Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phân tích bên trong

-77 - 
CHƯƠNG 3. 
PHÂN TÍCH BÊN TRONG 
Công ty đang thực hiện chiến lược hiện 
tại như thế nào? 
Các sức mạnh và điểm yếu 
Bản chất lợi thế cạnh tranh 
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền 
vững 
Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thế 
cạnh tranh 
Chuỗi giá trị, và sự sáng tạo giá trị 
Khai thác ngoại lực 
Tại sao các công ty thất bại 
Duy trì lợi thế cạnh tranh 
Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi 
thế cạnh tranh 
Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi 
Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành 
và sử dụng việc định chuẩn 
Vượt qua sự trì trệ 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP 
-78 - 
KHÁI QUÁT 
Trong chương 2, chúng ta đã thảo luận về các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định tính 
hấp dẫn của một ngành, và chúng ta đã cố gắng giải thích lý do khiến cho một số ngành này lại sinh 
lợi hơn một số ngành khác thông qua cấu trúc ngành. Tuy nhiên, cấu trúc ngành không phải là lực 
lượng duy nhất tác động lên lợi nhuận của công ty. Trong bất kỳ ngành nào cũng có một số công ty 
này sinh lợi cao hơn những công ty khác. Ví dụ, trong ngành ô tô toàn cầu Toyota luôn làm tốt hơn 
General Motor trong suốt 20 năm gần đây. Trong ngành thép, Nuco luôn thực hiện tốt hơn U.S 
Steel. Trong ngành bán lẻ quần áo Mỹ Gap luôn làm tốt hơn JC Penney’s, còn trên thị trường thiết 
bị mạng Internet, hệ thống Cisco luôn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh như Bay Network và 3M. 
Do đó, vấn đề đặt ra là tại sao trong một ngành cụ thể các công ty này lại làm tốt hơn các công ty 
khác? Điều gì là nền tảng của các lợi thế cạnh tranh? 
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét lại vị thế của công ty trên góc độ sự thực hiện chiến lược 
hiện tại, phân tích các biểu hiện bề ngoài về sức mạnh và điểm yếu của nó. Sau đó chúng ta sẽ dần 
đi sâu lý giải về lợi thế cạnh tranh. 
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng và 
đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên trong của một tổ chức các sức mạnh và 
điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm, và đáp ứng khách hàng của nó. 
Sâu hơn nữa, chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các 
nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty. 
Tóm lại, trong chương này chúng ta cần hiểu về bản chất của lợi thế cạnh tranh trên các khía cạnh 
như: bằng cách nào một công ty đạt đến một lợi thế cạnh tranh bằng hiệu quả, cải tiến, chất lượng, 
và đáp ứng khách hàng vượt trội? Nhân tố nào ảnh hưởng đến tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh? 
Tại sao các công ty thành công lại mất đi lợi thế cạnh tranh của mình? Làm thế nào để các công ty 
có thể tránh được thất bại và duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian? 
-79 - 
3.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 
3.1.1. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào? 
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu 
từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược 
của công ty, họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự 
tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trườngNhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến 
lược của công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng nó đang tham gia vào bao nhiêu giai 
đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay toàn bộ chuỗi), phạm vi địa lý, qui mô và cấu 
trúc khách hàng. Tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn 
nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại. 
Hơn nữa, gần đây công ty có thể đã phát động một vài dịch chuyển chiến lược cần thiết cho chiến 
lược của nó, (cắt giảm giá, thiết kế các mẫu sản phẩm mới, quảng cáo để thâm nhập vào thị trường 
mới) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợi thế cạnh tranh một cách tối ưu. Chiến lược đang theo 
đuổi có thể còn gắn chặt hơn nữa bởi các logic đằng sau mỗi dịch chuyển cạnh tranh và cách tiếp 
cận chức năng. 
Mặc dù có thể có những đánh giá rất tốt theo quan điểm định tính (tính hành chỉnh, kiên điịnh, hợp 
lý, phù hợp với tình thế), các bằng chứng định lượng vẫn là chỉ dẫn tốt về sự thực hiện chiến lược. 
Chúng có thể nghiên cứu một cách định lượng thông qua hiệu suất tài chính chiến lược của công ty. 
Các con số có thể nói lên nhiều điều. 
Hai chỉ số quan trọng nhất về thực hiện chiến lược là: 
Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược mong muốn không? 
Công ty có đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? 
Sự thiếu hụt liên tục trong việc đáp ứng các mục tiêu hiệu suất của công ty, và hiệu suất kém cỏi so 
với đối thủ là những dấu hiệu cảnh báo đáng tin cậy cho thấy chiến lược vận hành kém hoặc điều 
hành chiến lược không tốt. Nói chung, để đánh giá hiệu suất của công ty có thể nhìn vào các dấu 
hiệu sau: 
Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định, hay giảm xuống. 
Lợi nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tương đối của nó so với đối thủ. 
Các khuynh hướng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư, giá trị kinh tế tăng thêm, và so 
sánh điều này với các đối thủ cạnh tranh. 
Sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của công ty đang được cải thiện hay suy giảm. 
Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng trưởng thị trường. 
Hình ảnh, danh tiếng của công ty trước khách hàng. 
Công ty có được xem như người lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm 
hay đáp ứng khách hàng hay không. 
-80 - 
Công ty càng mạnh càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược. Nhưng hiệu suất tài chính 
và vị thế thị trường của công ty càng yếu, càng cần phải đặt vấn đề với chiến lược hiện tại. Hiệu 
suất kém nói chung là dấu hiệu cảnh báo về sự yếu kém của chiến lược hay yếu kém về thực thi, 
đôi khi do cả hai. 
3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu 
Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh 
tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: 
Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng – bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết công nghệ, 
sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải 
tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo. 
Các tài sản vật chất có giá trị - nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ 
sở trên toàn thế giới 
Tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm, công nhân giỏi 
trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổ chức. 
Tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền 
khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng 
Tài sản vô hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ của khách 
hàng 
Khả năng cạnh tranh – thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa ngắn, năng lực chế tạo, 
mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh,  
Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường – chi phí thấp, ở vị thế lãnh 
đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn, 
Liên minh hay liên doanh hợp tác – tham gia liên doanh hay hiệp tác với các đối tác có kinh 
nghiệm và khả năng. 
 Về cơ bản một công ty được xem là thành công nếu nó có các nguồn lực đầy đủ để đáp ứng yêu 
cầu. 
Một điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế 
bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: 
Thiếu hụt về các kỹ năng và kinhn nghiệm cạnh tranh quan trọng. 
Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh. 
Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt. 
Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty. Một điểm yếu có thể gây 
ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị 
trường, và tùy thuộc vào việc nó có thể vượt qua bằng các nguồn lực và sức mạnh của mình hay 
không. 
-81 - 
Phân tích sức mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựa trên nguyên 
tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả 
năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. 
Song, điều quan trọng để có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì nó một cách bền vững chính 
là phải hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh. 
3.2. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH 
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân 
trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận 
cao trong một thời gian dài. Trong ngành bách hoá ở Mỹ, Wal-mart đã duy trì một lợi thế cạnh 
tranh bền bỉ qua hàng thập kỷ. Điều này đã giúp nó có được tỷ lệ lợi nhuận cao. 
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh 
tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của 
công ty, và chi phí sản xuất của nó. 
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy 
thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh 
giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi về các sản phẩm/dịch vụ 
của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng 
có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các công ty đã giúp khách hàng nhận 
được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, 
công ty không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một 
mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà 
kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến công ty chỉ có thể đòi hỏi mức 
giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm. 
Các khái niệm này minh hoạ bằng Hình 3-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng. Có thể thấy 
rằng giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà công ty có thể đòi hỏi cho sản phẩm 
đó dưới sức ép cạnh tranh là P, và chi phí sản xuất sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của công ty là P-
C trong khi đó khách hàng sẽ được một thặng dư V-P. Công ty tạo ra một lợi nhuận vì P>C, và tỷ 
lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với P. Nhớ rằng sự chênh lệch giữa V và P một 
phần được xác định bởi cường độ của sức ép cạnh tranh trên thị trường. Cường độ sức ép cạnh 
tranh càng thấp giá có thể đòi hỏi càng cao hơn một cách tương đối so với V. 
Chúng ta hiểu rằng giá trị được tạo ra bởi một công ty được đo bằng chênh lệch giữa V và C (V-C). 
Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà 
khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V. Bạn có thể dễ dàng hình dung về các cách thức mà công 
ty có được lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, 
làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên 
cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội 
về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một 
giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn. Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao 
hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến 
-82 - 
một lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế 
cạnh tranh.1 
Ví dụ, xét trường hợp ngành máy tính cá nhân. Vào giữa những năm 1990, Compaq Computer đang 
bán các máy tính hàng đầu trong tuyến sản phẩm của nó với giá 2600 USD/chiếc (P), trong khi 
toàn bộ chi phí liên quan tới sản phẩm (C), bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chế tạo, marketing, 
R&D, kể cả chi phí vốn là 2300 USD/chiếc, tạo ra cho Compaq một biên lợi nhuận ròng (trừ hết 
toàn bộ chi phí) là 300 USD/chiếc. Ngược lại, một nhà cạnh tranh của nó là AST chỉ có thể đòi hỏi 
mức giá 2300 cho một máy tính tương đương, trong khi chi phí sản xuất là 2400 USD, làm cho 
AST lỗ ròng 100 USD/chiếc. 
So sánh này cho thấy tỷ lệ lợi nhuận của công ty được xác định bởi giá có thể đòi hỏi cho sản phẩm 
và cấu trúc chi phí của nó. Compaq đã làm ra nhiều lợi nhuận hơn so với AST trên mỗi computer, 
bởi vì nó có thể đòi hỏi một mức giá đơn vị sản phẩm cao hơn và bởi vì nó có cấu trúc chi phí thấp 
hơn. Hoạt động chế tạo của nó hiệu quả hơn giúp Compaq có cấu trúc chi phí thấp hơn AST. Khách 
hàng luôn sẵn lòng trả giá cao cho các máy tính Compaq, vì họ đặt giá trị máy tính Compaq cao 
hơn so với AST . Vậy tại sao khách hàng lại đặt giá cao hơn cho mỗi máy tính Compaq. Chủ yếu là 
do họ nhận thấy những sản phẩm của Compaq có chất lượng, tính năng và thiết kế vượt trội so với 
sản phẩm của AST. Nói cách khác, Compaq đã thành công trong việc tạo ra trong mắt của khách 
hàng sự khác biệt so với AST (và nhiều nhà cạnh tranh khác). Lợi thế cạnh tranh của Compaq vào 
giữa những năm 1990 là do chi phí thấp và sự khác biệt. Kết quả của vị thế vượt trội về chi phí và 
sự khác biệt giúp Compaq tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với AST (V-C của Compaq 
lớn hơn của AST). Điều này có thể nói lên rằng lợi thế cạnh tranh của Compaq so với AST được 
đặt cơ sở trên việc tạo giá trị vượt trội. Như vậy, bằng việc khai thác các năng lực cốt lõi hay lợi 
thế cạnh tranh để đáp ứng và đáp ứng trên cả các chuẩn mực yêu cầu của cạnh tranh, các doanh 
nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng.2 
1 P.Ghemawat (1991), Commitment the Dynamic Strategy, Free Press, New York 
2 R. R.Wiggins & T.W. Ruefli, 2002, "Sustained competitive advantage:Temporal dynamics and 
the incidence of persistence of superior economic performance", Organization Science, 13: 82–
105. 
V-P 
P- C 
C 
V P 
V = giá trị đối với khách hàng 
P = Giá 
C = Chi phí sản xuất 
V-P = Thặng dư người tiêu dùng 
P-C = Biên lợi nhuận 
Hình Error! No text of specified style in document.-1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng 
-83 - 
Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết yêu cầu một công ty phải có cấu trúc chi 
phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm có giá trị nhất trong mắt của khách hàng, mà điều 
quan trọng là độ lệch giữa giá trị nhận thức được (V) và chi phí sản xuất (C) lớn hơn so với các 
đối thủ cạnh tranh. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn 
bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.3 Theo Porter, lợi thế cạnh tranh 
(theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức 
để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt 
sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. 
3.2.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 
Như chúng ta đã thấy, bốn nhân tố tạo nên lợi t ...  tranh, ngược lại, các khả năng cũng khó thay đổi. IBM luôn nhấn mạnh vào hiệp 
tác chặt chẽ giữa các đơn vị hoạt động khác nhau, quá trình ra quyết định nhấn mạnh vào sự đồng 
tâm nhất trí của các đơn vị như một điều kiện tiên quyết cho một quyết định tiến triển.Năng lực này 
là một nguồn lợi thế cho IBM trong suốt những năm 1970, khi sự hợp tác giữa các đơn bị trên toàn 
thế giới là cần thiết để phát triển, chế tạo và bán các máy tính khổ lớn. Nhưng một bộ máy quan 
liêu vận động chậm đã lại là lối mòn dẫn đến thất bại ở những năm 1990 khi các tổ chức phải thích 
nghi nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường. 
Các khả năng khó thay đổi bởi vì sự phân bổ quyền lực và ảnh hưởng gắn chặt với việc ra quyết 
định và các quả trình quản trị trong tổ chức. Rõ ràng, những người đóng vai trò then chốt trong quá 
trình làm quyết định sẽ có nhiều quyền lực hơn. Vì thế sự thay đổi của các khả năng đã thiết lập 
trong một tổ chức có nghĩa thay đổi sự phân bổ quyền lực và ảnh hưởng hiện hữu, tất nhiên, những 
người có quyền lực ít hào hứng với những sự thay đổi như vậy. Các đề nghị thay đổi sẽ khởi xướng 
những cuộc chiến quyền lực. Tính trì trệ của tổ chức xuất hiện khi nút bấm quyền lực và cản trở 
chính trị gắn liền với cố gắng thay đổi cách thức ra quyết định và quản trị các quá trình của tổ 
chức. Điều này không bao hàm ý nghĩa tổ chức không thể thay đổi. Tuy nhiên, vì sự thay đổi luôn 
bị cản trở bởi những người cảm thấy sự thay đổi đang đe doạ họ, trong nhiều trường hợp thay đổi 
đã đem đến khủng hoảng, lúc đó công ty có thể hoàn toàn thất bại. 
3.5.2. Cam kết chiến lược 
Ghemawat đã chỉ ra rằng các cam kết chiến lược trước đó của một công ty không chỉ hạn chế khả 
năng bắt chước các đối thủ cạnh tranh, mà còn gây ra các bất lợi về cạnh tranh.Ví dụ, IBM đã đầu 
tư chủ yếu vào lĩnh vực kinh doanh máy tính khổ lớn. Khi thị trường thay đổi, nó đã bị sa lầy vì các 
nguồn lực đáng kể đã được chuyên môn hoá cho lĩnh vực kinh doanh đó. Công ty đã có những nhà 
xưởng để tạo ra máy tính khổ lớn, các tổ chức nghiên cứu cũng được chuyên môn hoá tương tự, 
cùng với một lực lượng bán chuyên về máy tính khổ lớn. Các nguồn lực này không thích hợp với 
lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân mới phát sinh, do đó, những khó khăn của IBM đầu những 
năm 1990 là không thể tránh khỏi. Các cam kết với chiến lược đã khoá chân công ty vào một lĩnh 
vực kinh doanh đang bị thu hẹp. Việc từ bỏ các nguồn lực này bị hạn chế bởi gây ra thử thách khó 
khăn cho tất cả các bên hữu quan của tổ chức. 
3.5.3. Nghịch lý Icarus 
Danny Miller, trong cuốn sách của mình, đã mặc nhiên công nhận nguồn gốc của thất bại cạnh 
tranh có thể có nguyên nhân từ điều mà ông gọi là nghịch lý Icarus. Icarus là một nhân vật trong 
thần thoại Hi lạp. Icarus sử dụng một cặp cánh do bố làm cho để trốn thoát khỏi hòn đảo, nơi mà 
Icarus đang bị giam giữ. Icarus bay cao mãi, cao mãi, gần sát mặt trời, và đến khi chạm cả vào mặt 
trời, sức nóng làm chảy hết lớp sáp ong gắn hai cái cánh với nhau, Icarus bổ nhào và chết ở biển 
-105 - 
Aegean. Nghịch lý chính là ở chỗ tài sản lớn nhất của Icarus là khả năng bay thì lại là sự vay 
mượn. Miller chỉ ra rằng nghịch lý này cũng hàm ý với nhiều công ty thành công. 
Theo Miller, nhiều công ty trở nên quá loá mắt với những thành công ban đầu, họ càng tin hơn vào 
những cố gắng tương tự sẽ đem đến cho họ thành công trong tương lai. Vì thế công ty có thể trở 
nên quá chuyên môn hoá và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu 
nền tảng để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại. 
Miller tập hợp thành bốn dạng nghịch lý Icarus làm các công ty thất bại. Thứ nhất, nghịch lý của 
“Những người lành nghề” như Texas Instruments và Digital Equipment Corporation (DEC). Ban 
đầu, họ đã đạt được thành công bằng sự xuất sắc về kỹ thuật. Sau đó, thắng lợi đã cuốn hút họ vào 
những tỷ mỷ kỹ thuật, mất tầm nhìn đối với các thực tiễn thị trường, kết cục là các công ty trở nên 
quá lỗi thời. 
Loại thứ hai, “những người tạo dựng” ví dụ như Gulf&Western và ITT. Các công này đã thành 
công trong việc tạo dựng các công ty đa dạng hoá hợp lý. Sau này, họ trở nên quá say mê với sự đa 
dạng hoá coi đó như mục đích của mình. Sự đa dạng hoá như vậy đã đi quá xa với điểm sinh lợi mà 
họ có thể đạt. 
Thứ ba, “những người đi đầu” như Wang Lab. Sự ham thích ban đầu của họ là các cải tiến rất sáng 
giá, họ tiếp tục tìm kiếm những sự cải tiến sáng giá, nhưng kết cục của cuốn tiểu thuyết sản xuất là 
những sản phẩm vô dụng. 
Cuối cùng, “những người bán hàng” mà Procter&gamble và Chrysler là tấm gương. Họ trở nên vô 
cùng thuyết phục với khả năng bán bất cứ gì. Họ chỉ quan tâm vừa phải tới phát triển sản phẩm và 
sự xuất sắc trong chế tạo, kết quả là sinh ra một loạt các sản phẩm thấp kém và nhạt nhẽo. 
3.6. DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH 
Bằng cách nào để công ty có thể tránh được các cạm bẫy, cám dỗ trong khi nhiều công ty khác 
thành công. Bằng cách nào nó có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Chúng ta sẽ không có 
một câu trả lời hoàn chỉnh nếu chỉ trong phần viết dưới đây về vấn đề này. Tuy nhiên, có thể chỉ ra 
ở đây một số điểm có thể làm. 
3.6.1. Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh 
Trước hết, để duy trì một lợi thế cạnh tranh công ty cần liên tục tập trung vào bốn khối lợi thế cạnh 
tranh chung- đó là hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Và phát triển các khả 
năng tạo sự khác biệt mà có thể tác động tới sự hiệu suất vượt trội trong các lĩnh vực này. Một gợi 
ý của Miller trong nghịch lý Icarus đó là nhiều công ty thành công trở nên mất cân bằng khi theo 
đuổi khả năng tạo sự khác biệt của họ. DEC là một ví dụ, họ tập trung quá vào chất lượng kỹ thuật, 
trong khi lại bỏ bê những điều quan trọng nhất là đáp ứng khách hàng. Các công ty khác thì quên 
tập trung vào một khả năng tạo sự khác biệt nào đó. Đây là trường hợp của ITT, giám đốc điều 
hành mưu đồ quyền lực Harold Geneen, tập trung vào đa dạng hoá quên đi việc là phải tập trung 
vào đạt được sự xuất sắc về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng ở cấp các đơn 
vị kinh doanh trong công ty. 
-106 - 
3.6.2. Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi 
Chỉ có một điều không thay đổi đó là thế giới luôn thay đổi. Các nguồn của lợi thế cạnh tranh ngày 
hôm nay có thể bị đối thủ cạnh tranh có năng lực bắt chước nhanh chóng, hoặc có thể bị làm cho 
lạc hậu bằng sự cải tiến của một đối thủ. Trong một môi trường năng động và chuyển biến nhanh 
như vậy chỉ có một cách thức để công ty có thể duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian đó là cải 
thiện liên tục hiệu quả, chất lượng, và sự đáp ứng khách hàng. Để có được điều đó cần phải nhận 
thức về tầm quan trọng của việc học hỏi trong tổ chức. Các công ty thành công nhất không phải là 
các công ty đứng mãi với vòng nguyệt quế của họ. Họ là những công ty liên tục tìm ra cách thức 
cải tiến hoạt động của mình, và liên tục nâng cấp giá trị của các khả năng tạo sự khác biệt hay tạo 
ra các khả năng mới. Các công ty như General Electric và Toyota nổi tiếng là các tổ chức học tập. 
Điều này có nghĩa là họ liên tục phân tích các quá trình làm nền tảng của hiệu quả, chất lượng, sự 
cải tiến và đáp ứng khách hàng. Mục tiêu của họ là học từ những lỗi lầm trước, và tìm ra cách thức 
cải thiện các quá trình theo thời gian. Điều này cho phép Toyota liên tục nâng cao năng suất lao 
động và chất lượng sản phẩm, tránh phải chung bước với những người bắt chước. 
3.6.3. Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn 
Một trong những cách tốt nhất để phát triển các khả năng tạo sự khác biệt thông qua sự vượt trội về 
hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, đó là, nhận diện cách thực hành tốt nhất 
trong ngành và thích ứng với nó. Chỉ bằng cách đó một công ty có thể tạo dựng và duy trì các 
nguồn lực và khả năng liên kết đến sự xuất sắc về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách 
hàng. Cần phải theo dõi sự thực hiện của các công ty khác và có lẽ cách tốt nhất là thông qua định 
chuẩn (benmarking). Đây là quá trình đặt công ty trong sự so sánh với các sản phẩm, sự thực hiện 
và dịch vụ của các đối thủ hiệu quả nhất. Ví dụ, khi Xerox gặp khó khăn đầu những năm 1980, nó 
quyết định đưa ra chính sách định chuẩn như là một công cụ để nhận dạng cách thức cải thiện hiệu 
quả vận hành của mình. Xerox so sánh với L.L Bean về thủ tục phân phối, với Deer &Company về 
vận hàng máy tính trung tâm, với Procter&Gamble về marketing, và với Florida Power &Light về 
quản trị chất lượng đồng bộ. Đầu những năm 1990, Xerox đã định chuẩn 240 hoạt động với các 
lĩnh vực có thể so sánh của các ty khác. Quá trình này được thừa nhận là giúp cho Xerox cải thiện 
đáng kể hiệu quả vận hành của nó. 
3.6.4. Vượt qua sự trì trệ 
Một lý do nữa dẫn đến thất bại là sự thiếu khả năng thích ứng với các điều kiện thay đổi vì tính trì 
trệ của tổ chức. Vượt qua các rào cản với sự thay đổi trong tổ chức là một yếu cầu then chốt để duy 
trì một lợi thế cạnh tranh. Nhận dạng các rào cản với sự thay đổi là một bước đầu tiên quan trọng. 
Sau bước này để thực thi các thay đổi , những người lãnh đạo tốt phải biết sử dụng quyền lực một 
cách sáng suốt, thực hiện các thay đổi thích hợp về cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát 
-107 - 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP 
Mục tiêu chính của chương này là nhận dạng các cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại sao, 
trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơn các công ty khác. Lợi thế cạnh tranh là sản 
phẩm của ít nhất một trong các yếu tố: sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng 
khách hàng. Việc đạt được sự vượt trội yêu cầu công ty phải phát triển các khả năng tạo sự khác 
biệt thích hợp. Khả năng tạo sự khác biệt lại là sản phẩm của các nguồn lực và năng lực mà công ty 
có được. Chương này cũng xem xét vấn đề liên quan đến độ bền của lợi thế cạnh tranh. độ bền này 
được xác định bởi độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt 
chước các lợi thế của công ty, và mức độ chuyển động của môi trường. Cuối cùng thảo luận về vấn 
đề tại sao các công ty thất bại và điều gì giúp họ tránh thất bại. Thất bại của một công ty có thể do 
các yếu tố như sự trì trệ, những cam kết với chiến lược trước, và nghịch lý Icarus. Để tránh thất bại 
công ty cần cố gắng liên tục để nâng cấp các khả năng phân biệt của nó để phù hợp với việc thực 
hiện tốt nhất trong ngành và thực hiện các bước để vượt qua sự trì trệ. Các điểm chính của chương 
này có thể tóm tắt như sau: 
Nguồn của lợi thế cạnh tranh là sự tạo ra giá trị vượt trội. 
Để tạo ra giá trị vượt trội một công ty phải có chi phí thấp hơn, tạo ra khác biệt sản phẩm do đó có 
thể yêu cầu mức giá cao hơn, hay thực hiện đồng thời cả hai. 
Bốn khối tạo lập lợi thế cạnh tranh là : hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. 
Hiệu quả vượt trội cho phép một công ty hạ thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép nó vừa hạ 
thấp chi phí vừa đòi hỏi mức giá cao hơn; sự vượt trội về phục vụ khách hàng cho phép nó đạt mức 
giá cao hơn; vượt trội về cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơn, đặc biệt trong trường hợp cải tiến sản 
phẩm, hoặc hạ thấp chi phí trong trường hợp cải tiến quá trình. 
Các khả năng tạo ra khác biệt là sức mạnh độc đáo của một công ty. Các khả năng tạo ra sự khác 
biệt đáng giá cho phép một công ty nhận mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành. 
Các khả năng tạo sự phân biệt của một tổ chức phát sinh từ những nguồn lực và năng lực của nó. 
Các nguồn lực chỉ các tài sản tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ, và tổ chức của một công ty. 
Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các công ty cần theo đuổi các chiến lược trên cơ sở các nguồn 
lực và các năng lực hiện có của một tổ chức và họ cũng cần xây dựng các chiến lược trên cơ sở các 
nguồn lực và năng lực tăng thêm (Phát triển các khả năng mới) 
Độ bền của lợi thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc vào chiều cao của rào cản nhập bắt chước, 
năng lực của đối thủ cạnh tranh, và tính năng động của môi trường. 
Các công ty thất bại nói chung nhận lợi nhuận thấp hay âm. Có ba nhân tố dường như tác động đến 
sự thất bại đó là: tính trì trệ của tổ chức, bản chất của những cam kết chiến lược trước đó, và ngịch 
lý Icarus. 
Để tránh thất bại cần không ngừng tập trung vào các khối lợi thế cạnh tranh nền tảng, liên tục cải 
thiện, nhận diện và thích ứng với sự thực hiện tốt nhất trong ngành, và chiến thắng sự trì trệ. 
-108 - 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1- Các hàm ý chính trong chương này về xây dựng chiến lược? 
2- Điểm mạnh và điểm yếu của công ty là gì? 
3- Lợi thế cạnh tranh của công ty là gì? Thế nào là lợi thế cạnh tranh bền vững? 
4- Nêu các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh? 
5- Thế lào là nguồn lực và năng lực tiềm tàng? Bình luận về ý kiến cho rằng mọi nguồn lực 
của công ty đều tạo ra lợi thế cạnh tranh? 
6- Nêu các yếu tố cơ bản tạo ra tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh? 
7- Nêu hàm ý của phân tích chuỗi giá trị? 
8- Khai thác ngoại lực là gì? Nêu tầm quan trọng của khai thác ngoại lực 
9- Khi nào một lợi thế cạnh tranh của một công ty tồn tại theo thời gian? 
10- Điều gì là quan trọng hơn trong giải thích sự thành công hay thất bại của một công ty, 
hoạch định chiến lược hay may mắn? 
11- Sự học hỏi có ý nghĩa chiến lược như thế nào? 
12- Nêu các nguyên nhân dẫn đến trì trệ, và các cách thức thoát khỏi sự trì trệ? 
-109 - 
13- TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive 
competencies, 2st Sheffield Publishing Company 
2- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
3- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
4- Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The 
Transnationnal Solution. Harvard Business School Press, Bosston Masachusets 
5- Chris Argyris, Donald A. Schön (1996), Organization Learning II: Theory, Method, and 
Practice, Addion-Wesley Publishing Company 
6- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic 
Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
7- David A.Decenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7 th Ed. John 
Wiley &Sons. 
8- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
9- Jeffrey A.Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2st South West, 
Thomson. 
10- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
11- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
12- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
13- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed. 
Irwin/McGraw-Hill 
14- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc