Đẩy mạnh ứng dụng bảng cân bằng điểm trong thực hiện chiến lược hoạt động doanh nghiệp

Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 90 
ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG THỰC 
HIỆN CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 
CN. Trần Minh Loan 
Khoa Kinh tế, Trường Đại học Xây dựng Miền Trung 
ThS. Lê Thị Thanh Huyền 
Học viện Ngân hàng, Phân viện Phú Yên 
Tóm tắt: Bảng cân bằng điểm (BSC) là một hệ thống đo lường, chuyển tầm nhìn và 
chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 
phương diện tài chính và phi tài chính, giúp các nhà lãnh đạo hướng con người, 
nguồn lực về một chiến lược thống nhất. Thực tế đã có những tập đoàn lớn trên thế 
giới thành công nhờ ứng dụng BSC và các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang 
dần tiếp cận với mô hình này. 
Từ khóa: Bảng cân bằng điểm – BSC. 
 Xây dựng chiến lược hoạt động là 
rất cần thiết và quan trọng cho bất kỳ một 
doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, có chiến 
lược thì vẫn chưa đủ, mà cần phải hiện 
thực hóa chiến lược. Điều khiến không ít 
các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến 
lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực 
hóa chiến lược ấy. 
 Vấn đề ở đây là: Chiến lược được 
xây dựng không thể đo lường được và có 
khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo 
và nhận thức của nhân viên. 
 Trước hết, chiến lược cần phải đo 
lường được vì nếu không đo lường được 
thì không có cách nào để quản lý, thực 
hiện được. 
 Hai là, khi người lãnh đạo biết 
doanh nghiệp của mình phải làm gì, 
hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân 
viên của họ lại không hiểu và không 
cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến 
lược cũng không thể thực hiện được. 
Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối 
không rõ thực hiện chiến lược này thế 
nào, chiến lược này liên quan gì đến 
công việc hàng ngày của họ, họ phải làm 
gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng 
thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì 
tôi sẽ được cái gì? 
 Để khắc phục thực trạng này, sử 
dụng “Bảng điểm cân bằng” (Balance 
Score Card - BSC) sẽ là một công cụ 
hữu ích. 
1.1. Bảng cân bằng điểm 
 “Bảng cân bằng điểm” (Balance 
Scorecard - BSC) do Giáo sư Robert 
S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh 
Harvard) và cộng sự của ông là David 
Norton phát triển vào những năm đầu của 
thập kỷ 90. Đây là một hệ thống quản lý 
và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng 
rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, 
chính phủ, ngành công nghiệp và kinh 
doanh trên toàn thế giới. 
 BSC nhằm mục đích sắp xếp các 
hoạt động kinh doanh hướng vào tầm 
nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải 
thiện thông tin liên lạc trong và ngoài 
doanh nghiệp, giám sát hoạt động của 
doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến 
lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý 
và các quan chức cấp cao trong các 
doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn 
về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 91 
Hình 1. Mô hình bảng cân bằng điểm 
BSC giải mã chiến lược với sự cân 
bằng giữa: thước đo bên trong và bên 
ngoài, thước đo khách quan và chủ quan, 
kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của 
kết quả hoạt động trong tương lai. 
 BSC là một hệ thống đo lường, 
chuyển tầm nhìn và chiến lược của một 
doanh nghiệp thành những mục tiêu và 
thước đo cụ thể trên 4 phương diện: 
phương diện tài chính, phương diện 
khách hàng, phương diện hoạt động 
kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi 
và phát triển. 
* Phương diện tài chính 
 Bên cạnh những thước đo tài 
chính mang tính truyền thống, BSC bổ 
sung thêm những thước đo khác như: 
giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên 
nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro 
và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho 
hoạt động phân tích chi phí - lợi ích. 
Bảng 1. Phương diện tài chính
Thƣớc đo đánh giá thành quả 
Chiều thay đổi 
mong muốn 
Lợi nhuận từ hoạt động + 
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng + 
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá + 
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất + 
ROI, EVA + 
 Các thước đo của phương diện tài 
chính giúp cho việc phân tích chiến lược 
trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có 
thành công trong thực hiện chiến lược 
cạnh tranh hay không. Nếu chiến lược 
của doanh nghiệp là chiến lược sản phẩm 
khác biệt, thì lợi nhuận hoạt động của 
doanh nghiệp phải tăng lên chủ yếu do 
nhân tố tăng giá, lúc đó mới đánh giá 
chiến lược này thành công. Nhưng nếu 
chiến lược của doanh nghiệp là chiến 
lược dẫn đầu về chi phí, thì lợi nhuận 
Tài chính 
Khách hàng Chiến lược Hoạt động 
KD nội bộ 
Học hỏi và 
phát triển 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 92 
hoạt động của doanh nghiệp phải tăng 
lên chủ yếu do nhân tố tăng năng suất. 
* Phương diện khách hàng 
 Với nhận định về tầm quan trọng 
ngày càng cao của mối quan hệ giữa 
độ thỏa mãn của khách hàng với kết 
quả hoạt động của doanh nghiệp, BSC 
đưa thêm những thước đo như thị 
phần, thị phần khách hàng cụ thể, sự 
giữ lại khách hàng cũ, lòng trung 
thành của khách hàng, sự thu hút 
khách hàng mới, sự thỏa mãn nhu cầu 
của khách hàng, lợi nhuận từ khách 
hàng. 
Bảng 2. Phương diện khách hàng 
Thƣớc đo đánh giá thành quả 
Chiều thay đổi 
mong muốn 
Thị phần + 
Thị phần khách hàng cụ thể + 
Sự giữ lại khách hàng cũ, lòng trung thành của 
khách hàng 
+ 
Sự thu hút khách hàng mới + 
Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng + 
Lợi nhuận từ khách hàng + 
Thị phần có thể được đo lường bởi 
số lượng khách hàng, doanh thu hay số 
lượng sản phẩm được bán. 
 Thước đo để sử dụng đo lường 
lòng trung thành của khách hàng là sự ở 
lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ 
khác, tỷ lệ phát triển của khách hàng 
hiện tại. 
 Sự thu hút khách hàng mới có thể 
được đo lường thông qua các thước đo 
như số lượng khách hàng mới, tổng 
doanh thu đối với khách hàng mới trong 
thị trường mục tiêu. 
 Việc đo lường sự thỏa mãn nhu 
cầu của khách hàng là tín hiệu phản 
ánh kết quả rõ ràng nhất về việc doanh 
nghiệp đang hoạt động hiệu quả như 
thế nào, ít nhất là đối với khách hàng 
hiện tại. 
Với việc tiếp cận chi phí dựa trên mức 
độ hoạt động cho phép doanh nghiệp 
đánh giá lơi nhuận thu được từ các 
khách hàng, cũng như lợi nhuận thu 
được từ các khách hàng riêng lẻ. 
* Phương diện hoạt động kinh doanh 
nội bộ 
 Khi một doanh nghiệp nhận diện 
được những yếu tố thu hút, giữ lại và 
thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nó có 
thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy 
trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà 
nó phải vượt trội hơn so với đối thủ 
cạnh tranh. 
 Sự ưu việt trong quy trình hoạt 
động được thể hiện thông qua các tiêu 
chuẩn đánh giá như thời gian, chất 
lượng, chi phí, sự cải tiến của quy trình 
hoạt động kinh doanh nội bộ. 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 93 
Bảng 3. Phương diện hoạt động kinh doanh 
Thƣớc đo đánh giá thành quả 
Chiều thay đổi 
mong muốn 
Tổng thời gian cung cấp hàng - 
Số lần giao hàng đúng hạn + 
Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản 
phẩm sản xuất 
+ 
Số lượng tính năng mới của sản phẩm + 
Thời gian phát triển sản phẩm mới - 
Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản 
phẩm 
- 
* Phương diện học hỏi và phát triển 
 Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực 
là nguồn lực quan trọng góp phần hiện 
thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược. Vì vậy 
nhu cầu học, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân 
viên là một hoạt động cần triển khai 
thường xuyên. BSC cho phép nhà quản lý 
nhận biết nhu cầu học, đào tạo về kỹ năng 
cũng như về văn hóa doanh nghiệp, quan 
trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ưu 
tiên trong hoạt động học - đào tạo sẽ giúp 
cho doanh nghiệp đầu tư đúng hướng.
Bảng 4. Phương diện học hỏi và phát triển 
Thƣớc đo đánh giá thành quả 
Chiều thay đổi 
mong muốn 
Sự thỏa mãn của nhân viên + 
Sự giữ được nhân viên + 
Năng suất làm việc của nhân viên + 
 Bốn phương diện này là một sự 
kết nối logic, nghiên cứu và tăng 
trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh 
sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá 
trị cho khách hàng và cuối cùng có tác 
dụng cải thiện kết quả hoạt động tài 
chính. 
1.2. Sự cần thiết ứng dụng bảng cân 
bằng điểm trong việc hiện thực hóa 
chiến lƣợc của doanh nghiệp 
 Trong thời kỳ cạnh tranh công 
nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng 
và phát triển hệ thống kiểm soát tài 
chính nhằm kiểm soát, đánh giá sự hiệu 
quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn 
vốn của doanh nghiệp. 
 Thời kỳ cạnh tranh thông tin, 
doanh nghiệp không chỉ dựa vào việc 
phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để 
tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc 
quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn 
vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà cần 
phải tập trung khai thác các tài sản vô 
hình. Trong thời kỳ này, hầu hết giá trị 
của một doanh nghiệp gắn với các quá 
trình cải tiến, các mối quan hệ khách 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 94 
hàng và nguồn nhân lực. Hệ thống tài 
chính truyền thống không đủ mạnh để 
định giá trị chính xác của những tài sản 
vô hình này. 
 Các yếu tố nhân lực, quy trình 
quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, 
quan hệ với khách hàng không thể 
xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, 
khó có thể đo đếm được nhưng chúng 
có giá trị bền vững, là tài sản quan 
trọng nhất của doanh nghiệp. Nếu tập 
trung đầu tư vào đào tạo, tạo động cơ 
thúc đẩy nhân viên thì sẽ tạo ra động 
lực phát triển doanh nghiệp. Việc đo 
lường chính xác các giá trị kể trên sẽ 
giúp các doanh nghiệp cải thiện được 
tình hình hiện tại, thậm chí trong thời 
khó khăn. Tất cả điều đó đều có thể đo 
lường, đánh giá được thông qua bảng 
cân bằng điểm - thước đo đầy đủ giá trị 
về mặt tài chính, vật chất cũng như 
những yếu tố phi vật chất. 
* Bảng cân bằng điểm: Hệ thống quản 
lý chiến lược 
 BSC có thể được sử dụng như một 
hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến 
lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua 
các chức năng sau: 
 - Vạch rõ chiến lược - Quá trình 
chuyển các mục tiêu chiến lược thành 
các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự 
am hiểu về chiến lược của đội ngũ 
quản lý và giúp phát triển một sự đồng 
thuận gắn kết. 
 - Truyền tải các mục tiêu chiến 
lược - BSC có thể truyền tải những mục 
tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu 
trong quá trình hoạt động và truyền đạt 
chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức. 
 - Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu 
và sắp xếp các sáng kiến chiến lược. Các 
mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể 
thực hiện được được xây dựng cho mỗi 
khía cạnh và các sáng kiến được phát 
triển để thực hiện các mục tiêu đó. 
 - Đào tạo và phản hồi chiến lược - 
Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi 
về việc liệu quá trình thực thi chiến lược 
có đang được thực hiện theo kế hoạch đề 
ra hay không và liệu bản thân chiến lược 
có thành công hay không. 
 Những chức năng này đã biến BSC 
thành một hệ thống quản lý hiệu quả 
trong quá trình thực thi chiến lược. 
1.3. Thực trạng ứng dụng bảng cân 
bằng điểm trong doanh nghiệp 
 Không phải ai cũng có những đóng 
góp quan trọng cho nghệ thuật kinh 
doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược 
kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng 
cân bằng điểm của ông là một công cụ 
hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện 
thời của một công ty với những mục tiêu 
chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý 
kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh 
đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn 
chiến lược của họ và lái con người, các 
đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng 
về một chiến lược thống nhất. 
* Thành công của những tập đoàn tên 
tuổi trên thế giới nhờ ứng dụng BSC 
 - UPS: Kéo khách hàng trở lại 
nhờ BSC 
 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS 
của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ 
chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực 
thi BSC. Trên thực tế, UPS là một trong 
những công ty có sức lôi cuốn khách 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 95 
hàng nhất trong ngành công nghiệp giao 
nhận trong hơn một thập kỷ. 
 Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải 
thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn 
nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi 
thực hiện BSC. Họ sắp xếp và hướng 
tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng 
mỗi nhân công đều hiểu rằng những 
đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như 
thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng 
của công ty. Một nhà quản lý của UPS 
đã mô tả tác động của quá trình chuyển 
đổi sau khi thực hiện chương trình BSC 
như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi 
đứng trước khách hàng giờ đây như một 
người bán hàng, quảng bá về công ty và 
phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả 
là UPS được vinh danh là Công ty của 
năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. 
 Mỗi nhân viên cần phải biết 
những đóng góp của họ có ảnh hưởng 
như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh 
của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở 
quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn 
và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm 
cho các nhân viên cảm thấy giá trị của 
họ. Sau khi được đào tạo áp dụng BSC, 
thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng 
thấy được trách nhiệm tạo ra một môi 
trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho 
các nhân viên còn lại. 
 Khi nhận thấy đang dần mất khách 
hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu 
cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng 
khách hàng hiện thời để xác định rõ 
những mong muốn của họ, và sau đó 
chào mời những gói dịch vụ phù hợp 
hơn với những mong muốn của họ. Quá 
trình này đòi hỏi các nhân viên học cách 
đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập 
phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã 
giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và 
học được cách thay đổi dịch vụ để duy 
trì lợi thế cạnh tranh. 
 - Tập đoàn Hilton: Chiến lược 
marketing đặc biệt từ BSC 
 Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt 
đầu áp dụng BSC từ năm 1997 và kể từ 
đó họ đã coi phương pháp là nền tảng 
để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của 
công ty sang chiến lược marketing, 
quản lý thương hiệu và quá trình hoạt 
động cũng như một loạt các nhóm cấu 
thành khác bao gồm cả khách sử dụng 
dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của 
công ty và các nhân viên của Hilton. 
BSC của Hilton không chỉ giữ điểm mà 
còn phục vụ theo cách xác định và ưu 
tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện 
điểm, thực thi hành động đúng đắn và 
ghi nhận sự cải thiện. 
 Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy 
sự nổi bật của cải thiện không ngừng 
giữa những mắt xích khác kết nối tầm 
nhìn và chiến lược với marketing, hệ 
thống điều hành và tài chính. Trước hết 
chiến lược của công ty được kiểm tra về 
khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn 
hay không. Sau đó chiến lược và các 
chiến thuật marketing được phát triển, 
kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết 
quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu 
hợp thành BSC. 
 Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho 
việc cải thiện các chiến lược, và quá 
trình kinh doanh, và BSC bằng hướng 
tới việc đảm bảo rằng những nhân tố 
thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách 
thức công ty có thể thực hiện tốt nhất 
những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 96 
không ngừng của bảng điểm cân bằng 
Hilton là một quá trình đa giai đoạn 
nhằm xác định chính xác phương hướng 
hành động. 
 Mặc dù đã có thương hiệu nổi 
tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử 
dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu 
tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, 
trong dài hạn dựa vào sự trung thành 
của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng 
BSC, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi 
nhuận biên so với những khách sạn 
cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong 
giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã 
chuyển thành quá trình gia tăng 100% 
trên giá cổ phiếu của tập đoàn. 
* Áp dụng BSC của các doanh nghiệp 
Việt Nam 
 Doanh nghiệp Việt Nam ngày 
càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây 
dựng chiến lược với điều hành và phát 
triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm 
đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với 
thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh 
doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt 
để các doanh nghiệp tiến những bước 
vững chắc trong xây dựng kế hoạch 
chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh 
tranh của mình và phản ứng nhanh 
chóng với những thay đổi của thị 
trường. 
 Các doanh nghiệp lớn của Việt 
Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân 
bằng các chỉ số tài chính đã có trong 
quá khứ và triển vọng tài chính trong 
tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ 
doanh nghiệp trong việc hoạch định và 
áp dụng các chiến lược khác nhau trong 
những biến động thăng trầm của nền 
kinh kế. 
 BSC rất phổ biến và được ưa 
chuộng trên thế giới. Ở Việt Nam, BSC 
đã và đang được áp dụng tại các tổ chức 
có yếu tố nước ngoài và các công ty lớn 
như FPT, GAMI hay SEAREFICO 
 Tuy nhiên, phần nhiều các công ty 
nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân 
tích điểm mạnh - yếu trong hoạt động 
hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm 
sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến 
từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng 
túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần 
chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài 
chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến 
quy trình nội bộ hay con người. 
 BSC vẫn còn là phương pháp 
hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở 
Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong 
nước vẫn chưa quen phân tích chiến 
lược phát triển dựa trên bốn phương diện 
của BSC. Phổ biến vẫn là quan niệm 
xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ 
cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì 
xem họ là nguồn nhân lực, tức tài 
nguyên của công ty. 
1.4. Một số ý kiến về việc ứng dụng 
Bảng cân bằng điểm 
 BSC là một công cụ hữu ích không 
chỉ trong xây dựng chiến lược mà cả 
trong việc xác định mục tiêu cụ thể của 
từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức, 
doanh nghiệp. 
 Sử dụng BSC cho phép một tổ 
chức vượt xa ra ngoài những con số tài 
chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn 
tới những chỉ số dự báo khả năng sinh 
lời trong tương lai. 
 BSC là phương pháp nhằm 
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ 
chức thành những mục tiêu cụ thể, 
Thông báo Khoa học và Công nghệ* Số 2-2013 97 
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng 
việc thiết lập một hệ thống đo lường 
hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ 
thống này giúp định hướng hành vi của 
toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong 
công ty - để mọi người cùng hướng tới 
mục tiêu chung cũng như sự phát triển 
bền vững của doanh nghiệp và làm cơ 
sở cho hệ thống quản lý và đánh giá 
công việc. Việc giải thích định hướng 
chiến lược yêu cầu xác định rõ ràng 
những gì còn mơ hồ trong định hướng 
chiến lược của tổ chức. 
 Để thực hiện chiến lược thành công 
thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổ 
chức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực 
hiện công bằng, không phân biệt. 
 u điểm của BSC là quán triệt và 
đồng nhất được mục tiêu chiến lược của 
cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ 
tổ chức vào những khâu chính để thực 
hiện sự đột phá. Phương pháp này đòi 
hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần 
nhiều thời gian và nguồn lực. 
 Đồng thời để thực hiện thành công 
BSC, bên cạnh việc áp dụng tốt, các tổ chức 
nên có sự điều chỉnh liên tục để phương 
phàp này ngày càng phù hợp với chiến 
lược, mục tiêu và hoạt động của mình. 
Với những doanh nghiệp lần đầu 
áp dụng BSC, không nhất thiết phải 
thực hiện đầy đủ chi tiết theo đúng 
tiêu chuẩn của BSC. Các chỉ tiêu 
chiến lược chung nên được cụ thể hóa 
dần theo từng năm, mỗi năm lại xem 
xét để thực hiện với chiều sâu hơn. 
Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu 
cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng 
ban trong công ty. Chẳng hạn, trước 
đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh 
doanh mới có chỉ tiêu cụ thể, thì dần 
dần các bộ phận khác như hành chính, 
kế toán cũng sẽ được giao chỉ tiêu, để 
cùng góp sức giải bài toán chiến lược 
công ty đã được lượng hóa. 
 Tóm lại, một khi do doanh nghiệp 
đã có chiến lược hoạt động và việc áp 
dụng BSC sẽ giúp đẩy nhanh chiến lược 
phát triển công ty. Việc thất bại khi áp 
dụng phương pháp này chỉ xảy ra khi có 
người trong công ty chưa hiểu hết về 
BSC, hoặc công ty có hệ thống thông tin 
nội bộ không tốt. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] Paul R Niven (tác giả). Dương Thị Thu Hiền (dịch giả). 2009. Blanced Scorecard - 
Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng Mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành 
công trong kinh doanh, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. 
[2] Robert S. Kaplan. Anthony A. Atkinson. Advanced Management Accounting, 3
th 
Edition. 
[3] Các trang web: