Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Chiến lược công ty hội nhập dọc, đa dạng hoá các chiến lược liên minh

- 170 - 
CHƯƠNG 6. 
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: 
HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ 
CÁC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH 
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: 
HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC 
CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH 
KHÁI QUÁT 
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn 
lẻ 
Hội nhập dọc 
Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc 
Bất lợi của hội nhập dọc 
Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập 
dọc 
CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC 
Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh 
tranh 
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài 
hạn 
Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn 
Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và 
công ty ảo. 
ĐA DẠNG HÓA 
Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa 
Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hoá 
Thất bại của đa dạng hoá 
Đa dạng hoá liên quan và không liên quan 
CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 
- 171 - 
KHÁI QUÁT 
Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty có thể tham gia 
để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi công ty có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh 
doanh để tham gia cạnh tranh. Tất nhiên, điều đó có nghĩa là nó có thể chọn chỉ tập trung vào một 
lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau; và trong 
chuỗi giá trị nó cũng có thể hội nhập dọc ngược chiều để tự sản xuất các đầu vào cho mình hay 
xuôi chiều để phát tán các đầu ra. 
Nếu công ty chọn đa dạng hoá vượt ra khỏi một ngành đơn lẻ và vận hành kinh doanh trong nhiều 
ngành, nghĩa là nó phải sử dụng chiến lược đa dạng hoá cấp công ty. Chiến lược đa dạng hoá cấp 
công ty cho phép sử dụng các năng lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên 
ngoài.1 Đặc biệt, trong trường hợp sự hội tụ giữa các ngành này đang tạo ra một cơ hội cần phải sử 
dụng đến chiến lược đa dạng hoá. Các chiến lược đa dạng hoá đang đóng vai trò quan trọng trong 
các công ty lớn.2 
Trong công ty đa dạng hoá sẽ tồn tại hai cấp chiến lược tách bạch, đó là: chiến lược kinh doanh 
(hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược công ty (cấp độ toàn công ty). Mỗi đơn vị kinh doanh 
trong công ty đa dạng hoá chọn một chiến lược kinh doanh như là cách thức cạnh tranh của nó 
trong một thị trường - sản phẩm nhất định. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó 
là, (1)công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và (2) công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh 
doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện 
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh 
khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Trong môi trường cạnh tranh 
toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như là một tổ hợp các năng lực 
cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng. 
Về mặt lý luận, và thực tiễn chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty tạo ra thu nhập trên trung 
bình bằng việc sáng tạo giá trị tăng thêm. Giá trị của một chiến lược cấp công ty được xác định bởi 
mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng có 
thể tồn tại trong các hình thức sở hữu khác.3 Nghĩa là, chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng 
thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu 
không có chiến lược, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh chiến lược của công ty, và đem lại 
cho công ty thu nhập trên trung bình.4 
1 W. P.Wan & R. E. Hoskisson, 2003, Home country environments, corporate diversification strategies and firm performance, Academy of Management 
Journal, 46: 27–45; 
2 E. H. Bowman & C. E. Helfat, 2001, Does corporate strategy matter? Strategic Management Journal, 22: 1–23 
3A. Campbell, M. Goold, & M. Alexander, 1995, Corporate strategy:The question for parenting advantage, Harvard Business Review, 73(2): 120–132. 
4M. Goold & A. Campbell, 2002,Parenting in complex structures, Long Range Planning, 35(3): 219–243; J. B. Barney, 2002, Gaining and Sustaining 
Competitive Advantage, 2nd ed.,Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hal 
- 172 - 
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm cấp công ty quan tâm đến phạm vi các ngành, các thị trường họ 
sẽ tham gia cạnh tranh, chẳng hạn, cách thức mà các nhà quản trị mua, tạo lập và bán các đơn vị 
kinh doanh khác nhau làm cho các kỹ năng và sức mạnh của công ty phù hợp với các cơ hội hiện 
hữu. Với hi vọng đa dạng hoá thành công giúp làm giảm sự biến động khả năng sinh lợi của công 
ty nhờ thu nhập tạo ra ở các đơn vị kinh doanh khác nhau. Do các chi phí liên quan đến phát triển 
và kiểm soát khi đa dạng hoá, nên một cách lý tưởng, tổ hợp các đơn vị kinh doanh phải làm cân 
bằng các chi phí và lợi ích của đa dạng hoá. Ví dụ, ngày càng nhiều các công ty của " nền kinh tế 
truyền thống" đa dạng hoá vào các lĩnh vực kinh doanh Internet và thương mại điện tử với mong 
muốn phát triển một tổ hợp cân đối thích hợp. Đa dạng hoá đòi hỏi phải có các chiến lược cấp công 
ty hay chiến lược đa doanh. Các chiến lược đa doanh thường gắn công ty với nhiều môi trường 
ngành và thị trường sản phẩm khác nhau, và đòi hỏi các cấu trúc tổ chức độc đáo. Lô gíc đang 
thịnh hành về đa dạng hoá gợi ra cho doanh nghiệp nên đa dạng vào các thị thường mới khi dư thừa 
nguồn lực, khả năng, và năng lực cốt lõi để làm tăng công dụng sáng tạo giá trị. Khả năng thành 
công chiến lược sẽ tăng lên khi các nhà quản trị cấp công ty xác nhận rằng công ty đã dư thừa các 
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để sáng tạo giá trị trước khi lựa chọn và nỗ lực thực hiện 
chiến lược cấp công ty.5 
6.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ 
Với nhiều công ty, họ lại nhậ ra rằng chiến lược thích hợp nhất với mình lại không phải là một 
chiến lược hội nhập hay đa dạng hóa. Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ 
trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành hay thị trường đơn lẻ). Ví dụ 
McDonald’s tập trung vào lãnh vực thức ăn nhanh, Coca-Cola tập trung vào nước giải khát, Sear 
tập trung vào bách hóa bán lẻ. Điều thú vị là cả Coca-cola và Sear cũng đã có một thời theo đuổi 
các chiến lược đa dạng hóa. Coca-Cola trước kia đã sở hữu Columbia Pictures và một hoạt động 
kinh doanh chế biến rượu; Sear thì sở hữu Allstate Insurance, Caldwell Banker (một hoạt động 
kinh doanh bất động sản), và Dean Witter (một doanh nghiệp dịch vụ tài chính). Tuy nhiên, họ đã 
sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ không giúp họ tạo giá trị, cuối cùng, họ buộc 
phải loại bỏ bớt các hoạt động kinh doanh của mình, quay lại tập trung vào một hoạt động đơn lẻ. 
Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh là giúp công ty có thể tập trung các 
nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh 
tranh thắng lợi trên một lãnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng 
nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem lợi nhuận dài hạn 
rất cao, nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. 
Không chỉ có các công ty tăng trưởng nhanh có lợi nhờ tập trung các nguồn lực và năng lực của 
mình vào một hoạt động kinh doanh. Một số công ty đã đa dạng hóa hoạt động trong các ngành bão 
hòa, họ có thể cảm thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn trải quá mỏng cho nhiều hoạt động, 
và giảm hiệu suất là hậu quả khó tránh khỏi. Đa dạng hóa của Sear sang các dịch vụ tài chính và 
5 T. J. Waite, 2002, "Stick to the core—or go for more?" Harvard Business Review, 80(2): 31–41. 
- 173 - 
bất động sản là một bằng chứng về việc làm phân tán sự chú ý của các nhà quản trị cấp cao khỏi 
hoạt động kinh doanh bán lẻ vốn là cốt lõi của nó, chính điều này đã làm giảm khả năng sinh lợi 
trong hoạt động bán lẻ. Còn với Coca-Cola phải vận hành một hoạt động kinh doanh giải trí như 
Columbia Pictures cũng đã làm phân tán sự quan tâm của các nhà quản trị cấp cao khỏi lãnh vực 
kinh doanh cốt lõi là nước giải khát. Trong những trường hợp như vậy việc cắt giảm bớt các hoạt 
động để tập trung vào hoạt động cốt lõi là cách làm khôn ngoan. 
Lợi thế khác của việc tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ, đó là, công ty sẽ gắn chặt 
hơn vào công việc của mình. Nghĩa là công ty nên hướng vào làm điều mà bản thân nó hiểu biết tốt 
nhất. Điều đó giúp công ty tránh được sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và 
nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị. Ví dụ, năm 1991, công ty điện tử tiêu dùng 
Matsushita mua lại nhóm nhạc và phim MCA của Mỹ. Tuy nhiên, các nhà quản trị có kinh nghiệm 
của Masushita đã nhận thức ngay rằng họ biết rất ít về cả lĩnh vực kinh doanh nhạc lẫn phim. 
Những cố gắng vụng về của Matsushita xây dựng chiến lược hướng dẫn cho các nhà quản trị cấp 
cao của MCA trở nên quan liêu xa rời thực tế. Một số các nhà quản trị của MCA đã rời khỏi công 
ty; một số khác lại gần như là nổi loạn, bỏ qua những cố gắng can thiệp vào vận hành MCA của 
những điều hành người Nhật. Điều này chứng tỏ rằng sẽ rất nguy hiểm nếu chúng ta ở trong một 
lãnh vực kinh doanh mà một trong những yếu tố thành công là tài sản con người. Matsushita ngay 
lập tức đã tự thấy rằng họ đang cố gắng sửa chữa các vấn đề quản trị trong một ngành kinh doanh 
mà họ thiếu hiểu biết. Năm 1995, nó loại bỏ MCA, thừa nhận họ đã từng mắc phải một lỗi lầm đắt 
giá. (theo báo cáo của Matsushita nó bị lỗ 2 tỷ USD). 
Tuy nhiên, việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi. Thực tế cho thấy, 
trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh 
liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hơn nữa, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động 
kinh doanh đơn lẻ có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các 
nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác. 
6.2. Hội nhập dọc 
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về 
phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi 
chiều). Một công ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng sắt của nó từ nguồn quặng sắt của chính 
công ty là minh họa cho sự hội nhập dọc ngược chiều. Hình 6-1, chỉ ra bốn giai đoạn chính trong 
chuỗi sản xuất từ nguyên liệu đến vật liệu và người tiêu dùng. Nếu một công ty có hoạt động cơ 
bản ở giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa là nó dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung 
gian và sản xuất nguyên vật liệu. Hội nhập xuôi chiều có nghĩa là dịch chuyển đến hoạt động phân 
phối. Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm. Điều đó có nghĩa là 
mỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước và chuyển hóa nó theo 
những cách thức nhất định để làm tăng giá trị để rồi sau đó chuyển đến các công ty ở giai đoạn sau 
trong chuỗi và sau rốt là đến người tiêu dùng cuối cùng. 
Hình 6-1: Chuỗi cung cấp điển hình 
- 174 - 
Chúng hãy xem xét chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân, được minh họa trong hình 6-2. 
Trong ngành này, các công ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất và kim loại 
như Kyocera của Nhật, công ty sản xuất chất nền gốm (ceramic) cho các bán dẫn. Các công ty này 
bán các đầu ra của mình cho các nhà chế tạo sản phẩm trung gian. Các nhà chế tạo trung gian bao 
gồm Seagate, và Micron Technology, chuyển hóa các vật liệu gốm, hóa chất và kim loại mà họ 
mua về thành các chi tiết, bộ phận cho máy tính các nhân như các bộ vi xử lý, chíp bộ nhớ, hay các 
đĩa cứng. Trong quá trình đó, họ gia tăng giá trị vào các nguyên vật liệu mà họ đã mua sắm. Các bộ 
phận này sau đó được bán tới các công ty lắp ráp như Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng các bộ 
phận đó và chuyển thành các máy tính cá nhân, - đó là quá trình các nhà lắp ráp gia tăng giá trị vào 
các chi tiết bộ phận họ đã mua về. Phần lớn các máy tính hoàn chỉnh sau đó được bán cho các nhà 
phân phối như Office Max và Computer World hoặc tới các nhà bán lẻ để bán cho các khách hàng 
cuối cùng. Các nhà phân phối cũng gia tăng giá trị vào sản phẩm bằng cách làm cho nó có thể sử 
dụng đối với khách hàng và bằng việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. Như vậy, giá trị được gia tăng 
tại mỗi giai đoạn trong chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng. 
Theo cách này, hội nhập dọc chính là cách mà các công ty chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn 
của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng. Với ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công ty 
không hội nhập vào các giai đoạn liên tiếp. Tuy nhiên, cũng có một số ngoại lệ. Intel hoạt động 
trong cả hai giai đoạn chế tạo trung gian và giai đoạn lắp ráp của ngành. Nó chính là một công ty 
hội nhập dọc, bởi nó không chỉ sản xuất các bộ vi xử lý và các con chíp cho máy tính cá nhân mà 
còn lắp ráp các máy tính cá nhân cho các công ty dưới thỏa thuận chế tạo thiết bị nguyên gốc 
(OEM – Original Equipment Manafacturer) để cho công ty xuôi chiều đặt nhãn hiệu cho nó là Intel 
PC. 
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội 
nhập hình chóp (xem hình 6-3). Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra 
của qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung cấp độc 
lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình tới các 
đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của chính công ty. Lợi thế của hội nhập hình chóp so 
với hội nhập hoàn toàn được thảo luận ở phần sau. 
Hình 6-2: Chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân 
Nguyên liệu Nhà chế tạo 
trung gian 
Lắp ráp Phân phối Người tiêu dùng 
 cuối cùng 
- 175 - 
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội 
nhập hình chóp (xem hình 6-3). Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra 
của qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung cấp độc 
lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình tới các 
đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của chính công ty. Lợi thế của hội nhập hình chóp so 
với hội nhập hoàn toàn được thảo luận ở phần sau. 
Hình 6-3: Hội nhập hình chóp 
6.2.1. Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc 
Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh 
của hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do để công ty theo đuổi chiến lược hội nhập 
là: 
(1) Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới, 
A B C
A B C Nhà cung 
cấp 
Nhà cung 
cấp 
Khách hàng 
Khách hàng 
Nguyên 
liệu 
Nhà chế tạo 
trung gian 
Lắp ráp Phân phối Người tiêu dùng 
cuối cùng 
Ví dụ: 
Dow Chemical 
Union Carbide 
Kyocera 
Ví dụ: 
In tel 
Seagate 
Micron 
Technology 
Ví dụ: 
Computer World 
Office Max 
Ví dụ: 
Aple 
Compaq 
Dell 
- 176 - 
(2) Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả, 
 (3) Bảo vệ chất lượng, 
 (4) Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện. 
Tạo lập các rào cản nhập cuộc 
Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào ch ...  giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá 
trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh 
doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách 
chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ 
bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc. 
Trong so sánh với đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị 
hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn. Hơn nữa, với đa dạng hoá liên quan, các 
công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, 
nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn. Những lý lẽ này có thể giải thích cho 
hiện tượng hầu hết các công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên quan. 
Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty đa dạng hoá liên quan thường có mức sinh lợi biên cao hơn 
so với các công ty đa dạng hoá không liên quan. Có thể giải thích như thế nào khi các công ty đa 
dạng hoá liên quan lại có lợi hơn so với đa dạng hoá không liên quan. Câu trả lời thật đơn giản. Chi 
phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi 
kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạng 
hoá. Một công ty đa dạng hoá không liên quan không nhất thiết phải phối hợp giữa các đơn vị kinh 
doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh 
trong danh mục. Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp 
giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các 
kỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh cả từ số các 
đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Như vậy, mặc dù đúng là các công ty đa dạng hoá 
liên quan có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan 
nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn để làm việc đó. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt 
đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa 
dạng hoá không liên quan. Bảng 7-1 liệt kê các nguồn tạo giá trị 
Bảng 6-1 So sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan 
- 194 - 
Chiến lược Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi phí 
Đa dạng hoá liên quan 
Tái cấu trúc 
Chuyển giao các kỹ năng 
Số lượng đơn vị kinh doanh 
Tính kinh tế của phạm vi 
Đa dạng hoá không liên quan Tái cấu trúc Số lượng các đơn vị kinh doanh 
Như vậy, làm thế nào để công ty chọn giữa chiến lược đa dạng hoá liên quan và không liên quan? 
Điều đó tùy thuộc vào việc so sánh giữa giá trị tăng thêm tương ứng và chi phí quản lý liên quan 
với mỗi chiến lược. Trong việc so sánh này, nên lưu ý rằng các cơ hội tạo giá trị từ đa dạng hoá 
liên quan là một hàm số của việc mở rộng tính tương đồng giữa các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh 
trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các lĩnh vực 
thương mại và công nghiệp khác. Nếu các kỹ năng của công ty được chuyên môn hoá đến mức làm 
cho nó khó ứng dụng ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nó sẽ có rất ít cơ hội để đa dạng hoá 
liên quan . Ví dụ, do tính tương đồng giữa sản xuất thép và các hoạt động thương mại công nghiệp 
khác rất ít, hầu hết các công ty thép đã đa dạng hoá vào các ngành không liên quan. Vậy, khi nào 
thì các công ty vượt ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi? Câu trả lời là, khi các công ty có 
các kỹ năng chuyên môn hoá thấp, họ có thể tìm được nhiều hơn các cơ hội đa dạng hoá liên quan 
bên ngoài hoạt động cốt lõi. Ví dụ, các công ty hoá chất (như Dow Chemical và Dupont) và các 
công ty cơ điện (như General Electric). Do đó, các cơ hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoá 
liên quan nhiều hơn. 
Như vậy, một cách phổ biến các công ty hướng vào đa dạng hoá liên quan khi (1)các kỹ năng cốt 
lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác 
nhau và (2) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ 
nguồn lực và chuyển giao kỹ năng. Điều kiện thứ hai chỉ có khả năng tiến hành cho các công ty đa 
dạng hoá ở mức vừa phải. Đa dạng hoá liên quan ở mức cao, chi phí quản lý có thể sẽ lấy đi giá trị 
được tạo ra nhờ đa dạng hoá và lúc đó chiến lược có thể không có lợi. 
Cũng theo logic đó, công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi (1) các kỹ năng hoạt 
động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của 
công ty; (2) quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị 
kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi 
việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp với các 
công ty đa dạng hoá cao độ. Như vậy, không có vấn đề gì khi công ty theo đuổi chiến lược đa dạng 
hoá liên quan hay không liên quan, sự tồn tại của chi phí quản lý cho thấy có những hạn chế thực tế 
đối về mức độ đa dạng hoá một cách có lợi. 
6.5. CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 
Đa dạng hoá có thể không có lợi chủ yếu là do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến 
lược. Vì thế, có một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hoá, mà không cần phải chịu 
cùng mức chi phí quản lý, đó là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác để 
khởi sự một liên doanh mới. 
- 195 - 
Trong bối cảnh này, các liên minh chiến lược chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều công 
ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới. 
Nhiều liên minh chiến lược được tạo lập như là các liên doanh chính thức trong đó mỗi bên chiếm 
một phần vốn góp. Các liên minh khác được tạo lập theo cách của một hợp đồng dài hạn giữa các 
công ty trong đó họ chấp nhận thực hiện các hoạt động liên kết mà các bên cùng có lợi. Các thoả 
thuận làm việc với nhau hay các dự án liên doanh R&D thường ở theo hình thức này. 
Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một công ty muốn tạo giá trị bằng 
việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hoá để 
thực hiện tính kinh tế của phạm vi. Các liên minh tạo ra cho công ty một khuôn khổ có thể chia sẻ 
các nguồn lực cần thiết để thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Các liên minh chiến lược có thể là 
phương án cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới. 
Ví dụ, xem xét liên minh giữa United Technologies và Dow Chemical để tạo ra các chi tiết 
composite trên cơ sở plastic cho ngành hàng không. United Technologies đã ở trong ngành này (nó 
đang sản xuất các máy bay trực thăng Sikorsky), và Dow Chemical có những kỹ năng để phát triển 
và chế tạo các composite plastic. Liên minh cần đến United Technologies để nó đóng góp các kỹ 
năng hàng không tiên tiến của nó và Dow Chemical có các kỹ năng phát triển và chế tạo composite 
để tạo ra một liên doanh trong đó mỗi bên góp 50% vốn. Liên doanh thực hiện nhiệm vụ phát triển, 
chế tạo, và marketing một phổ sản phẩm composite mới trong ngành hàng không. Thông qua liên 
minh, cả hai công ty đều tham gia vào lĩnh vực mới. Tóm lại, họ có thể có lợi liên quan tới đa dạng 
hoá liên quan mà không cần phải kết hợp các hoạt động một cách chính thức hoặc một mình gánh 
chịu chi phí cũng như rủi ro để phát triển sản phẩm mới. 
Chi phí quản lý đã giảm không phải Dow Chemical cũng không phải bởi United Technologies mở 
rộng tổ chức của mình và cả hai công ty đều không phải kết hợp các việc chuyển giao kỹ năng nội 
bộ. Đúng hơn, do việc hợp nhất, liên doanh có thể hoạt động như một công ty độc lập và cả Dow 
và United Tecnologies đều nhận được tiền dưới hình thức cổ tức. 
Tất nhiên, cũng có những sự không hài lòng trong những liên minh như vậy. Vì lợi nhuận phải bị 
chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hoá hoàn toàn một công ty được giữ toàn bộ 
lợi nhuận. Vấn đề khác nữa là khi một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp nhận rủi ro 
có thể các mất các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này, trong tương lai họ có thể sử dụng 
các bí quyết như thế để cạnh tranh trực tiếp với công ty. 
Ví dụ nhận được các kinh nghiệm từ Dow Chemical về composite, United Technologies có thể huỷ 
bỏ liên minh và tự sản xuất các vật liệu cơ bản này. Tuy vậy, rủi ro đó cũng có thể giảm nếu Dow 
có một cam kết tin cậy từ United Technologies. Bằng việc tham gia vào một liên doanh, chứ không 
phải là một liên minh chặt chẽ. United Technologies đã phải đưa ra một cam kết như vậy bởi vì nó 
đã phải đầu tư một lượng đáng kể vốn. Do đó, nếu United Technologies cố gắng tự sản xuất vật 
liệu nhựa composite nó phải cạnh tranh trực tiếp với chính mình. 
TÓM TẮT CHƯƠNG 
- 196 - 
Mục đích của chương này là xem xét các chiến lược cấp công ty khác nhau mà công ty theo đuổi để 
cực đại hoá giá trị của mình. Nội dung chính của chương này gồm có 
Các chiến lược công ty làm tăng giá trị cho công ty, cho phép nó hay một hoặc nhiều đơn vị kinh 
doanh thực hiện một hay nhiều chức tăng tạo giá trị ở mức chi phí thấp hoặc bằng cách tạo ra sự 
khác biệt để yêu cầu mức giá cao hơn. 
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh làm cho công ty có thể hướng toàn bộ các nguồn lực quản 
trị, vốn, công nghệ và các khả năng vào cạnh tranh thành công chỉ trên một lĩnh vực. nó cũng đảm 
bảo rằng gắn bó vào việc thược hiện điều mà họ có thể làm tốt nhất. 
Công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh có thể bỏ mất cơ hội tăng giá trị thông qua hội nhập 
dọc và/hoặc đa dạng hoá. 
Hội nhập dọc có thể cho phép một công ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh bằng viẹc giúp tạo ra 
các rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá, bảo vệ chất lượng sản 
phẩm, và giúp cải thiện việc hoạch định giữa các gia đoạn riêng rẽ trong chuỗi giá trị. 
Bất lợi của hội nhập dọc bao gồm các bất lợi chi phí khi các nguồn cung cấp nội bộ của công ty có 
chi phí cao, và thiếu tính mềm dẻo khi công nghệ đang thay đổi nhanh hoặc khi nhu cầu không 
chắc chắn. 
Tham gia vào một hợp đồng dài hạn có thể cho phép công ty thư được nhiều lợi ích liên quan với 
hội nhập dọc mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Tuy nhiên, để tránh rủi ro liên 
quan đến việc công ty bị quá lệ thuộc vào các đối tác của nó, một công ty tham gia vào hợp đồng 
dài hạn cần tìm được một cam kết tin cậy từ phía đối tác của nó hay thiết lập một tình thế khống 
chế lẫn nhau. 
Khai thác nguồn bên ngoài có tính chiến lược đối với các hoạt động tạo giá trị không phải cốt lõi 
có thể cho phép một công ty hạ thấp chi phí của nó, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm tốt hơn, sử 
dụng tốt hơn các nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường đang 
thay đổi. Tuy nhiên, khai thác nguồn bên ngoài có tính chiến lược có thể có tác động bất lợi nếu 
công ty khai thác bên ngoài các hoạt động tạo giá trị quan trọng hoặc nếu nó trở nên quá lệ thuộc 
vào các nhà cung cấp chủ yếu cung cấp các hoạt động này. 
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc, chuyển giao 
năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi. 
Chi phí quản lý của đa dạng hoá là một hàm số của của số lượng các đơn vị kinh doanh độc lập 
trong công ty và phạm vi kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh này. 
Đa dạng hoá hoá với động cơ chia sẻ rủi ro hay để có được tăng trưởng cao hơn thường kéo theo sự 
suy giảm về giá trị. 
Đa dạng hoá liên quan thường sử dụng hơn so với đa dạng hoá không liên quan bởi vì nó cho phép 
công ty cam kết hơn nữa vào ácc hoạt động tạo giá trị và giảm rủi ro. Nếu các kỹ năng của công ty 
- 197 - 
là không thể chuyển giao thì công ty lại không có lựa chọn nào khác ngoài việc theo đuổi một 
chiến lược đa dạng hoá không liên quan. 
Các liên minh chiến lược có thể cho phép công ty thu được nhiều lợi ích hơn so với đa dạng hoá 
liên quan nó không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Tuy nhiên khi tham gia vào một liên 
minh công ty có thể phải chịu rủi ro để các bí quyết của mình rơi vào tay đối tác. Có thể cực tiểu 
hoá rủi ro này nếu công ty có được một cam kết tin cậy từ phía đối tác. 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1- Tại sao một công ty lại tập trung kinh doanh của mình vào một lĩnh vực đơn lẻ? 
2- Trình bày các lợi ích, bất lợi và chi phí của hội nhập dọc? 
3- Nêu các phương án hội nhập dọc? Trình bày các ưu nhược điểm và điều kiện ứng dụng của 
mỗi phương án? 
4- Trình bày lợi ích, bất lợi và các chi phí của đa dạng hóa liên quan và không liên quan? 
5- Ý nghĩa của các liên minh chiến lược? Những vấn đề cần chú ý trong các liên minh là gì? 
6- Với các công ty như General Motor và Ford tại sao trong quá khứ họ lại rất có lợi khi hội 
nhập ngược chiều đến các nhà máy chế tạo chi tiết bộ phận. Tại sao hiện nay cả hai công ty 
này đều mua từ bên ngoài nhiều hơn? 
7- Trong những điều kiện nào việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh phù hợp với mục 
tiêu cực đại hoá giá trị cổ đông? Tại sao? 
8- General Motor hội nhập dọc trong những năm 1920, đa dạng hoá trong những năm 1930, và 
bành trướng ra nước ngoài trong những năm 1950. Giải thích những sự phát triển này theo 
hướng sự sinh lợi của chiến lược. Theo bạn, tại sao hội nhập dọc là chiến lược đầu tiên mà 
một công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh theo đuổi. 
9- Các hoạt động sáng tạo giá trị nào công ty nên khai thác từ nhà cung cấp độc lập. Rủi ro nào 
liên quan đến việc khai thác các hoạt động này 
10- Khi nào một công ty nên chọn chiến lược đa dạng hoá liên quan, khi nào thì chọn chiến lược 
đa dạng hoá không liên quan? Thảo luận điều này trong ngành chế tạo điện tử và ngành 
đóng tầu viễn dương? 
- 198 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: 
How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, 
Irwwin/McGraw-Hill 
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
9- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
10- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc