Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 8: Thiết kế cấu trúc tổ chức & hệ thống kiểm soát

CHƯƠNG 8 
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC 
& 
 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT 
− VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ 
CHỨC 
− PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC 
− PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 
− KẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ KẾT HỢP 
− KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? 
− CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT 
CHIẾN LƯỢC 
− VĂN HOÁ TỔ CHỨC 
− CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN 
THƯỞNG CHIẾN LƯỢC 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO 
LUẬN 
- 235 - 
KHÁI QUÁT 
Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo 
đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp 
cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách 
hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, 
các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định.1 
Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát mang hai vai trò chủ yếu: 
Thứ nhất, phối hợp các hoạt động của các nhân viên sao cho họ làm việc một cách hiệu quả để thực 
thi chiến lược làm tăng lợi thế cạnh tranh và 
Thứ hai, động viên nhân viên, cung cấp cho họ động cơ để đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất 
lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. 
Cơ cấu tổ chức và kiểm soát định hướng cách thức xử sự và xác định cách thức họ sẽ hành động 
trong việc thiết lập tổ chức. Nếu một giám đốc điều hành mới muốn biết tại sao họ phải cần nhiều 
thời gian và nhiều người ra quyết định trong công ty; tại sao lại thiếu sự hiệp tác giữa bộ phân bán 
hàng và chế tạo; hay tại sao lại ít có các cải tiến sản phẩm, thì câu trả lời họ cần phải tìm nằm ở 
chính trong mô hình cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, và cách thức phối hợp, động viên các hành 
vi của tổ chức. Vì thế, một phân tích về cách thức cơ cấu và kiểm soát có thể dẫn đến những thay 
đổi bản thân chúng và còn cải thiện cả việc phối hợp và động viên. Mô hình tổ chức tốt cho phép tổ 
chức cải thiện khả năng tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh. 
Rất khó phát triển một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ một cách hữu hiệu chiến lược của công ty. 
Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả, môi trường cạnh tranh năng động 
và nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn 
cho sự tương thích của cơ cấu tổ chức với chiến lược.2 
Khi các yếu tố của cơ cấu được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện 
chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy cơ cấu tổ chức là một bộ phận quyết định của quá trình thực 
thi chiến lược hữu hiệu.3 Cơ cấu của công ty xác định công việc phải làm và làm thế nào đối với 
một chiến lược hay các chiến lược nhất định. Như vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cách thức làm 
việc và ra quyết định của các nhà quản trị. Bằng việc hỗ trợ thực thi chiến lược, cơ cấu tổ chức liên 
quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.4 
1 B. Keats & H. O’Neill, 2001, "Organizational structure: Looking through a strategy lens," Handbook of Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell 
Publishers, 520–542 
2 J. D. Day, 2003, "The value in organization", The McKinsey Quarterly, Number 2: 4–5 
3 H. Barkema, J. A. C. Baum, & E. A. Mannix, 2002, Management challenges in a new time, Academy of Management Journal, 45: 916–930. 
4 C. M. Fiol, 2003, "Organizing for knowledge-based competitiveness: About pipelines and rivers", Managing Knowledge for Sustained Competitive 
Advantage, San Francisco: Jossey-Bass, 64–93 
- 236 - 
Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lược 
và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển 
các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai.5 Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp 
cho công ty khả năng quản trị các công việc hàng ngày một cách kiên định và có thể dự đoán 
trước6, trong khi tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh và 
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động sẽ định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty để nó thành công 
trong tương lai.7 Một cấu trúc tổ chức tốt phải cho phép công ty khai thác các lợi thế cạnh tranh 
hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợi thế mới.8 
Những biến đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hay việc lựa chọn một chiến lược mới cần đến 
những thay đổi cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thấy tính ì của tổ chức thường cản 
trở các nỗ lực thay đổi tổ chức, thậm chí ngay cả khi mà hiệu suất tổ chức bao hiệu đã đến lúc phải 
thay đổi cơ cấu.9Trong nghiên cứu của mình, Alfred Chandler thấy rằng các tổ chức thay đổi cơ 
cấu của họ chỉ khi sự kém hiệu quả thức ép nó phải làm như vậy.10Các công ty dường như thích cơ 
cấu hiện tại và các mối liên hệ quen thuộc cho đến khi hiệu suất của nó giảm đến mức mà sự thay 
đổi là tuyệt đối cần thiết.11 Hơn nữa, các nhà quản trị cấp cao sợ phải kết luận rằng có vấn đề trong 
cơ cấu tổ chức công ty (hay trong chiến lược của nó), như thế có nghĩa là các lựa chọn trước đó của 
họ không phải là tốt nhất.12 Chính bởi vì các khuynh hướng trì trệ này, thay đổi cơ cấu tổ chức 
thường được viện dẫn đến các cổ đông khi họ không muốn chấp nhận hiệu suất như vậy nữa. Mặc 
dù tính ì của tổ chức là có thật, song cũng không ít nhiều công ty đã thay đổi trước khi hiệu suất 
giảm đáng kể. Thời hạn thích hợp để thay đổi cơ cấu khi các nhà quản trị cấp cao nhanh chóng 
nhận thức rằng cơ cấu hiện tại không tạo ra sự hợp tác và định hướng cần thiết để công ty thực hiện 
thành công các chiến lược của nó.13 
Cơ cấu của một tổ chức gắn con người với các nhiệm vụ và vai trò (phân công) và chỉ rõ cách thức 
những con người này kết hợp với nhau (kết hợp). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức không tự nó cung cấp 
hay hàm chứa cơ chế động viên con người. Vì thế cần có kiểm soát. Mục đích của kiểm soát chiến 
lược là để cung cấp cho nhà quản trị (1) một công cụ để động viên nhân viên làm việc hướng tới 
mục tiêu của tổ chức, (2) nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt. 
5 R. D. Ireland, J. G. Covin, & D. F. Kuratko, 2003, "Antecedents, elements and consequences of corporate entrepreneurship as strategy" , Proceedings of 
the Sixty-third Annual Meeting of the Academy of Management, ISSN 1543-8643 
6 G. A. Bigley & K. H. Roberts, 2001, "The incident command system: Highreliability organizing for complex and volatile task environments", Academy of 
Management Journal, 44: 1281–1299. 
7 J. Child & R. M. McGrath, 2001, "Organizations unfettered: Organizational form in an information-intensive economy", Academy of Management 
Journal, 44: 1135–1148. 
8 T. W. Malnight, 2001, "Emerging structural patterns within multinational corporations: Toward process-based structures, Academy of Management 
Journal, 44: 1187–1210 
9 B.W. Keats & M. A. Hitt, 1988, "A causal model of linkages among environmental dimensions, macroorganizational characteristics, and performance", 
Academy of Management Journal, 31: 570–598. 
10 A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 
11 J. D. Day, E. Lawson, & K. Leslie, 2003, "When reorganization works", The McKinsey Quarterly, Number 2, 20–29. 
12 M. Robb, P. Todd, & D. Turnbull, 2003, Untangling underperformance, The McKinsey Quarterly, Number 2, 52–59. 
13 C. H. Noble, 1999,The eclectic roots of strategy implementation research, Journal of Business Research, 45: 119–134. 
- 237 - 
Chúng ta có thể hình dung, cơ cấu giống như một cái khung, còn kiểm soát lại cung cấp cho nó các 
bắp thịt, các gân, dây thần kinh và bộ cảm ứng cho phép các nhà quản trị điều chỉnh và chi phối các 
hoạt động của nó. 
Trong chương này, chúng ta xem xét các cơ cấu tổ chức mà người quản trị chiến lược có thể sử 
dụng để phối hợp và động viên nhân viên. Chúng ta xem xét việc sử dụng các hệ thống kiểm soát 
kết hợp với cơ cấu tổ chức để kiểm soát, động viên và tưởng thưởng cho công ty và các bộ phận 
chức năng. Chúng ta cũng nghiên việc sử dụng các cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát khác nhau 
tương ứng với các chiến lược khác nhau. Sau khi đọc các chương này, bạn có thể hiểu các nguyên 
tắc cơ bản đằng sau việc thiết kế lại cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát và bạn sẽ có thể chọn mô 
hình tổ chức hợp lý cho việc thực thi chiến lược. 
- 238 - 
8.1. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC 
Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế, sau khi xây dựng chiến lược cho 
công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp theo, đó là thiết kế cơ cấu tổ chức. Các hoạt 
động tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức sẽ ít có ý nghĩa trừ khi có một cơ cấu tổ chức để gắn 
con người với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào bộ phận khác nhau. 
Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua một 
hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như 
vậy, mỗi chức năng cần có trong một cơ cấu phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn 
hoá, phát triển các kỹ năng, và đạt năng suất cao hơn. Tuy nhiên, khi các chức năng trở nên chuyên 
môn hoá hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách mù quáng, 
họ đánh mất khả năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác. Ví dụ, 
các mục tiêu của R&D là tập trung vào cải tiến và thiết kế sản phẩm, các mục tiêu của chế tạo 
thường là hướng tới hiệu quả. Để mặc cho các hoạt động tự thân như vậy diễn ra, các chức này sẽ ít 
có tiếng nói chung với các chức năng khác và bỏ lỡ các cơ hội tạo giá trị thông qua các hoạt động 
phối hợp. 
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức 
năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Ví dụ để 
theo đuổi một chiến lược dẫn đạo chi phí công ty phải thiết kế một cơ cấu để thúc đẩy sự phối hợp 
chặt chẽ giữa các hoạt động của bộ phận chế tạo với R&D, qua đó đảm bảo rằng các sản phẩm cải 
tiến có thể được sản xuất theo cách thức hiệu quả và tin cậy. Để có được lợi ích từ sự cộng hưởng 
giữa các bộ phận, người quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông 
và chia sẻ các các kỹ năng và hiểu biết của mình. Mục tiêu của chúng ta trong phần này là xem xét 
các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức để hiểu được cách thức định hướng các hành vi của con người, 
các chức năng và bộ phận. 
8.1.1. Các khối của cơ cấu tổ chức 
Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết hợp. Sự phân công là cách thức trong 
đó công ty phân bổ con người các tài nguyên cho các nhiệm vụ của tổ chức để tạo giá trị. Nói 
chung, mức độ phân công càng cao nếu số các chức năng hay bộ phận trong một tổ chức càng lớn, 
khả năng chuyên môn hoá cao và có kỹ năng riêng biệt thì. Ví dụ, công ty GM với hơn 300 bộ phận 
khác nhau và với vô số các bộ phận bán hàng, R&D, thiết kế khác nhau, sẽ có một sự phân công 
cao hơn nhiều so với công ty chế tạo địa phương hay một nhà hàng. 
Trong khi quyết định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị và nhà quản trị chiến lược thực 
hiện hai sự lựa chọn: 
Thứ nhất, phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt 
nhất, gọi là cách phân công theo chiều dọc. Ví dụ, các nhà quản trị công ty phải quyết định giao 
phó bao nhiêu quyền lực được cho các nhà quản trị ở cấp bộ phận hay chức năng. 
Thứ hai, quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và các bộ phận để tăng khả 
năng tạo giá trị của họ; đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang. Ví dụ các bộ phận bán hàng 
và marketing nên riêng biệt hay nên kết hợp thành một. Đâu là cách thức tốt nhất để phân chia lực 
- 239 - 
lượng bán hàng để tối đa hoá khả năng phục vụ khách hàng của nó, - phân theo khách hàng hay 
theo vùng? 
Kết hợp là cách thức mà công ty phối hợp con người và các chức năng để đạt được các nhiệm vụ 
của tổ chức. Khi đã có các chức năng tạo giá trị khác biệt, họ phải theo đuổi các mục tiêu và mục 
đích riêng. Tổ chức phải tạo ra cơ cấu sao cho có thể phối hợp hoạt động của các chức năng và bộ 
phận khác nhau hướng họ theo đuổi chiến lược. Tổ chức sử dụng các cơ chế kết hợp cũng như các 
hệ thống kiểm soát khác nhau để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận. 
Tổ chức cũng thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hoá chung để hỗ trợ sự cải tiến, thúc 
đẩy sự phối hợp. 
Tóm lại, sự phân công chỉ cách thức để công ty phân chia các bộ phận (chức năng hay bộ phận) và 
sau đó sự kết hợp là cách thức để các bộ phận có thể phối hợp với nhau. Hai quá trình này gắn với 
nhau một cách chặt chẽ xác định cách thức hoạt động của cơ cấu tổ chức và cách thức để quản trị 
chiến lược có thể tạo giá trị thông qua các chiến lược lựa chọn của mình. 
8.1.2. Sự phân công, kết hợp và chi phí quản lý 
Việc thực thi một cơ cấu nhằm kết hợp và thúc đẩy các hoạt động rất tốn kém. Chi phí hoạt động 
của một cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát được gọi là chi phí quản lý. Với cơ cấu càng phức 
tạp chi phí quản lý càng cao. Ví dụ công ty càng phân công chuyên môn hoá cao các nhà quản trị 
càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các nguồn lực để mỗi nhà quản trị để thực hiện vai trò một 
cách hiệu lực. Lúc đó, càng cần nhiều các nhà quản trị trình độ cao, trả lương cao và càng cần 
nhiều nhân viên, cuối cùng chi phí quản lý càng cao. 
Tương tự, công ty càng kết hợp chặt chẽ, càng cần nhiều thời gian gặp nhau để phối hợp hoạt động. 
Thời gian quản trị cũng là tiền bạc, và như vậy, mức độ kết hợp càng cao càng tốn kém chi phí để 
điều hành cơ cấu. 
Chi phí quản lý liên quan với thực thi chiến lược cao có thể làm giảm lợi nhuận của công ty nhanh 
chóng thậm chí còn nhanh hơn so với việc xây dựng một chiến lược kém, và do đó chúng tác động 
trực tiếp đến hiệu năng cơ bản của tổ chức. Đây chính là nguyên nhân vì sao việc thiết kế tổ chức 
tốt lại quan trọng như vậy. Nhớ rằng lợi nhuận là độ lệch giữa thu nhập và chi phí. Trong phương 
trình này, chi phí quản lý là một bộ phận lớn nằm phía chi phí. Do đó, thiết kế tổ chức kém (ví dụ, 
một tổ chức có quá nhiều cấp trực tuyến hoặc mối liên hệ kém) gây ra chi phí cao, làm giảm lợi 
nhuận. Ngược lại, thiết kế tổ chức tốt, tiết kiệm chi phí quản lý có thể cho công ty một lợi thế về 
chi phí, chính điều này sẽ sản sinh lợi nhuận. 
- 240 - 
Thiết kế tổ chức cũng tác động lên phía thu nhập của phương trình lợi nhuận. Nếu các nhà quản trị 
chiến lược chọn cơ cấu đúng đắn để kết hợp các hoạt động tạo giá trị, họ sẽ nâng cao khả năng tạo 
giá trị của công ty, đòi hỏi mức giá cao hơn và do đó tăng thu nhập. Do đó, thiết kế tổ chức tốt có 
thể tác động lên cả thu nhập lẫn chi phí của phương trình lợi nhuận. Đó là nguyên nhân vì sao việc 
thực thi chiến lược là một vấn đề sống còn. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, ngày càng 
nhiều các công ty tái cơ cấu hay cải tổ cơ cấu của họ để cải thiện căn bản hiệu năng thông qua một 
mô hình tổ chức tốt. Vì vậy, chúng ta cần thiết phải hiểu các nguyên tắc đằng sau việc thiết kế cơ 
cấu tổ chức. 
8.2. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC 
Mục đích của ph ... à tăng trưởng 5 năm có thể có những hiệu ứng 
đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhóm quản trị với 
các cổ phiếu công ty có thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ 
đông 
d. Thăng tiến 
Cuối cùng, nhưng không phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân 
trong toàn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các 
nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản trị bộ phận, các nhà 
quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất có thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nhà quản trị công ty. 
Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám 
đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng 
thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị có 
tham vọng luôn lưu tâm tới. Một số công ty khuyến khích một cách thận trọng các vòng đua để đề 
bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 
8.8.2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm 
Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo ra cách thức phụ thêm giúp công ty có thể thưởng gắn 
với sự thực hiện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức năng 
khiến cho nhiều công ty phải phát triển một số dạng thức thưởng trên cơ sở nhóm để khuyến khích 
sự thực hiện của nhóm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhóm, chia sẻ lợi 
nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức. 
a. Hệ thống thưởng theo nhóm 
Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm việc thực hiện tất cả các hoạt 
động cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này có thể cho phép đo lường 
sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên 
cao bởi vì nó cho phép các thành viên có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực hiện công việc 
và tự chịu trách nhiệm hoàn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng 
theo nhóm dựa trên sự kiểm soát về mức độ hao hụt. 
b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận 
Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty thu 
được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng như vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về 
- 283 - 
các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử 
dụng phương thức này để phát triển văn hoá của tổ chức. 
c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán 
Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đôi khi các công ty thiết 
lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên mua cổ 
phiếu của nó thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ 
đông, các nhân viên tập trung nhiều hơn không chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đến 
triển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm 
một cách sống còn đến hiệu suất của công ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán 
có thể rất quan trong trong việc phát triển một nền văn hoá công ty thích ứng bởi vì các nhân viên 
cùng quan tâm chia sẻ lợi nhuận có thể tạo ra. 
d. Hệ thống thưởng theo tổ chức 
Không chỉ có lợi nhuận là nền tảng để công ty có thể thưởng trên toàn tổ chức. Nói chung, thưởng 
còn có thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng năng suất so với các thời kỳ trước. 
Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường chính xác đầu ra nên chúng thường có mặt trong 
các công ty lắp ráp, các công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà có thể tính ra giá trị của các hoạt động 
các nhân. Lúc ấy, hệ thống thưởng như là hệ thống hỗ trợ cho các dạng trả lương khác. Tuy nhiên, 
trong một số trường hợp, chúng lại trở thành các công cụ kiểm soát chủ yếu. Ví dụ Lincohn 
Electric nổi tiếng với thành công của họ về phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí. 
Kiểm soát thông qua hệ thống thưởng có thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm soát khác mà 
chúng ra đã thảo luận trong chương này. Để đảm bảo tưởng thưởng cho các hành vi chiến lược 
đúng đắn, các hệ thống thưởng nên gắn bó chặt chẽ với chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, chúng 
nên được thiết kế sao cho không dẫn đến các xung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ 
phận. Bởi cơ cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức và hệ thống thưởng không phải là các đặc tính độc lập 
của tổ chức mà chúng còn tương tác mạnh mẽ với nhau nên chúng phải được thiết kế tương thích 
để thực hiện chiến lược thành công. 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN 
Trong chương này thảo luận về các vấn đề thiết kế cơ cấu để đáp ứng nhu cầu của chiến lược công 
ty. Các công ty có thể áp dụng nhiều cơ cấu để đáp ứng với các thay đổi về qui mô và chiến lược 
của nó theo thời gian. Cơ cấu mà một công ty lựa chọn là cơ cấu lô gic của việc nhóm gộp các hoạt 
động ( đó là cơ cấu phân công theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị kinh doanh 
hay các đơn vị kinh doanh trong công ty. Công ty phải làm phù hợp giữa sự phân công theo chiều 
ngang và phân công theo chiều dọc. Có nghĩa là nó phải chọn một cơ cấu, sau đó chọn các cấp 
trong hệ thống trực tuyến và mức độ tập trung hay phi tập trung hoá. Nó là sự kết hợp cả hai loại 
phân công tạo ra những sắp đặt về mặt tổ chức nội bộ. 
Tuy nhiên một khi công ty chia nó ra thành các bộ phận, thì nó phải kết hợp lại. Công ty phải chọn 
mức độ kết hợp phù hợp với mức độ phân công của nó nếu nó muốn kết hợp một cách thành công 
- 284 - 
các hoạt động tạo giá trị của mình. Do sự phân công và kết hợp rất tốn kém nên mục tiêu của công 
ty là phải tiết kiệm chi phí quản lý bằng việc áp dụng cơ cấu đơn giản nhất mà vẫn đạt mục tiêu 
chiến lược của Mình. Chúng ta nhấn mạnh vào các điểm chính sau: Việc thực thi thành công một 
chiến lược phụ thuộc vào việc lựa chọn đúng đắn cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp với 
chiến lược của công ty. Công cụ cơ bản của việc thực thi chiến lược là thiết kế tổ chức. Một thiết 
kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách. Thứ nhất, nó tiết kiệm chi phí quản lý và hạ thấp 
chi phí cho các hoạt động tạo giá trị. Thứ hai, nó nâng cao khả năng của các chức năng tạo giá trị ở 
công ty, để đạt được hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng vượt trội từ đó giành 
Lợi thế cạnh tranh. Có hai loại phân công: (1)phân công theo chiều dọc nghĩa là cách thức mà công 
ty lựa chọn để phân bổ quyền ra quyết định và (2) phân công theo chiều ngang chỉ cách thức công 
ty nhóm gộp các hoạt động của tổ chức vào các chức năng, bộ phận và phòng ban. Lựa chọn cơ bản 
của phân công chiều dọc là một cơ cấu cao hay thấp. Có cấu trực tuyến cao có một số bất lợi như 
các vấn đề về truyền thông, chuyển dịch thông tin, động viên và chi phí. Tuy nhiên, phi tập trung 
hoá hay bãi bỏ các qui định về quyền hành có thể phần nào giả quyết các vấn đề này. Khi một 
công ty tăng trưởng và đa dạng hoá, nó sử dụng một cơ cấu nhiều bộ phận. Mặc dù, cơ cấu nhiều 
bộ phận này có chi phí quản lý cao hơn cơ cấu chức năng, nó khắc phục được các vấn đề về kiểm 
soát liên quan đến cơ cấu chức năng và cho công ty khả năng điều khiển các hoạt động tạo giá trị 
một cách hiệu quả. 
Các loại chuyên môn hoá khác của cơ cấu bao gồm cơ cấu ma trận, nhóm sản phẩm, theo địa lý. 
Mỗi loại có công dụng cụ thể và được lựa chọn tuỳ theo yêu cầu chiến lược của công ty. 
Công ty càng phức tạp và mức độ phân công càng cao càng yêu cầu mức độ kết hợp cần thiết để 
quản lý cơ cấu của nó. 
Các cơ chế kết hợp sẵn có cho công ty xếp từ tiếp xúc trực tiếp đến cơ cấu ma trận. Cơ chế kết hợp 
càng phức tạp càng cần chi phí để sử dụng nó. Công ty nên cẩn thận làm phù hợp các cơ chế này 
với các yêu cầu chiến lược. 
Việc lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược và cơ cấu của công ty tạo ra một số 
thách thức đối với các nhà quản trị. Các nhà quản trị phải chọn các hình thức kiểm soát cung cấp 
khuôn khổ cho việc theo dõi, đo lường và đánh giá chính xác rằng công ty có đạt được mục tiêu 
của tổ chức hay mục tiêu chiến lược của nó hay không. Các hệ thống kiểm kết quả và tài chính phải 
được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức để bảo đảm rằng công ty đang 
đạt được các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất. Nói chung các hệ thống kiểm soát này hỗ trợ 
lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm rằng nó không gây ra những hậu quả không lường trước, 
như sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các chức năng và các các nhân. Nhiều nhà quản trị cấp cao chỉ 
ra những khó khăn trong việc thay đổi văn hoá tổ chức khi họ nói đến việc thiết kế lại tổ chức của 
họ để có thể theo đuổi các mục tiêu chiến lược mới. Những khó khăn này phát sinh bới văn hoá là 
một sản phẩm tương tác thích hợp giữa nhiều yếu tố, như quản trị cấp cao, cơ cấu tổ chức, và hệ 
thống khuyến khích, tưởng thưởng. Chương này giải quyết các vấn đề cơ bản sau: 
− Cấu trúc tổ chức sẽ không vận hành hữu hiệu trừ khi hệ thống kiểm soát và khuyến khích 
được đặt ra thích hợp và động viên hành vi của nhân viên. 
− Kiểm soát chiến lược là quá trình thiết đặt các mục tiêu, theo dõi đánh giá và thưởng cho 
việc thực hiện của tổ chức. Cách tiếp cận cho điểm đã chỉ ra rằng các nhà quản trị nên thiết 
- 285 - 
lập một hệ thống kiểm soát chiến lược có thể đo lường tất cả các khía cạnh quan trọng của 
việc thực hiện trong tổ chức. 
− Kiểm soát tiến hành ở tất cả các cấp của tổ chức: công ty, các bộ phận, các chức năng và cá 
nhân. 
− Hệ thống kiểm soát hữu hiệu phải mềm dẻo, chính xác và có thể cung cấp các thông tin 
phản hồi nhanh chóng cho các nhà hoạch định chiến lược. 
− Có nhiều loại chuẩn mực thực hiện khi áp dụng chiến lược công ty. Các loại thước đo mà 
các nhà quản trị lựa chọn sẽ tác động đến cách thức vận hành của công ty. 
− Hệ thống kiểm soát phân loại từ các hệ thống đo lường trực tiếp kết quả đến đo lường hành 
vi hay hoạt động. 
− Có hai loại kiểm soát tài chính chủ yếu là giá thị trường của cổ phiếu và thu nhập trên vốn 
đầu tư. 
− Kiểm soát kết quả thiết lập mục tiêu cho các bộ phận chức năng và các các nhân. Nó chỉ 
được áp dụng khi các kết quả có thể được đo lường khách quan và nó thường liên kết tới 
một hoạt động quản trị bằng hệ thống các mục tiêu. 
− Kiểm soát hành vi thực hiện thông qua các ngân sách, qui tắc và các thủ tục. 
− Văn hoá tổ chức là tập hợp các chuẩn mực và các giá trị chi phối cách thức con người hành 
động và ứng xử trong tổ chức. 
− Văn hoá tổ chức là sản phẩm của các giá trị từ nhóm nhà quản trị cấp cao hay người sáng 
lập, là sản phẩm của cách thức các nhà quản trị sử dụng để thiết kế cấu trúc tổ chức, và là 
sản phẩm của các hệ thống tưởng thưởng mà các nhà quản trị sử dụng để định hướng và 
động viên hành vi của các nhân viên. 
− Hệ thống thưởng là dạng thức cuối cùng của kiểm soát. Các công ty thiết lập hệ thống 
thưởng để cung cấp cho các nhân viên sự khuyến khích làm cho cơ cấu của nó hoạt động 
hiệu quả và gắn lợi ích của họ với mục tiêu và mục đích của tổ chức. 
− Các tổ chức sử dụng tất cả các dạng thức của kiểm soát một cách đồng thời. Các nhà quản 
trị phải chọn và kết hợp một cách hợp lý các yếu tố kiểm soát, chiến lược và cơ cấu tổ chức. 
- 286 - 
CÂU HỎI THẢO LUẬN: 
1. Trình bày các khối của cơ cấu tổ chức? Sự liên quan của các khối này đến chi phí? 
2. Phân công theo chiều dọc và theo chiều ngang khác nhau như thế nào? Sắp xếp các loại cơ 
cấu đã thảo luận trong chương này theo hai cách phân công nói trên? 
3. Trình bày ưu những đặc tính chiến lược của cơ cấu tập trung và phi tập trung? 
4. Thế nào là cơ cấu đơn giản? Ý nghĩa và điều kiện ứng dụng của cơ cấu đơn giản ? 
5. Thế nào là cơ cấu chức năng? Ý nghĩa và điều kiện ứng dụng của cơ cấu chức năng ? 
6. Thế nào là cơ cấu nhiều bộ phận? Các ưu, nhược điểm của cơ cấu này? Nêu điều kiện ứng 
dụng của cơ cấu nhiều bộ phận? 
7. Cơ cấu ma trận là gì? Mô tả các chiều chính và ý nghia của mỗi chiều? Nêu ưu nhược điểm 
của cơ cấu ma trận ? Dự kiến điều kiện ứng dụng ? 
8. Thế nào là cơ cấu theo địa lý ? Ưu nhược điểm của cơ cấu này? 
9. Trình bày ý nghĩa của kết hợp và cơ chế kết hợp ? Nêu các dạng thức cơ bản của kết hợp ? 
10. Nêu tầm quan trọng của cơ chế kiểm soát ? 
11. Trình bày cách tiếp cận phiếu ghi điểm trong kiểm soát chiến lược ? 
12. Trình bày nội dung các bước của kiểm soát chiến lược ? 
13. Trình bày vai trò cảu các cấp trong kiểm soát chiến lược ? 
14. Trình này nội dung và ý nghĩa của các loại kiểm soát ? 
15. Văn hóa tổ chức là gì ? vai trò của văn hóa trong quản trị chiến lược ? 
16. Nêu các đặc trưng của văn hóa mạnh ? 
17. Trình bày ý nghĩa nội dung và các hình thức tưởng thưởng đối với cá nhân và tập thể ? 
18. Bạn hay mô tả các loại cấu trúc tốt nhất theo ý của mình cho trường kinh doanh, và các hoạt 
động đại học? Tại sao lại là cấu trúc tốt nhất? có thể có cấu trúc khác thích hợp hơn không? 
19. Khi nào công ty nên thay đổi từ cơ cấu chức năng sang cơ cấu nhiều bộ phận. 
20. Khi nào công ty nên chọn một cơ cấu ma trận? Có các vấn đề gì liên quan đến quản trị cấu 
trúc này và tại sao cơ cấu nhóm sản phẩm có thể ưa thích hơn? 
21. Mối quan hệ giữa phân công, kết hợp và hệ thống kiểm soát chiến lược là gì? Tại sao mối 
liên hệ này lại rất quan trọng? 
22. Với mỗi cấu trúc tổ chức như đã thảo luận trong chương 11 hãy phác thảo các hệ thống 
kiểm soát thích hợp? 
23. Bạn suy nghĩ gì về các hệ thống kiểm soát và tưởng thưởng có thể áp dụng cho các loại 
công ty như: Chế tạo, chuỗi bán lẻ, công ty công nghệ cao... 
- 287 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic 
Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Chris Argyris, Donald A. Schön (1996), Organization learning II: Theory, Method, and 
Practice, Addison-Wesley Publishing Company 
5- David A.. Secenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7th John 
Wiley& Son, Inc 
6- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
7- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
9- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
10- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
11- Rechard L. Daft (1989), Organization Theory and Design, 3rd West Publishing Company 
12- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
13- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc