 
các công ty mạnh hơn sẽ tìm cách đa dạng hóa các hoạt động của nó sang các hoạt động kinh doanh 
khác hấp dẫn hơn. Các công ty yếu trong ngành kém hấp dẫn có thể xem xét sáp nhập với một đối 
thủ để bảo vệ thị phần và khả năng sinh lợi, hay cố tìm ở bên ngoài các cơ hội đa dạng hóa hấp 
dẫn. 
-72- 
TÓM TẮT 
Chương này đã chi tiết một khuôn khổ mà các nhà quản trị có thể sử dụng để phân tích môi trường 
bên ngoài của công ty họ. cho phép họ nhận diện các cơ hội và đe dọa. Các điểm chính sau đây đã 
được đề cập trong chương này: 
Để một công ty thành công., hoặc là chiến lược của nó phải phù hợp với môi trường mà công ty 
hoạt động, hoặc là công ty phải có thể định hình lại môi trường này để các lợi thế của nó xuyên 
suốt việc chọn lựa chiến lược của nó. Các công ty nói cung sẽ thất bại kho chiến lược của họ không 
còn phù hợp với môi trường mà nó hoạt động nữa. 
Kỹ thuật chính dùng để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm lực lượng 
cạnh tranh. Năm lực lượng cạnh tranh đó là: (1)Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng ; (2) 
Mức độ ganh đua của các công ty hiện có ; (3) Năng lực thương lượng của người mua ; (4) năng 
lực thương lượng của người cung cấp ; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Mỗi lực lượng càng 
mạnh, cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nó có thể nhận được 
Rủi ro nhập cuộc bởi các đối thủ tiềm tàng là một hàm số đối của chiều cao của rào cản nhập cuộc. 
Rào cản nhập cuộc càng cao, càng hạ thấp nguy cơ ngập cuộc công ty lợi nhuận có thể thu được 
trong ngành càng nhiều. 
Mức độ ganh đua giữ các công ty hiện có là một hàm số của cấu trúc cạnh tranh ngành, điều kiện 
nhu cầu, và rào cản rời ngành. Các điều kiện nhu cầu càng mạnh làm cho cạnh tranh giữa các công 
ty hiện có ôn hòa hơn và tạo ra những cơ hội cho sự bành trướng. Khi nhu cầu yếu cạnh tranh có 
thể sẽ khốc liệt, đặc biệt trong trường hợp ngành tập trung với rào cản rời ngành cao. 
Người mua có quyền lực nhất khi hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc vào họ, những chính 
họ lại không phụ thuộc vào công ty. Trong trường hợp như vậy người mua sẽ là một đe dọa. 
Những người cung cấp có quyền lực thương lượng cao nhất khi kinh doanh của một công ty phụ 
thộc vào họ ngược lại họ không phụ thuộc và hoạt động của công ty. Trường hợp này những người 
cung cấp chính là một đe dọa. 
-73- 
Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà các công ty phục vụ cho nhu cầu khách hàng tương 
tự như nhu cầu mà ngành đang phân tích phục vụ.Sự tương tự của các sản phẩm thay thế càng cao 
càng hạ thấp khả năng đòi hỏi giá của các công ty trong ngành và do đó hạ thấp lợi nhuận thu được 
trong ngành. 
Hầu hết các ngành bao gồm những nhóm chiến lược. Các nhóm chiến lược là các nhóm công ty 
theo đuổi cùng một chiến lược hay chiến lược tương tự. Các công ty trong nhóm chiến lược khác 
nhau. Theo đuổi các chiến lược khác nhau. 
Các thành viên của một nhóm chiến lược tạo thành các đối thử trực tiếp nhất. Do các nhóm chiến 
lược khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa khác nhau, điều đó đòi hỏi các công ty muốn dịch 
chuyển nhóm phải tốn kém chi phí. Tính khả thi của sự dịch chuyển này phụ thuộc vào chiều cao 
của rào cản di động. 
Các mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược bị phê phán là thể hiện một bức tranh 
tĩnh tại của cạnh tranh mà không nhấn mạnh vào vai trò của cải tiến. Cải tiến có thể cách mạng hóa 
cấu trúc ngành và thay đổi hoàn toàn sức mạnh của các lực lượng khác nhau. 
Các mô hình năm lực lượng và nhóm chiến lược cũng bị phê phán là bỏ qua sự khác biệt của công 
ty cá biệt. Một công ty sẽ không phải là công ty sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hay nhóm 
chiến lược hấp dẫn, mà còn tùy thuộc vào nhiều điều hơn thế nữa. 
Các ngành trải qua một chu kỳ sống được xác định rõ ràng, từ giai đoạn phát sinh đến tăng trưởng, 
tái tổ chức, bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Mỗi giai đoạn có những hàm ý khác nhau về cấu 
trúc cạnh tranh trong ngành, và mỗi một giai đoạn phát sinh trong nó một bộ các cơ hội và đe dọa. 
Các điều kiện của ngành thay đổi bởi vì các thế lực quan trọng đang dẫn dắt những người tham gia 
(đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hay người cung cấp) thay đổi cách hành xử của họ. Các thế lực 
trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi. Các lực lượng nổi bật 
nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và 
cấu trúc ngành. 
Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được 
các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ. Vì thế, những nhà 
chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược 
của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến 
những bước đi tiếp theo của họ. 
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng 
thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành. Các nhân tố then chốt của thành công 
trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong 
ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành. 
-74- 
Triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao hơn trung bình, thì ngành đó được coi là hấp dẫn, và 
ngược lại. Tuy nhiên. Tính hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối, và các kết luận theo 
cách này hay cách khác tùy theo quan điểm của người xem xét- tính hấp dẫn của ngành luôn được 
xem xét trên quan điểm của người tham gia ngành. 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
Trong những điều kiện nào của môi trường các cuộc chiến tranh giá dường như có thể xuất hiện? 
Những tác động quan trọng của chiến tranh giá đối với một công ty? Một công ty cố gắng đối phó 
với các đe dọa chiến tranh giá như thế nào? 
Thảo luận về mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter thông qua những gì bạn biết về hàng 
không hoa kỳ. Mô hình này nói lên điều gì về mức độ cạnh tranh trong ngành. 
Giải thích tác động của mạng lưới có thể xảy ra đối với nhu cầu và cấu trúc của một ngành trong 
thị trường máy thu phát cầm tay không dây. 
Nhận diện một ngành tăng trưởng, một ngành bão hòa và ngành suy thoái. Với mỗi ngành nhận 
diện các điểm sau: (a) Số lượng và qui mô phân bổ các công ty? (b) Bản chất rào cản nhập cuộc? 
(c) chiều cao của rào cản nhập cuộc? (d) mức độ khác biệt sản phẩm? Các nhân tố này nói lên điều 
gì về bản chất cạnh tranh trong mỗi ngành? Với mỗi công ty điều đó hàm ý gì về các cơ hội và đe 
dọa? 
Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô lên số người được tuyển vào trường của 
bạn trong thập kỷ tới. Các nhân tố đó hàm chứa ý nghĩa gì lên sự an toàn công việc và mức lương 
của các giáo viên? 
-75- 
MẪU PHÂN TÍCH MỘT NGÀNH VÀ TỔNG HỢP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH 
Các đặc tính nổi trội trong của môi trường ngành: (qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, 
phạm vi địa lý, số lượng và qui mô của những người mua người bán, nhịp độ thay đổi công nghệ và 
cải tiến, tính kinh tế theo qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, nhu cầu vốn) 
Phân tích cạnh tranh: 
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: (lực cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu/ các vũ khí cạnh 
tranh) 
Đe dọa của những đối thủ nhập cuộc tiềm tàng: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) 
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) 
Năng lực thương lượng của người mua: (mạnh, trung bình, yếu/Tại sao?) 
Khả năng của các sản phẩm thay thế: (mạnh, trung bình, yếu/Các đặc tính nổi bật) 
Vị trí của các nhóm chiến lược: Vị thế cạnh tranh của các công ty /các nhóm chiến lược 
Vị trí hấp dẫn (vì sao) 
Không hấp dẫn (vì sao) 
Trạng thái của ngành: (phát sinh, phát triển, tái tổ chức, bão hòa?) 
Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ( không quá 4) 
Phân tích đối thủ 
Cách tiếp cận chiến lược/dự kiến các dịch chuyển 
Cần quan sát ai? Tại sao 
Các nhân tố then chốt của thành công 
Triển vọng ngành và tính hấp dẫn 
Các nhân tố tạo nên sức hấp dẫn 
Các nhân tố gây nên sự kém hấp dẫn 
Các vấn đề/ khó khăn chính trong ngành 
Tiên liệu khái quát về khả năng sinh lợi (thuận lợi/không thuận lợi) 
-76- 
TÀI LIỆU THAM KHẢO: 
A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive competencies, 2st 
Sheffield Publishing Company 
Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed. 
Houghton Mifflin. 
Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How 
OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The Transnationnal 
Solution. Harvard Business School Press, Bosston Masachusets 
Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, 
Prentice Hall 
Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd 
Ed. Prentice Hall 
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th. 
Prentice Hall. 
Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed. 
Irwin/McGraw-Hill 
William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc