Giáo trình Hành vi tổ chức

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM 
Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH 
Biên soạn 
HÀNH VI TỔ CHỨC
 2
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM 
TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN HỌC TẬP 
HÀNH VI TỔ CHỨC 
Biên soạn: Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH 
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 
 3
BÀI GIỚI THIỆU 
Chào mừng các bạn đến với chương trình đào tạo từ xa của Đại học 
Mở Thành Phố Hồ Chí Minh. 
Các bạn thân mến, môn Hành vi tổ chức là một môn học dành cho tất 
cả mọi người đang và sẽ làm việc trong các tổ chức. Môn học không chỉ 
thú vị và hữu ích đối với những người làm công tác quản lý mà một nhân 
viên bình thường cũng cần tìm hiểu, nghiên cứu để giải thích cho các 
hành vi của mình trong tổ chức. Trong môn học này, chúng ta cũng có 
thể tìm thấy những câu trả lời cho các câu hỏi: nhu cầu động viên và thái 
độ của của người lao động diễn ra như thế nào? Giá trị đã định hình hành 
vi trong tổ chức ra sao? Làm thế nào để bố trí một công việc phù hợp với 
tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân viên và tăng 
hiệu quả của tổ chức? Chúng ta cũng sẽ giải thích được mối liên quan 
giữa hành vi cá nhân với nhóm và với tổ chức nơi họ đang làm việc? 
Tóm lại, hành vi tổ chức sẽ cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh 
hưởng đến các hành vi như năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển 
và sự hài lòng trong công việc. Đây là những hành vi mà nhà quản trị thật 
sự quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra những phương cách tác động đến 
chúng nhằm đạt được những hành vi như mong đợi. Đối với nhân viên, 
thông qua môn học sẽ hiểu rõ bản thân mình hơn, hiểu rõ những kỳ vọng 
của nhà quản lý đối với mình hơn để có những điều chỉnh thích hợp. 
 4
Mặc dù chúng tôi đã cố gắng hết sức để đưa ra một tài liệu hướng dẫn 
sao cho các bạn cảm thấy dễ dàng và thú vị khi nghiên cứu, nhưng chắc 
chắn sẽ vẫn còn những vấn đề cần phải giải thích thêm. Các bạn cũng đều 
biết nói về con người và hành vi của họ, dù chỉ trong phạm vi tổ chức nơi 
họ làm việc, cũng rất phức tạp và nhạy cảm. Hãy cố gắng vượt qua khó 
khăn và cùng chúng tôi khám phá một lĩnh vực nghiên cứu hữu ích cho 
tất cả chúng ta nhé. Đừng ngần ngại đặt câu hỏi hoặc góp ý cho chúng 
tôi để chúng ta có thêm một tài liệu hướng dẫn học tập hay và bổ ích. 
Mục tiêu của môn học: 
Sau khi học xong môn hành vi tổ chức, học viên sẽ nắm được những 
vấn đề sau: 
- Giải thích được mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc và 
biến độc lập. 
- Biết được các yếu tố liên quan đến cấp độ cá nhân như đặc tính 
tiểu sử, khả năng, tính cách, học tập, nhận thức, giá trị, thái độ, sự hài 
lòng và động cơ đã ảnh hưởng như thế nào đến các hành vi trong tổ chức. 
- Giải thích được những ảnh hưởng của các biến trong cấp độ nhóm 
như mô hình hành vi nhóm, truyền thông, lãnh đạo, quyền lực và mâu 
thuẫn đến kết quả công việc và sự hài lòng của nhóm. 
- Nêu lên những tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa tổ chức 
đến những hành vi mà nhà quản trị quan tâm. 
 5
Nội dung: 
Môn học sẽ được chia làm 9 bài với những nội dung chính của từng 
bài như sau: 
Bài 1: Nhập môn hành vi tổ chức. 
Trong bài này, chúng ta sẽ cùng nhau đi vào tìm hiểu khái niệm về hành 
vi tổ chức. Giới thiệu mô hình hành vi tổ chức với các biến phụ thuộc liên 
quan đến hành vi và các biến độc lập. Ngoài ra, bài học cũng đề cập đến 
những đóng góp của các môn học khác cho lĩnh vực này và mối quan hệ 
giữa hành vi tổ chức với công tác quản lý. 
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân. 
Ở bài 2, môn học sẽ trình bày những biến độc lập ở cấp độ cá nhân 
như đặc tính tiểu sử, khả năng và tính cách.. có ảnh hưởng đến hành vi tổ 
chức. Cũng trong phần này, các bạn sẽ được giới thiệu tóm tắt một số lý 
thuyết học tập và ứng dụng của các lý thuyết này đến việc thay đổi hành 
vi. 
Bài 3: Nhận thức, thái độ, giá trị và sự hài lòng trong công việc. 
Nội dung bài 3 sẽ trình bày quá trình diễn ra nhận thức và các yếu tố 
ảnh hưởng đến nhận thức. Ngoài ra, bài 3 cũng đề cập đến lý thuyết quy 
kết, lý thuyết này giúp chúng ta giải thích những hành vi của người khác 
là do ý muốn chủ quan của họ hay do những nguyên nhân khách quan tác 
động. Bên cạnh đó, khi phán xét con người, chắc chắn chúng ta không thể 
 6
tránh khỏi một số hạn chế, những hạn chế này cũng sẽ được nêu lên ở 
phần A của bài. Trong phần B, chúng ta sẽ tìm hiểu về giá trị với các 
phần: khái niệm về giá trị, nguồn gốc của hệ thống giá trị, các dạng giá trị 
và giá trị giữa các nền văn hóa khác nhau. Ở phần C, khi nói về thái độ, 
chúng ta sẽ đi vào phân tích mô hình thái độ và hành vi, các dạng thái độ 
trong tổ chức. Ngoài ra, bất hoà nhận thức luôn diễn ra trong mỗi con 
người, phân tích về mối bất hòa này cũng như cách giải quyết sẽ được 
trình bày cụ thể trong nội dung C. Phần cuối trong bài 3 sẽ đề cập đến sự 
hài lòng với vai trò là biến độc lập và tìm hiểu tác động của nó đến năng 
suất, tỉ lệ vắng mặt và mức thuyên chuyển. 
Bài 4: Động viên người lao động. 
Trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu định nghĩa về động viên và quá 
trình động viên. Phần quan trọng nhất ở đây chính là những lý thuyết về 
động viên như bậc thang Maslow; lý thuyết X, Y; học thuyết hai nhân tố; 
lý thuyết ERG; lý thuyết McCelland; lý thuyết mong đợi; lý thuyết thiết 
lập mục tiêu và lý thuyết công bằng. Thông qua các lý thuyết này, nhà 
quản lý có thể rút ra được các hình thức động viên phù hợp để đạt được 
hành vi mong đợi trong nhân viên. 
Bài 5: Cơ sở hành vi của nhóm. 
Ở bài 4, chúng ta sẽ chuyển sang tìm hiểu hành vi ở cấp độ nhóm với 
các nội dung như định nghĩa về nhóm, lý do hình thành nhóm. Điểm 
đáng chú ý trong bài này là mô hình hành vi làm việc nhóm, mô hình 
giúp chúng ta giải thích những tác động tới hành vi ở cấp độ này. Phần 
 7
cuối của bài sẽ nói về vấn đề ra quyết định theo nhóm và một số kỹ thuật 
ra quyết định đi kèm. 
Bài 6: Truyền thông trong nhóm và trong tổ chức. 
Trong vấn đề truyền thông ảnh hưởng đến hành vi của nhóm, chúng ta 
sẽ tìm hiểu định nghĩa về truyền thông, các dạng truyền thông trong tổ 
chức, quy trình truyền thông và các vấn đề liên quan đến tin đồn và tin 
hành lang. Điểm quan trọng của bài là đề cập đến sự lựa chọn kênh 
truyền thông cho phù hợp với thông tin muốn chuyển tải. Bài 6 cũng nói 
đến các yếu tố cản trở truyền thông và biện pháp nâng cao hiệu quả 
truyền thông. 
Bài 7: Nghệ thuật lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn. 
Bài 7 được chia thành 3 phần chính: nghệ thuật lãnh đạo, quyền lực 
và mâu thuẫn. Trong phần nghệ thuật lãnh đạo, chúng ta sẽ tìm hiểu các 
lý thuyết phân tích về phong cách lãnh đạo trong tổ chức như lý thuyết 
hành vi của đại học Michigan và Ohio, lý thuyết tình huống của Fiedler, 
lý thuyết Heysen và Blanchard và lý thuyết đường dẫn, mục tiêu. Ở phần 
B, quyền lực được nói đến với các vấn đề về khái niệm, mô hình quyền 
lực và sách lược khi sử dụng quyền lực. Trong phần cuối của bài, chúng 
ta sẽ đi vào tìm hiểu các quan điểm về mâu thuẫn và tiến trình diễn ra 
mâu thuẫn. 
 8
Bài 8: Cơ cấu tổ chức. 
Bài 8 sẽ trình bày với chúng ta một số biến độc lập ở cấp độ tổ chức 
ảnh hưởng đến hành vi như thế nào. Nội dung của bài sẽ giới thiệu các 
yếu tố chính yếu hình thành nên cơ cấu tổ chức, các hình thức thiết kế cơ 
cấu tổ chức phổ biến, và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định 
thiết kế cơ cấu tổ chức. 
Bài 9: Văn hóa tổ chức. 
Bài 9 sẽ đi vào tìm hiểu khái niệm về văn hóa tổ chức, văn hóa mạnh 
và văn hóa yếu, văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia. Chúng ta cũng sẽ 
được học cách hình thành và duy trì văn hóa trong tổ chức như thế nào. 
Cuối cùng, trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu những hình thức mà tổ 
chức có thể áp dụng để lan truyền văn hóa trong doanh nghiệp. 
Hướng dẫn học tập. 
Để đạt được các mục tiêu do môn học đề ra, chủ yếu các bạn phải dựa 
vào tài liệu hướng dẫn học tập, cố gắng nắm bắt được các khái niệm quan 
trọng ở các bài và làm một số câu trắc nghiệm ở cuối bài. Trong thời gian 
sắp tới, các bạn có thể đón đọc thêm một số sách về hành vi tổ chức do 
các giảng viên của đại học Mở TP.HCM giới thiệu. Ngoài ra, các tình 
huống liên quan đến môn học và cách giải quyết sẽ được phát hành kèm 
theo nhằm hỗ trợ cho các bạn học tốt hơn và đạt được các mục tiêu của 
môn học. 
 9
Tài liệu tham khảo: 
Trong phần tài liệu tham khảo, các bạn có thể tìm đọc một số sách sau 
đây: 
Tham khảo chính: 
Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, United State of America: 
Prentice-Hall International Inc. 
McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, 
NewYork: McGraw-Hill Co. 
Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, TP.HCM: Nhà xuất bản Giáo 
Dục 
Địa chỉ liên lạc, phản hồi. 
Trong trường hợp cần tư vấn về các vấn đề liên quan đến bài học và bài 
tập trắc nghiệm, các học viên có thể liên lạc với tác giả bằng các hình 
thức sau đây: 
TẠ THỊ HỒNG HẠNH 
Điện thoại: 0908610022 
Email: hanh.tth@ou.edu.vn hay hanhtthvn@yahoo.com 
 10
Bài 1: 
NHẬP MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC 
Chào các bạn, chúng ta sẽ cùng nhau đi vào bài 1 với tên gọi “Nhập 
môn hành vi tổ chức’ 
Đọc bài đầu tiên này, có thể các bạn sẽ cảm thấy khó hiểu bởi vì đây là 
bài giới thiệu khái quát chung cho cả môn họ, có nhiều vấn đề phải đi 
sâu vào nghiên cứu mới có thể nắm bắt được và hiểu được. Tuy nhiên, 
các bạn không nên nản lòng. Những bài học tiếp theo sẽ từng bước giải 
thích những nội dung mà bài 1 đã đề cập. Trước khi bắt đầu đọc nội dung 
bài này, các bạn hãy đặt ra 3 câu hỏi như sau: 
1. Hành vi tổ chức là gì? 
2. Hành vi tổ chức được nghiên cứu như thế nào? 
3. Hành vi tổ chức có liên quan gì đến quản lý? 
Bây giờ chúng ta sẽ bắt đầu đi tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi trên nhé. 
I. Khái niệm về hành vi tổ chức. 
Nói một cách đơn giản, hành vi tổ chức nghiên cứu những điều mà 
con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức (Mc 
Shane et al., 2005). Ví dụ, một nhân viên thường hay vắng mặt trong tổ 
chức, hành vi này nói lên điều gì? Người nhân viên này có hài lòng với 
công việc của mình không? Anh ta nghĩ về tổ chức như thế nào mà lại có 
hành động như vậy? Đó chính là điều mà các học giả về hành vi tổ chức 
quan tâm. Họ đã tiến hành nghiên cứu để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng 
 11
đến suy nghĩ, cảm nhận và hành động của nhân viên. Kết luận rút ra từ 
nghiên cứu này là có 3 nhóm yếu tố chính: 
- Bản thân mỗi cá nhân. 
- Nhóm nơi cá nhân tham gia thực hiện nhiệm vụ. 
- Cơ cấu tổ chức mà cá nhân là một thành viên. 
Trên thực tế, có rất nhiều hành vi mà nhân viên có thể biểu hiện trong 
công ty nhưng những nhà nghiên cứu môn học này chỉ quan tâm và đề 
cập đến 4 dạng hành vi quan trọng, đó là: 
- Năng suất làm việc. 
- Sự vắng mặt. 
- Tỷ lệ thuyên chuyển. 
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức. 
Khi đi vào phân tích mô hình hành vi tổ chức, chúng ta sẽ cùng nhau 
làm rõ hơn về 4 hành vi kể trên. 
II. Phân tích mô hình hành vi tổ chức. 
Mô hình hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số toán học là 
Y=f(X) trong đó Y là biến phụ thuộc- đối tượng nghiên cứu của môn học 
và X là biến độc lập- những định tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu. 
Vậy kết quả của Y chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi các biến X. Trước 
tiên, chúng ta cùng phân tích đối tượng nghiên cứu của môn học. 
1. Đối tượng nghiên cứu của môn học (các biến phụ thuộc) 
Các biến phụ thuộc trong môn học này được hiểu là năng suất, sự 
vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và mức độ hài lòng trong công việc. Khái 
niệm của từng biến sẽ được làm rõ trong nội dung tiếp theo. 
 12
Năng suất: một tổ chức được coi là có năng suất khi nó đạt được mục 
tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở 
mức chi phí thấp nhất. Như vậy năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn 
hiệu quả. Ví dụ, một bệnh viên được coi là làm việc có hiệu quả khi nó 
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và bệnh viện sẽ được coi là có 
hiệu suất khi khi nó vận hành với mức chi phí thấp. 
Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ 
vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Bạn hãy hình dung, công 
việc sẽ ra sao nếu những người cần giải quyết lại vắng mặt. Thực ra, 
không phải mọi sự vắng mặt đều có hại cho tổ chức. Khi rơi vào trường 
hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái quá thì chúng ta cần phải 
nghỉ ngơi vì nếu đi làm, năng suất có thể giảm hoặc phạm phải những sai 
lầm đáng tiếc. Nhưng trong mô hình này, những nhà nghiên cứu giả định 
rằng sự vắng mặt của nhân viên là điểm bất lợi cho tổ chức. 
Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao 
đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Ngoài 
ra, tỉ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc 
biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm. Ví dụ, một 
trường đại học cần phải mất 3 đến 5 năm để đào tạo được một giảng viên 
có thể đứng lớp đạt yêu cầu. Vậy nếu người này rời bỏ tổ chức thì nhà 
trường lại phải mất một khoảng thời gian tương đương tiếp theo để đào 
tạo một giảng viên khác có thể đạt yêu cầu như vậy. 
Hài lòng trong công việc: Sự hài lòng được định nghĩa là sự khác biệt 
giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng 
mà họ tin mình sẽ nhận được. Thật ra, hài lòng trong công việc phản ánh 
thái độ hơn là hành vi, nhưng vì có liên quan đến các yếu tố thực hiện 
 13
công việc và là mối quan tâm của các nhà quản trị nên hài lòng trở thành 
một biến phụ thuộc rất quan trọng. Hầu hết mọi người đều tin rằng sự 
hài lòng sẽ giúp nhân viên làm việc có năng suất hơn so với những nhân 
viên bất mãn. 
Ngoài ra, gần đây có thêm một biến phụ thuộc nữa được đề cập tới 
trong mô hình hành vi tổ chức. Đó là tinh thần làm việc tập thể thông qua 
khả năng làm việc nhóm và sự hòa đồng trong tổ chức. Tuy nhiên tài liệu 
này chỉ để cập đến 4 biến phụ thuộc nêu trên. 
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu của môn học (Các 
biến độc lập). 
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức 
thuyên chuyển và sự hài lòng trong tổ chức? Theo nghiên cứu của các 
học giả thì có rất nhiều yếu tố, được nhóm thành 3 nhóm: các biến ở cấp 
độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở cấp độ tổ chức. 
Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm: 
- Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên). 
- Khả năng của mỗi người. 
- Tính cách con người. 
- Quan niệm về giá trị của mỗi cá nhân. 
- Thái độ của từng cá nhân. 
- Nhu cầu động viên của mỗi người. 
Các biến ở cấp độ nhóm: 
- Cơ cấu của nhóm. 
- Truyền thông trong nhóm. 
 14
- Phong cách lãnh đạo. 
- Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm. 
Các biến ở cấp độ tổ chức: 
- Cơ cấu tổ chức. 
- Văn hóa tổ chức. 
- Chính sách nhân sự của tổ chức. 
Có lẽ các bạn sẽ thắc mắc những yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi 
nhân viên như thế nào? Câu trả lời này sẽ được tìm thấy trong các bài kế 
tiếp. Riêng đối với chính sách nhân sự trong tổ chức, chúng ta sẽ tìm hiểu 
trong môn học quản trị nhân sự. Mô hình hành vi tổ chức trên thực tế 
cũng đề cập đến một số yếu tố bên ngoài như sự thay đổi, sự căng thẳng 
trong công việc, công nghệ. Tuy nhiên với thời lượng 45 tiết chúng tôi 
tạm thời chưa đề cập đến các yếu tố này. 
Tóm lại, sau khi tìm hiểu mô hình hành vi tổ chức, ... hường xảy ra đối với những tổ chức mà 
môi trường làm việc của họ cần năng động và những tổ chức có nền văn 
hóa mạnh. 
- Cản trở sự đa dạng. Đa dạng ở đây được hiểu là đa dạng về lực lượng lao 
động. Ta có thể thấy, khi tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều 
chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác nhau là tổ chức muốn tăng 
 168
tính sáng tạo, tận dụng những thế mạnh từ lực lượng đa dạng này. Nhưng 
nếu nền văn hóa của tổ chức mạnh, thì có thể nó không phát huy được 
những ưu điểm của các cá nhân có nền tảng kiến thức, kinh nghiệm khác 
nhau và đôi khi sẽ tạo ra thành kiến hay trở nên vô tình với sự khác biệt 
giữa các nhân viên. 
- Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ chức hay chuyển quyền sở hữu 
sang một tổ chức khác. 
5. Văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia 
Chúng ta đều thấy văn hóa quốc gia sẽ có những ảnh hưởng đến văn 
hóa tổ chức. Do vậy, khi đưa ra văn hóa cho mình, tổ chức cần phải quan 
tâm đến văn hóa của quốc gia nơi tổ chức mình làm việc. Rất nhiều nhà 
quản trị đã thất bại vì đã bỏ qua yếu tố khác biệt văn hóa của nhân viên 
đến từ những nước khác nhau hay sự khác biệt về văn hóa của tổ chức 
với văn hóa của quốc gia mình có trụ sở làm việc. Ví dụ, người quản lý 
không thể tạo ra một phong cách làm việc đôn đốc, nhắc nhở hay chuyên 
quyền ở các nước đánh giá cao sự bình đẳng như Na Uy, Phần Lan, Đan 
Mạch, Thụy Điển. Nhưng cách làm việc này có thể sẽ phù hợp với các 
nước thuộc khối A rập vì có sự chênh lệch về quyền lực rất lớn ở các 
quốc gia này. Hay nền văn hóa công khai làm nhục nhân viên có thể 
đựơc chấp nhận ở Trung Quốc nhưng lại không được chấp nhận ở Nhật 
nơi mà mọi người rất quan tâm đến việc đảm bảo nhân viên “không bị 
mất mặt”. Với quan niệm văn hóa của Trung Quốc, công ty mang tên 
Asia Department Store công khai thực hiện cách quản lý là buộc nhân 
viên mới được tuyển vào phải theo một khóa huấn luyện quân sự từ hai 
đến bốn tuần với quân đội để nâng cao ý thức phục tùng và theo học các 
khóa huấn luyện nội bộ tại những nơi công cộng để nhân viên có thể 
 169
công khai chấp nhận sự ngượng ngùng từ lỗi lầm của mình (Doanh nhân 
Sài gòn, 2005:12). 
II. Xây dựng và duy trì văn hóa 
Có lẽ, khi đọc tiêu đề này các bạn sẽ thắc mắc : xây dựng văn hóa như 
thế nào? và tại sao lại cần phải duy trì? Thật ra, văn hóa tổ chức sau khi 
được hình thành thì cần phải duy trì theo một quy trình như hình 9.1. 
Theo quy trình này yếu tố hình thành nên văn hóa chính là triết lý của 
người sáng lập, còn những yếu tố duy trì gồm: (1) các tiêu chuẩn tuyển 
dụng nhân viên, (2) ban quản lý cấp cao và (3) quá trình hội nhập để giúp 
nhân viên mới vào có thể thích ứng được văn hóa tổ chức. 
1. Yếu tố hình thành: Triết lý của người sáng lập ra tổ chức 
Người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức 
trong thời kỳ đầu. Văn hóa tổ chức có thể dựa trên quan điểm của những 
người sáng lập. Ví dụ như công ty Microsoft có văn hóa chịu ảnh hưởng 
rất lớn từ tính cách của Bill Gates. Bill Gates là một người rất năng nổ, 
có tính cạnh tranh và rất kỷ luật. Do vậy, chúng ta dễ dàng tìm thấy 
những đặc điểm tính cách này trong văn hóa tổ chức của Microsoft. 
Hình 9.1 Sơ đồ hình thành văn hóa tổ chức 
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.610 
Triết lý của 
người sáng lập 
Tiêu chuẩn 
tuyển dụng 
Quản lý cấp cao 
Hội nhập 
Văn hóa tổ 
chức 
 170
2. Yếu tố duy trì 
- Tiêu chuẩn tuyển dụng 
Đây là một trong những yếu tố góp phần làm cho văn hóa tổ chức tồn 
tại. Khi tổ chức quyết định tuyển dụng một nhân viên, ngoài những tiêu 
chuẩn về kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc thì còn cần 
phải có xem xét tính phù hợp của ứng viên này với tổ chức. Do đó, khi 
đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thông tin về mình. Điều này sẽ 
giúp cho những ứng viên biết về tổ chức và nhận thức được mâu thuẫn 
giữa giá trị của họ và giá trị của tổ chức, để đi đến quyết định nộp đơn 
hay không. Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng, tổ chức cùng cần phải 
loại bỏ những ứng viên có thể công kích hoặc phá hoại những giá trị cốt 
lõi của tổ chức. 
- Quản lý cấp cao 
Người điều hành tổ chức chính là người đề ra những chuẩn mực buộc 
cấp dưới áp dụng. Các chuẩn mực này có thể liên quan đến công việc, 
cách ăn mặc, cách khen thưởng, tăng lươngNhư vậy, hành động của 
người điều hành cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức. Ví 
dụ, Tổng giám đốc công ty SamSung Jong-Young Yun, hàng tháng khi 
gửi thư cho nhân viên vẫn không ngừng nhắc nhở việc công ty có thể rơi 
vào khủng hoảng vì các sản phẩm chủ yếu của công ty đều bị xuống giá 
và đối thủ đe dọa cạnh tranh lớn nhất của Samsung là Trung quốc. Không 
bao lâu nữa Trung Quốc có thể tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch 
nhớ và màn hình LCD. Do đó mỗi nhân viên trong công ty SamSung đều 
ý thức việc công ty phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm, có những nhân 
viên không chịu về nhà sau giờ làm việc, bám trụ tại nơi làm việc cho 
đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Đây là những hành vi góp 
 171
phần duy trì văn hóa dám nghĩ, dám làm của công ty (Kinh tế Sài Gòn, 
2005: 52). 
- Quá trình hội nhập 
Tổ chức cần có quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng hội 
nhập vào văn hóa của tổ chức. Quá trình hội nhập này chia làm 3 giai 
đoạn: 
(1) Giai đoạn trước khi bắt đầu, nhân viên sẽ được học tập về tổ chức 
và những công việc của họ. 
(2) Giai đoạn cọ xát, trong giai đoạn hai, nhân viên sẽ làm việc thực tế, 
họ có dịp so sánh giữa những điều mình kỳ vọng về đồng nghiệp, về cấp 
trên, về tổ chức với những gì thực sự thấy được. Có thể khi kỳ vọng của 
mình khác xa với thực tế, nhân viên sẽ không hội nhập được hoặc họ sẽ 
thôi việc. 
(3) Giai đoạn thay đổi. Giai đoạn cuối cùng này là lúc thay đổi diễn ra. 
Khi phát hiện ra những vấn đề gặp phải ở giai đoạn hai, có thể nhân viên 
nhận thấy mình cần thay đổi. 
Quá trình hội nhập được coi là kết thúc khi nhân viên mới được tuyển 
dụng cảm thấy thoải mái với công việc và với tổ chức. Nói cách khác, 
quá trình này góp phần cải thiện năng suất, cam kết gắn bó của nhân viên 
và giảm hành vi thuyên chuyển. 
III. Đưa văn hóa tổ chức đến với nhân viên 
Trong phần này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu những hình thức văn 
hóa được lan truyền trong tổ chức. Các hình thức này bao gồm: thông 
qua các câu chuyện, thông qua nghi lễ hay biểu tượng vật chất và ngôn 
ngữ. 
 172
1. Văn hóa được lan truyền thông qua các câu chuyện 
Những nhân viên làm việc trong khu vui chơi giải trí Disneyland đã 
được nghe rất nhiều câu chuyện về chủ tịch tập đoàn- người sáng lập ra 
khu vui chơi này- Walt Disney (1901-1966). Có một câu chuyện về ông 
như sau. Dựa trên những truyền thuyết lẫy lừng liên quan đến những tên 
cướp biển Caribê và những kho báu của chúng được chốn dấu trên những 
hoang đảo. Walt Disney đã quyết định xây dựng một khu “những tên 
cướp biển Caribê” với sức chứa 3.400 khách/giờ trong khu vui chơi 
Disneyland. Trước ngày khai trương, Walt Disney đích thân đi rà soát lại 
lần cuối, ông cảm thấy thất vọng lạ lùng. Trong thâm tâm, ông nhận thấy 
có những thiếu sót nhưng không thể xác định rõ thiếu sót đó là gì. Ông 
quyết định cho tập hợp mọi nhân viên đang có mặt tại công trình, dẫn đầu 
đoàn người lần lượt đi xem xét từng ngóc ngách để cùng nhau phát hiện 
ra thiếu sót. Ông hỏi mọi người “trông giống như thật không?”, mọi 
người trả lời mọi thứ nhìn đúng như thật từ trang phục, lùm cây, bụi có, 
kiến trúc nhà cửaÔng lại hỏi tiếp “nghe giống như thật không?” câu trả 
lời vẫn là đúng từ tiếng sóng nước, gió biển cho đến tiếng thú vật, thuyền 
bè. Thậm chí, ông còn điều chỉnh nhiệt độ cho giống khí hậu những đêm 
hè nóng, ẩm. Tóm lại mọi chi tiết nhỏ nhặt đều đúng. Cuối cùng, một 
thanh niên quyét dọn lên tiếng: “thưa ông Disney, tôi lớn lên ở miền 
Nam, tôi biết vào những đêm hè như thế này, đom đóm bay từng đàn.’ 
Mặt Disney bừng sáng, đó đúng là chỗ khiếm khuyết duy nhất. Câu 
chuyện muốn gửi đến người nghe phong cách làm việc của Disney đó là 
lắng nghe từng nhân viên. Và cũng qua câu chuyện này, tổ chức mong 
muốn những người làm quản trị cần coi trọng ý kiến của tất cả nhân viên 
cho dù họ chỉ là người quyét dọn. (SGGP, 2005:20). 
 173
Chúng ta có thể thấy cách lan truyền văn hóa tổ chức thông qua 
những câu chuyện sẽ tạo cho người nghe nhiều cảm xúc và nhân viên có 
thể nhớ lâu hơn những bài học rút ra từ câu chuyện. Ngoài ra, câu chuyện 
cũng là cách truyền thông về văn hóa hiệu quả vì nó mô tả người thật, 
việc thật. 
2. Văn hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ 
Nghi lễ ở đây được hiểu là các hoạt động thể hiện hoặc củng cố những 
giá trị quan trọng trong tổ chức. Các hoạt động này nhấn mạnh đến các 
mục tiêu quan trọng nhất, tôn vinh những người quan trọng và những hy 
sinh đóng góp của các thành viên trong tổ chức. Ví dụ, ở Việt nam trong 
các trường đại học, cao đẳng, trung học và phổ thông hàng năm thường tổ 
chức ngày lễ 20.11. Trong ngày lễ này, những nhà giáo ưu tú được tôn 
vinh, những đóng góp, hy sinh thầm lặng của các giảng viên, giáo viên sẽ 
được nhắc đến, đồng thời cũng nhắc nhở sinh viên, học sinh cố gắng học 
tập để xứng đáng với công sức của thầy cô và cha mẹ. Thông qua các buổi 
lễ này, các trường muốn đề cao giá trị tôn sự trọng đạo của những người 
đi học và giá trị tất cả vì học sinh thân yêu cho người dạy. 
3. Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng vật chất 
Trong nhiều tổ chức, kích thước, vị trí, hình dáng, tuổi tác của các toà 
nhà có thể cho thấy tổ chức muốn đề cao giá trị làm việc nhóm hay tạo 
một môi trường làm việc thân thiện, linh độngNhững cấu trúc bên 
ngoài này cũng góp phần định hình văn hóa tổ chức. Ngoài ra, những 
biểu tượng vật chất như bàn, ghế, không gian làm việc, hình ảnh treo trên 
tường cũng chuyển tải những giá trị văn hóa. Ví dụ, khi bước vào toà nhà 
chính của Google ta có cảm giác đây là một nơi để thư giãn với nhiều 
bóng đèn được thắp sáng, có những trái bóng bằng cao su để tập thể dục, 
 174
có những món ăn lót dạ miễn phí. Từ những biểu tượng vật chất này, ta 
có thể cảm nhận văn hóa của tổ chức là quan tâm đến nhân viên, phát 
triển tinh thần làm việc nhóm và phát huy tính sáng tạo thông qua môi 
trường làm việc thoải mái. 
4. Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ. 
Ngôn ngữ được dùng ở nơi làm việc sẽ nói lên phần nào văn hóa của tổ 
chức đó. Thông qua cách nói chuyện của nhân viên với đồng nghiệp, với 
khách hàng, cách biểu lộ sự tức giận hay cách chào đón mọi người, chúng 
ta có thể thấy được những biểu tượng bằng lời của giá trị văn hóa. Ví dụ, ở 
Samsung khi nói đến VIP nhân viên sẽ hiểu theo nghĩa Value Innovation 
Program: chương trình cải tiến giá trị- đây là cơ quan đầu não của các 
chương trình cải tiến sản phẩm của tập đoàn Samsung và VIP cũng là hiện 
thân của nền văn hóa dám nghĩ, dám làm và chấp nhận cả hoang tưởng 
(Kinh tế Sài Gòn, 2005:53). Hay những ai làm việc tại công ty liên doanh 
Phú Mỹ Hưng đều không xa lạ với phương châm làm việc của ông Ting 
(cố chủ tích hội đồng quản trị của công ty) “tân, tốc, thực,giản”. Phương 
châm này muốn nói đến khi thiết lập mục tiêu phải không ngừng sáng tạo 
cái mới (tân), thực hiện càng nhanh càng tốt (tốc), chú ý đến từng chi tiết 
nhỏ (thực) và cải thiện văn hóa doanh nghiệp ngày càng tinh tế hơn (giản) 
(Kinh tế Sài Gòn, 2005: 26). 
Tóm tắt 
- Trong chương này cần nắm rõ những đặc điểm góp phần hình thành nên 
văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên. 
Sơ đồ 9.2 sẽ tóm tắt cho chúng ta quá trình này. 
- Cần chú ý đến cách hình thành và duy trì văn hóa trong tổ chức theo sơ 
đồ 9.1. 
 175
- Cần quan tâm đến những hình thức lan truyền văn hóa đến với nhân viên 
của mình. 
Sơ đồ 9.2 : Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến kết quả công việc và sự hài 
lòng của nhân viên trong tổ chức 
Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.613 
Câu hỏi trắc nghiệm 
1. Văn hóa tổ chức được lan truyền đến nhân viên bằng: 
a. Giai đoạn trước khi bắt đầu 
b. Giai đoạn cọ xát 
c. Giai đoạn thay đổi 
d. Những nghi lễ diễn ra trong tổ chức 
e. Tất cả các giai đoạn của quá trình hội nhập. 
Cao 
Thấp 
Sự hài lòng 
Được nhận 
thức 
Văn hóa tổ chức 
- Văn hóa chính 
thống 
- Văn hóa bộ 
phận 
Các đặc điểm 
- Sáng tạo và rủi ro 
- Chú ý đến chi tiết 
- Định hướng theo kết quả 
- Định hướng đến NV 
- Định hướng làm việc nhóm 
- Công kích 
- Ổn định 
Thực hiện công 
việc 
Tính mạnh, yếu 
 176
2. Một trong những ảnh hưởng phi chức năng của văn hóa tổ chức là: 
a. Tăng tính cam kết gắn bó với tổ chức 
b. Giảm tính mơ hồ trong nhân viên 
c. Tạo sự đồng nhất giữa các nhân viên 
d. Cản trở sự đa dạng 
3. Một kết quả cụ thể của nền văn hóa mạnh có thể dẫn đến tỉ lệ thuyên 
chuyển của nhân viên tăng cao. 
a. Đúng 
b. Sai 
Đáp án 1d, 2d. 3b 
 177
Tài liệu tham khảo 
Tham khảo chính: 
Danh Văn (9.2005), ‘Tạo ra tương lai, không chờ nó đến’, Kinh tế Sài 
Gòn, TP.HCM 
Dũ Lan, Lê Anh Dũng (02.2005), ‘Lắng nghe từng nhân viên’, Sài Gòn 
Giải Phóng, TP.HCM 
Greenberg J. (2005), Managing behavior in organizations, United State 
of America: Prentice-Hall International Inc. 
Marcic D., Selter J., Vaill P. (2001), Organizational Behavior 
Experiences and Cases, United State of America: Thomson Learning. 
McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior, 
NewYork: McGraw-Hill Co. 
Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, TP.HCM: Nhà xuất bản Giáo 
Dục 
Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, United State of America: 
Prentice-Hall International Inc. 
Thiên Bảo (09.2005), ‘Phải quan tâm đến sự khác biệt văn hóa’, Doanh 
nhân Sài Gòn cuối tuần, TP.HCM 
Internet: 
Borgatti S.P. (1996), ‘Organizational Theory: determinants of structure’, 
Clark D.L. (2000), ‘Big Dog’s Leadership page Organizational 
Behavior’,  
Mc.Namara C. (1999), ‘Organizatinal Culture’,  
 178
Wertheim E.G. (?), ‘Historical Background of Organizational Behavior’, 
 179
MỤC LỤC 
BÀI 1: NHẬP MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC ........................................... 12 
PHẦN I: CẤP ĐỘ CÁ NHÂN 
BÀI 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN .................................................... 25 
BÀI 3: NHẬN THỨC, GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG 
TRONG CÔNG VIỆC ............................................................................ 44 
BÀI 4: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................... 77 
PHẦN II: CẤP ĐỘ NHÓM 
BÀI 5: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM .......................................................... 90 
BÀI 6: TRUYỀN THÔNG TRONG NHÓM VÀ TRONG 
TỔ CHỨC ............................................................................................ 106 
BÀI 7: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ 
MÂU THUẪN ............................................................................ 124 
PHẦN III: CẤP ĐỘ TỔ CHỨC 
BÀI 8: CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................. 149 
BÀI 9: VĂN HÓA TỔ CHỨC .............................................................. 166 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 179 
 180
Biên soạn: Th.S TẠ THỊ HỒNG HẠNH