Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Chiến lược cấp kinh doanh

- 143 - 
CHƯƠNG 5. 
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 
LÀ GÌ? 
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản 
phẩm 
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 
Khả năng khác biệt hóa 
CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 
CHUNG 
Các lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh 
Chiến lược dẫn đạo chi phí 
Các chiến lược tạo sự khác biệt 
Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt 
Chiến lược tập trung 
NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC 
KINH DOANH 
 LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ 
CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH. 
Vị thế cạnh tranh 
Hiệu ứng chu kỳ sống 
Chọn lựa một chiến lược đầu tư 
TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI 
- 144 - 
KHÁI QUÁT 
Mục đích của chương này là xem xét các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà công ty có thể sử 
dụng để khai thác các lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh hiệu quả trong một ngành. Đến cuối chương 
này bạn có thể nhận diện và phân biệt các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chính mà các nhà 
quản trị chiến lược có thể phát triển để tạo ra cho công ty mình các lợi thế cạnh tranh so với các đối 
thủ khác 
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH LÀ GÌ? 
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành 
lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm 
cụ thể.1 
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có 
khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.2 Vấn đề cơ bản 
mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho 
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách 
nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.3 Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh 
tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình.4 Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn 
thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với 
đối thủ"5 
Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược lược kinh doanh. Theo lời của một 
tổng giám đốc: "Khi bạn làm cho mọi người tập trung vào khách hàng, điều đó có một tác động rất 
đáng kể".6 Trên thực tế, nhiều tác giả còn tin rằng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho 
thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc "... tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những con 
người tốt nhất cho mục đích cực đại hoá giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong (các thành viên trong 
doanh nghiệp), lẫn bên ngoài (khách hàng)"7. Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ 
đến các nhân viên của họ - những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng- 
và khách hàng - những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó. 
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị 
kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn 
(What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa 
hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).8 Ba yếu tố quyết định này xác định 
cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. 
1 P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 20: 691–
710 
2 G. Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press,71 
3 C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 7 
4 S. F. Slater & E. M. Olsen (2000), "Strategy type and performance: The influence of sales force management", Strategic Management Journal, 21: 813–829; 
5 M. E. Porter (1996), "What is strategy?" Harvard Business Review, 74(6): 61–78. 
6 B. Saporito, 1993, "How to revive a fading firm", Fortune,March 22, 80. 
7 B. Lowendahl & O. Revang (1998), "Challenges to existing strategy theory in a postindustrial society", Strategic Management Journal, 19: 755–773. 
8 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169 
- 145 - 
5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm 
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu 
hiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ 
việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công 
nghệ, và kênh phân phối. 
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn 
bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, sự khao khát của một người về cái gì đó có vị 
ngọt có thể được thoả mãn bằng một hộp kem Ben&Jerry’s, một thanh Snicker, hay một thìa 
đường. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng 
hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các 
sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Nhiều 
công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt 
này giúp cho họ có được một ưu thế cạnh tranh sắc nét. 
Trên thực tế, cũng có nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp chứ không phải là 
một sự khác biệt lớn về sản phẩm. Còn các công ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản 
phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm 
khác không thể có được. Sự độc đáo có thể liên quan đến các đặc tính vật lý của sản phẩm như chất 
lượng hay độ tin cậy, song cũng có thể là sự hấp dẫn nào đó với nhu cầu tâm lý của khách hàng, 
như uy tín địa vị.1Do đó, một xe ô tô Nhật bản có thể tạo ra khác biệt bởi danh tiếng về độ tin cậy, 
còn một chiếc Corvette hay một chiếc Porscher có thể khác biệt hóa bằng khả năng thoả mãn nhu 
cầu của khách hàng về địa vị. 
5.1.2. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết 
định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy 
các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá 
trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. 
Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác 
biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh.2 Trong quá trình 
phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm 
riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá 
trình phân đoạn. Ví dụ, General Motor gộp nhóm các khách hàng của nó theo lượng tiền mà họ 
muốn và có thể dùng để mua ô tô, và với mỗi nhóm nó tạo ra những chiếc xe khác nhau, thành một 
phổ sản phẩm từ chiếc Metro GEO giá thấp đến Cadillac Seville giá cao. 
Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân đoạn thị 
trường.3Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất thiết phải 
nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa là phân đoạn thị 
trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu 
1 R.Kotler, (1984)Marketing Management, 5th ed, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall 
2 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8 
3 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress 
- 146 - 
cầu của mỗi phân đoạn. Ví dụ, trong những năm gần đây Sony cung cấp 24 loại Ti vi màu 19 inch 
khác nhau, mỗi loại hướng đến một phân đoạn thị trường khác nhau. Thứ ba, phục vụ tập trung, 
nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào 
phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở như Mercedes Benz theo đuổi khe hở thị trường xe ô tô xa 
xỉ. 
Tại sao mỗi công ty lại cần phải chọn ra những phức hợp sản phẩm/thị trường và tạo ra các sản 
phẩm phù hợp với phân đoạn thị trường hơn là tạo ra một sản phẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả 
lời là việc quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thoả 
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do vậy, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty tăng 
lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho 
toàn bộ thị trường.1Tuy nhiên, đôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho 
phép khác biệt hóa nhiều, chẳng hạn trường hợp của ngành hoá chất và xi măng khối lượng lớn.2 
Các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa về sản 
phẩm và phân đoạn thị trường, bởi vì khó có thể phục vụ nhu cầu của các khách hàng và các nhóm 
khách hàng theo những cách thức khác nhau. Trong trường hợp đó, giá lại là tiêu chuẩn chính cho 
khách hàng đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh liên quan với mỗi công ty là hiệu quả vượt trội 
và có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất. 
Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực 
cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến các 
khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. 
5.1.3. Khả năng khác biệt hóa 
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự 
khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.3Chúng ta đã biết rằng, có 
bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng 
khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định 
cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh 
tranh. 
5.2. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG 
5.2.1. Các lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh 
Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty 
đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho 
phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các 
bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm 
cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các 
nguồn lực vào các phân đoạn thị trường, hoặc các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn 
1 L.W. Philips, D.R. Chang, D.R.Buzzell (1983), "Product Quality, Cost Position, and Business Performance: A Test of Some Hypotheses", Journa lof 
Marketing, 47, 26-43 
2 M. E. Porter, (1980), Competitive Strateg: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , New York: Free Press, 45 
3 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 15 
- 147 - 
con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị 
vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. 
Các doanh nghiệp sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một 
chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và 
các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như vậy, mỗi công ty sẽ cố gắng tạo dựng cho mình 
các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có 
thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu khách hàng. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh 
tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, 
đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung. 
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ, chúng bao hàm tất 
cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận. Mỗi chiến lược 
trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản 
phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau. 
Bảng 5-1 tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số các ba chiến lược chung 
này. 
 Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung 
Tạo sự khác biệt 
sản phẩm 
Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo Thấp tới cao (Giá hay độc 
đáo 
Phân đoạn thị 
trường 
Thấp (Thị trường khối 
lượng lớn 
Cao (nhiều phân đoạn thị trường) Thấp (một hay một vài 
phân đoạn 
Năng lực tạo sự 
khác biệt 
Chế tạo và quản trị vật 
liệu 
Nghiên cứu và phát triển, bán 
hàng và marketing 
Bất kỳ khả năng lực tạo 
sự khác biệt nào 
5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí 
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có 
các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối 
thủ cạnh tranh.1 Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp 
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. 
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh 
tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với 
thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợi thế 
chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách 
hàng giành thị phần lớn hơn. 
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh: 
Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn 
có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công ty trong ngành cùng đòi 
hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn 
các đối thủ cạnh tranh. 
Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ 
trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn. 
1 M. E. Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press, 35-40 
- 148 - 
Vì cả hai lý do này, những người dẫn đạo chi phí dường như có lợi nhuận cao hơn bình quân. 
Bằng cách nào một công ty có thể trở thành người dẫn đạo chi phí? Nó đạt được vị thế này bằng 
cách lựa chọn sản phẩm, thị trường hay khả năng tạo sự khác biệt mà nó tạo ra để giành được lợi 
thế cạnh tranh chi phí thấp (Bảng 5-1) 
Các lựa chọn chiến lược. 
Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, tạo sự khác biệt 
thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí 
có thể sẽ tăng lên.1Người dẫn  ... i người dẫn đạo chi phí, bởi vì các cuộc chiến tranh giá cả có thể xuất hiện, đầu tư vào kiểm soát 
chi phí là điều cốt yếu nếu họ muốn sống sót trong giai đoạn đột biến, và họ phải làm tất cả những 
gì có thể để giảm chi phí. 
Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa có vị thế cạnh tranh mạnh lựa chọn cách để tiến lên và trở 
thành người khác biệt hóa rộng rãi. Đầu tư của họ dường như là định hướng vào marketing, và họ 
phải phát triển một mạng lưới dịch vụ hậu mãi tinh vi. Họ cũng mở rộng phạm vi sản phẩm để phù 
hợp với phạm vi nhu cầu khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa ở vào vị thế yếu giảm 
gánh nặng đầu tư của họ rút lui sang một chiến lược tập trung- chiến lược tập trung thị trường - để 
chuyên môn hoá vào khe hở hay sản phẩm cụ thể. Các công ty yếu tồn tại trong ngành quay lại với 
một chiến lược thu hoạch hay chiến lược thanh lý. 
d. Các chiến lược bão hoà. 
Trong giai đoạn bão hoà, cấu trúc nhóm chiến lược tương đối ổn định đã hiện ra trong ngành, và 
các công ty đã biết cách thức phản ứng của các đối thủ cạnh tranh với các dịch chuyển cạnh tranh 
của họ như thế nào. Tại giai đoạn này, các công ty cần thu hoạch những phần thưởng từ đầu tư 
trước đó trong việc phát triển một chiến lược chung. Đến bây giờ, lợi nhuận đã được tái đầu tư vào 
kinh doanh, và lợi tức đã trở nên nhỏ đi. Các nhà đầu tư trong các công ty mạnh đã nhận được phần 
- 164 - 
thưởng của họ thông qua sự đánh giá về giá trị cổ phiếu của họ, bởi vì công ty đã tái đầu tư hầu hết 
vốn của nó để duy trì và tăng thị phần. Khi thị trường tăng trưởng chậm trong giai đoạn bão hoà, 
chiến lược đầu tư của một công ty tuỳ thuộc vào mức cạnh tranh trong ngành và nguồn lợi thế cạnh 
tranh của công ty. 
Trong môi trường cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhập cuộc 
thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Người quản trị chiến lược cần tiếp tục 
đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty. Kể cả các công ty chi phí thấp và các 
công ty khác biệt hóa áp dụng chiến lược giữ và duy trì để hỗ trợ các chiến lược chung của họ. Họ 
chi các nguồn lực để phát triển khả năng khác biệt hóa với ý định duy trì những người dẫn đạo thị 
trường. Ví dụ, các công ty khác biệt có thể đầu tư vào dịch vụ hậu mãi đã cải thiện và các công ty 
chi phí thấp có thể đầu tư vào các công nghệ sản xuất mới nhất như người máy. 
Tuy nhiên, chính giai đoạn này, các công ty nhận thấy họ phải bắt đầu theo đuổi cả hai chiến lược 
chi phí thấp và khác biệt hóa nếu họ muốn tự bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh hung hăng (cả 
trong nước và nước ngoài) đang tìm kiếm bất kì cơ hội hoặc các điểm yếu mà họ nhận thức được 
để chiếm lấy sự lãnh đạo trong ngành. Người khác biệt hóa lấy lợi thế vị thế mạnh của họ để phát 
triển các hệ thống sản xuất mềm dẻo nhằm giảm chi phí sản xuất của mình. Người dẫn đạo chi phí 
thì dịch chuyển đến việc bắt đầu khác biệt hóa các sản phẩm của họ để mở rộng thị phần bằng việc 
phục vụ nhiều phân đoạn thị trường hơn. Ví dụ Gallo dịch chuyển từ phân đoạn rượu thùng và bắt 
đầu sang rượu cao cấp và rượu ướp lạnh để giành lợi thế cạnh tranh chi phí của nó. Năm 1996, 
nhãn hiệu sản phẩm cao cấp của Gallo, Falling Leaf, bán chạy ở Mỹ. 
Tuy nhiên, về mặt lịch sử, có nhiều công ty đã cảm thấy được bảo vệ khỏi sự cạnh tranh trong 
ngành ở giai đoạn bão hoà. Do đó, họ quyết định khai thác lợi thế cạnh tranh của mình để cam kết 
đầy đủ nhất với chiến lược lợi nhuận. Công ty đang theo đuổi chiến lược này cố gắng cực đại hoá 
thu nhập hiện tại từ các khoản đầu tư trước đây. Nói chung, nó tái đầu tư một phần ít hơn để cải 
thiện các nguồn lực chức năng và tăng thu nhập của cổ đông. Chiến lược lợi nhuận chỉ làm việc tốt 
với điều kiện là các lực lượng cạnh tranh duy trì tương đối ổn định, do đó công ty có thể giữ biên 
lợi nhuận đã phát triển bởi chiến lược cạnh tranh. Tuy thế, nó phải được cảnh báo về các đe doạ từ 
môi trường và phải cẩn thận kẻo trở thành tự mãn không nhạy bén với sự thay đổi môi trường. 
Những người dẫn đạo thị trường thường mất cảnh giác trong việc quản trị môi trường, họ không 
thấu đáo được sự cạnh tranh. Do vậy, General Motor cảm thấy an toàn trước các nhà chế tạo ô tô 
nước ngoài cho đến khi các thay đổi về giá dầu do một cuộc khủng hoảng. Kodak một công ty từng 
thu lợi nhuận trong một thời gian dài về sức mạnh của nó trong xử lý phim, đã chậm chạp trong 
việc đáp lại các đe doạ từ kỹ thuật ảnh điện tử. Một nghịch lý là các công ty thành công nhất 
thường thất bại trong sự cảm nhận những thay đổi của thị trường. 
e. Chiến lược suy thoái. 
Giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt 
đầu suy giảm. Có nhiều lý do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nước ngoài và sự đánh mất 
năng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và 
hiệu quả hơn. Như vậy, công ty phải quyết định chiến lược đầu tư nào được sử dụng để đối phó với 
- 165 - 
tình thế mới trong ngành của nó. Bảng 5-2 liệt kê các chiến lược mà các công ty có thể dùng đến 
khi vị thế cạnh tranh của họ giảm xuống.1 
Các chiến lược ban đầu mà các công ty có thể sử dụng là chiến lược tập trung thị trường và giảm 
tài sản.2Với một chiến lược tập trung thị trường, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm và 
thị trường của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của mình và ra khỏi các khe hở biên, trong 
một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty. Việc 
giảm các nhóm khách hàng được phục vụ cũng có thể cho phép một công ty theo đuổi chiến lược 
tập trung để tồn tại trong giai đoạn suy giảm. Như đã chỉ ra ở trên, các công ty yếu trong giai đoạn 
tăng trưởng có khuynh hướng sử dụng chiến lược này. Đó là những gì mà International Harvester 
đã làm khi nhu cầu về máy nông nghiệp duy giảm. Hiện nay nó chỉ sản xuất các máy kéo trung 
bình với tên gọi Navista. 
Chiến lược giảm tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơn vị kinh doanh 
và để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể được. Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là chiến lược thu 
hoạch bởi vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch tất cả các thu nhập có thể được. Nó giảm 
đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tư với mục tiêu lợi nhuận 
tức thời.3Mặt khác, chiến lược tập trung thị trường nói chung chỉ định rằng công ty đang cố gắng 
chuyển hướng kinh doanh của nó do đó có thể tồn tại trong dài hạn. 
Các công ty chi phí thấp dường như theo đuổi chiến lược thu hoạch đơn giản bởi vì thị phần nhỏ 
hơn nghĩa là chi phí cao hơn, và họ không thể dịch chuyển sang chiến lược tập trung. Trái lại 
những người khác biệt hóa có một lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn này nếu nó có thể dịch 
chuyển đến chiến lược tập trung. 
Ở giai đoạn bất kỳ của chu kỳ sống, các công ty có vị thế cạnh tranh yếu có thể áp dụng các chiến 
lược chuyển hướng.4Các vấn đề mà công ty phải trả lời đó là họ có sẵn các nguồn lực để có thể 
phát triển một chiến lược kinh doanh cạnh tranh trong ngành hay không và chi phí là bao nhiêu. 
Nếu công ty bị mắc kẹt nó phải đánh giá chi phí đầu tư để phát triển một chiến lược khác biệt hóa 
hay chi phí thấp. Có lẽ khi công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp không hình thành các lựa chọn 
đúng đắn thị trường, sản phẩm, hay công ty tạo khác biệt đã mắc sai lầm về các cơ hội khe hở thị 
trường cần phải bố trí lại các nguồn lực và thay đổi chiến lược của nó. 
Đôi khi sự đánh mất khả năng cạnh tranh của công ty là do việc thực thi chiến lược kém. Nếu vậy, 
công ty phải nghĩ đến việc thay đổi cấu trúc và hệ thống kiểm soát hơn là thay đổi chiến lược của 
mình. Ví dụ, Dan Schendel nhà nghiên cứu quản trị xuất chúng, thấy rằng 74% tình thế chuyển 
hướng mà ông và các đồng sự của ông nghiên cứu là do sự thực thi chiến lược kém hiệu lực. Sự 
phù hợp về cấu trúc chiến lược ở cấp kinh doanh rất quan trọng để xác định sức mạnh cạnh tranh.5 
Nếu công ty quyết định chuyển hướng chiến lược là không thể được hoặc là do cạnh tranh hoặc là 
do chu kỳ sống. Thì có hai phương án đầu tư còn lại là thanh lý hay cắt bỏ. Như các thuật ngữ gợi 
ý, công ty dịch chuyển rời ngành hoặc bằng thanh lý các tài sản của nó hoặc là bán toàn bộ hoạt 
1 K.R. Harrigan (1980),"Strategy Formulation in Declining Industries", Academy of Management Review, 5/1980, 599-604 
2 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169-172 
3 L.R. Feldman (1979), A.L. Page, "Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy", Journal of Business Strategy, 4/1985,79-85 
4 C.W. Hofer (1980), "Tournaround Strategies", Journal of Business Strategy, 1/1980, 19-31 
5 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 172 
- 166 - 
động kinh doanh. Cả hai được xem như các dạng cuối cùng của chiến lược thu hoạch, bởi vì công 
ty đang tìm cách lấy lại nhiều nhất có thể được từ đầu tư của nó vào kinh doanh. Tuy nhiên, thường 
thường nó chỉ có thể rời ngành với một số lỗ và lấy về những đồ bỏ đi nặng nề. Định thời điểm là 
rất quan trọng, bởi công ty cảm giác sự cần thiết phải cắt bỏ càng sớm nó càng lấy lại được nhiều 
tài sản hơn. Có nhiều câu chuyện về các công ty mua các công ty yếu hay suy thoái, nghĩ rằng họ 
có thể xoay chuyển được chúng, sau đó nhận thây sai lầm của họ khi những việc mua lại mới trở 
nên làm kiệt quệ các nguồn lực của họ. Thường thường các công ty bị mua lại đã mất lợi thế cạnh 
tranh của nó, và chi phí để vực dậy rất lớn. Tuy nhiên cũng có các thành công ngoạn mục như đối 
với Lee Iacocca, đã gắn vào chiến lược chi phí thấp ở Chrysler mà giúp tạo ra thành công của nó 
trong những năm 1990. 
TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI 
Mục đích của chương này là thảo luận về các nhân tố cần được xem xét khi công ty phải phát triển 
một chiến lược cấp kinh doanh cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Tạo lập một 
chiến lược kinh doanh là nắm bắt các cơ hội và đe doạ trong môi trường và sức mạnh, điểm yếu các 
năng lực và khả năng cốt lõi của công ty bằng việc hình thành các chọn lựa về sản phẩm. Thị 
trường, và khả năng khác biệt hóa cũng như trong việc đầu tư cần thiết để theo đuổi các chọn lựa. 
Tất cả các công ty, từ các hoạt động chỉ một người đến các đơn vị kinh doanh của một công ty lớn 
phải phát triển một chiến lược kinh doanh nếu họ muốn cạnh tranh một cách hiệu quả và cực đại 
khả năng sinh lợi dài hạn. Các điểm chính trong chương này gồm: Chiến lược cấp kinh doanh chỉ 
cách thức mà các nhà quản chiến lược lập ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và 
các năng lực khác biệt hóa của công ty để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị 
trường. Tâm điểm của sự phát triển một chiến lược cạnh tranh chung là các lựa chọn liên quan đến 
sự phân biệt sản phẩm, phân đoạn thị trường, và khả năng khác biệt hóa. Sự kết hợp của ba lựa 
chọn này tạo ra dạng cụ thể của chiến lược kinh doanh chung được công ty sử dụng. Ba chiến lược 
cạnh tranh chung thuần tuý đó là chiến lược dẫn đạo chi phí, khác biệt, và tập trung. Mỗi chiến 
lược có những lợi thế và bất lợi riêng. Công ty phải quản trị một cách nhất quán chiến lược của 
mình, nếu không không công ty sẽ rơi và tình trạng bị mắc ở giữa. Ngày càng phát triển trong công 
nghệ chế tạo cho phép các công ty theo đuổi cả hai chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược khác 
biệt hóa và do đó đồng thời nhận được lợi ích kinh tế của cả hai chiến lược. Sự phát triển công 
nghệ cũng cho phép các doanh nghiệp nhỏ cạnh tranh với các công ty lớn đặt chân một cách bình 
đẳng vào các phân đoạn thị trường cụ thể và do đó tăng số các công ty theo đuổi chiến lược tập 
trung. Các công ty cũng có thể sử dụng hai dạng chiến lược tập trung: đó là chiến lược chi phí thấp 
tập trung, và chiến lược khác biệt tập trung. Bởi vì các nhóm chiến lược khác nhau được xác định 
bởi các cơ hội và đe doạ khác nhau, nó có thể dành cho công ty chuyển chuyển đổi nhóm chiến 
lược. Tính khả thi của của việc làm như vậy là do chiều cao của các rào cản di động. Lựa chọn thứ 
hai đối với công ty là chiến lược đầu tư để hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Sự lựa chọn chiến 
lược đầu tư phụ thuộc vào hai nhân tố chính: thứ nhất là sức mạnh vị thế cạnh tranh của công ty 
trong ngành, thứ hai là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. Các loại chiến lược đầu tư chính đó 
là tạo dựng thị phần, tăng trưởng, tăng thị phần, giữ và duy trì, lợi nhuận, tập trung thị trường, 
giảm tài sản, thu hoạch, chuyển hướng, thanh lý và loại bỏ. 
- 167 - 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1- Chiến lược cấp kinh doanh là gì? 
2- Nêu mối quan hệ giữa khách hàng và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trên phương diện 
Khách hàng (ai), sản phẩm (gì) cách thức ( như thế nào) và nêu tầm quan trong của quan hệ 
này? 
3- Tại sao mỗi chiến lược chung lại cần một bộ khác nhau về các lựa chọn về sản phẩm, thị 
trường, và khả năng khác biệt hóa? Cho ví dụ về hai công ty trong (a) ngành máy tính, và 
(b) ngành ô tô mà theo đuổi các chiến lược cạnh tranh khác nhau. 
4- Nêu sự khác biệt giữa các chiến lược chung? 
5- Nêu vị thế tương đối của từng chiến lược chung với các lực lượng cạnh tranh trong mô hình 
của Porter? 
6- Bằng cách nào các công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung, chiến lược khác biệt hóa 
hay chiến lược dẫn đạo chi phí trở nên bị mắc kẹt. Và bằng những cách nào nó có thể giành 
lại vị thế cạnh tranh của mình? 
7- Trong chu kỳ sống của ngành, các lựa chọn chiến lược đầu tư nào có thể hình thành (a) do 
người khác biệt hóa trong vị thế cạnh tranh mạnh, và (b) do người khác biệt hóa có vị thế 
cạnh tranh yếu? 
8- Phát triển công nghệ tác động như thế nào đến các chiến lược mà một công ty trong ngành 
theo đuổi. Trong tương lai nó sẽ phát triển thế nào? 
9- Tại sao một công ty trong nhóm chiến lược lại khó khăn trong việc thay đổi sang nhóm 
chiến lược khác 
- 168 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctive 
competencies, 2st Sheffield Publishing Company 
2- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
3- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
4- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic 
Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
5- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
7- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
8- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
9- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed. 
Irwin/McGraw-Hill 
10- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc