Giáo trình Quản trị bán hàng (Phần 2)

Chương 5 : Thiết lập kênh và tổ chức lực lượng bản hàng. 231
T hiết lập kênh và tổ chức 
lực lượng bán hàng
Hoàn thành chương này, ngưòi đọc có thể :
Biết phân loại lực lượng bán hàng của chính công vận hành tự tổ 
chức và của trung gian phân phối.
© Hiểu được các kênh phân phối chủ yếu, vai trò và việc lựa chọn 
kênh phân phối trên cả hai thị trường B2C và B2B.
Đ Lý giải được tại sao nên có các kênh phân phối trong chuỗi tạo ra 
giá trị. Các quyết định chiến lược về kênh phân phối.
o Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn kênh phân phối..
© Hiểu được một cách toàn diện để tổ chức lực lượng bán hàng sao 
cho hiệu quả nhất.
© Có bốn hình thức tổ chức lực lượng bán hàng : theo địa lý, theo sản 
phẩm, theo khách hàng và tổ chức hỗn hợp.
© Tổ chức bán hàng theo địa lý : mỗi nhân viên bán hàng phụ trách 
một khu vực và toàn quyền bán sản phẩm trong khu vực đó.
© Tổ chức bán hàng theo sản phẩm : mỗi nhân viên bán hàng chi phụ 
trách một dòng sản phẩm.
© Tổ chức bán hàng theo khách hàng là việc phục vụ từng nhóm 
khách hàng về hành vi mua sắm, sử dụng sản phẩm và quy mô 
khách hàng, đặc biệt là khách hàng lớn. Và tổ chức lực lượng bán 
hàng hồn hợp là phối hợp các hình thức trên khi công ty có nhiều 
dòng sản phẩm khác nhau và hoạt động trên các khu vực rộng lớn.
232 Chương 5 : Thiết lập kênh và tổ chức lực lượng bán hàng.
Như chúng ta đã định nghĩa quản trị lực lượng bán hàng ở chương 1 là việc 
phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hoạt động lực lượng bán hàng. Nó bao 
gồm thiết kể chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng (hay tổ chức lực lượng bán 
hàng), ra chính sách lương thường, đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, giám sát, 
đánh giá và kiểm soát nhân viên bán hàng của công ty.
Chương 5 này sẽ trinh bày về cách thức tổ chức lực lượng bán hàng của người 
giám đốc bán hàng. Nhưng trước khi thảo luận chi tiết về các cách thức tổ chức lực 
lượng bán hàng ta hãy giải thích lực lượng bán hàng là gì và một vấn đề có liên quan 
mật thiết đến cơ cấu lực lượng bán hàng là các kênh phân phối và việc lựa chọn kênh 
phân phối sao cho thích hợp nhất với cơ cấu lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực 
tiếp vào quá trình bán hàng của công ty. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu 
thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của công ty.
I. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng 
bán hàng của công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau cỏ 
thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loạ i: 
lực lượng của công ty, lực lượng trung gian phân phối và lực lượng hỗn hợp.
1.1. Lực lưọug bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty là lực 
lượng do chính công ty vận hành làm ra 
sản phẩm/dịch vụ trực tiếp tổ chức ra và 
điều hành, giám sát lực lượng này.
bao gồm hai loạ i: bên trong và bên ngoài.
Bao gồm tất cả các nhân viên 
có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt 
động bán hàng thuộc chính công ty 
vận hành 1 ra sản phẩm/dịch vụ đó tự 
tổ chức và quản trị. Lực lượng này 
phụ thuộc vào môi trường làm việc,
Lực lượng bán hàng bên trong : Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn 
phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng 
qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung 
cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn 
kho... Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là 
lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài : Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng 
địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông 
thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phô
1 Hiện nay trong hầu hết các sách giáo khoa trên thế giới, thuật ngữ vận hành 
được dùng phổ biến hơn sản xuất bời vì vận hành bao gồm cả sản xuất và dịch vụ. Và 
đa phần các công ty Việt Nam cũng chù yếu là cung ứng dịch vụ.
r f
Chương 5 : Thiêt lập kênh và tô chức lực lượng bản hàng. 233
biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này khá 
đông đảo và tất nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm 
và luôn có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy 
việc lập chính sách và cách thức quản trị sao cho hiệu quả và hiệu năng nhất là công 
việc cần thiết của giám đốc bán hàng.
Các lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài thuộc về các kênh bán hàng tại 
quầy, bán hàng tại địa chi của khách hàng, bán hàng qua điện thoại gọi đến, bán hàng 
qua điện thoại gọi đi và bán hàng tại chỗ do chính công ty vận hành ra các sản 
phâm/dịch vụ đó tự tổ chức. Nhưng hiếm khi các công ty tự một mình làm từ A đến z 
mà phải dựa vào các mắt xích trong chuỗi cung ứng và các kềnh phân phối của các 
đoi tác đế bán hàng. Từng công ty không thể cạnh tranh trên thị trường mà toàn bộ 
mạng lưới phân phối chuyển giao giá trị mới làm được việc đó. Bởi thế trong chương 
này chúng tôi sẽ bổ túc về lực lượng bán hàng của các trung gian phân phối.
1.2. Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối
phôi của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau (thí dụ như nhà phân phối, 
nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý 2 và môi giới; dù hai hình thức sau ít phổ biến hơn ở 
Việt Nam. Lưu ỷ là hai nhà đại lý và môi giới khác với nhà phân phối và nhà bán buôn 
ở hai điểm : Họ không có quyền sở hữu hàng hóa và họ chỉ thực hiện một vài chức 
năng.) song tất cả đều có những đặc điểm chung như : hoa hồng, chi phí và doanh số 
có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng trung gian phân 
phối để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Các trung gian phân phối 
thường đã được phân chia khu vực phân phối rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ 
khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo sổ lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng; 
nếu tự thân công ty vận hành ra sản phẩm phải xâm nhập vào các khu vực địa lý này 
thi sẽ khó khăn và mất công hom nhiều, đặc biệt là đối với các sản phẩm mới. Như 
vậy, việc sử dụng trung gian phân phối thường sẽ giúp cho công ty vận hành tiết kiệm 
chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản trị hiệu quả hơn đối với các mạng
2 Khi mua hàng hóa, đại lý và môi giới được nhà vận hành bán chịu chứ không 
phải trả tiền mặt. Trung gian phân phối ở Việt Nam có lẽ do tập quán kinh doanh 
không dám mạo hiểm nên hầu như chỉ bán các sản Ịj>hẩm đã có chỗ đứng ưên thị 
trường. Chỉ vói sản phẩm tiêu dùng mói hay sản phẩm chưa có chỗ đứng trên thị 
trường thì nhà vận hành mới chấp nhận bán chịu; với các sản phẩm có hàng vạn trung 
gian người Việt sẵn sàng trà tiền mặt để phân phối thì việc gì nhà vận hành phải bán 
chịu. Vì thế, hình thức đại lý và môi giới không phổ biến ở Việt Nam.
Lực lượng bán hàng của trung gian 
phân phối là lực lượng do các trung gian 
gian phân phối tổ chức ra và điều hành, 
giám sát lực lượng này.
Có nhiều dạng trung gian phân 
phối nhưng nhìn chung họ đều là 
những nhà kinh doanh hoạt động 
tương đối độc lập với công việc của 
các nhà vận hành và được hưởng hoa 
hồng phân phối. Các trung gian phân
234 Chương 5 : Thiết lập kênh và tô chức lực lượng bán hàng.
lưới phân phối. Ví dụ như : Hiện nay, công ty may Việt Tiến chủ yếu sử dụng mạng 
lưới phân phối là các trung gian phân phối được phân bổ tại các khu vực địa lý - hệ 
thống này phân chia khá rõ ràng cụ thể trên các tuyến đường để thực hiện việc bán 
hàng và tiếp xúc với khách hàng mua sản phẩm quần áo.
1.3. Lực lượng bán hàng hỗn họp
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh 
chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công 
ty và cả mạng lưới trung gian phân
phối để xâm nhâp nhiều thị trường , , , , , , s , . . .
khác nhau. Chăng hạn như công ty , ^ LựC ĩ i t
Viễn Đông chuyên cung ứng các sản lượng thuộc cả công £ vận hành và cả' 
phẩm vật liệu xây dựng và trang trí tmnỗ ẽ ian chịu sự điều hành
nội thất có thể sử dụng lực lượng bán va giam sat cua i^ai’ 
hàng của công ty để tiếp cận và cung
ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu 
vực địa lý còn lại như vùng ven và các tinh thì công ty sử dụng các trung gian phân 
phối tại chỗ. Mô hình này được duy ữì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân 
viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các trung gian phân phối.
Các kênh bán hàng mà ta biết ở chương 4 là các kênh bán hàng do chính là nhà 
vận hành tự tổ chức. Nhưng ngày 
nay hầu hết các nhà vận hành đều sử 
dụng trung gian phân phối để đưa
Các trung gian phân phối thường có 
mối quan hệ, kinh nẹhiệm và chuyên 
môn hóa nên hỗ trợ rất tốt cho công ty 
vận hành nhiều lợi ích vượt trội so với 
khi công ty vận hành tự làm một mình.
sản phâm ra thị trường. Các trung 
gian phân phối này có các mối quan 
hệ, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa, 
phạm vi hoạt động thường hỗ trợ rất 
tốt cho các công ty vận hành cung ứng
sản phẩm/dịch vụ; giúp cho các công ty cung ứng nhiều lợi ích vượt trội so với khi họ 
tự làm một mình. Sau đây chúng tôi sẽ trinh bày các kênh phân phối chủ yếu của các 
trung gian phân phối. Lưu ý là việc tổ chức lực lượng bán hàng là tùy thuộc vào kênh 
phân phối (hay còn gọi là kênh marketing).
II. Kênh phân phối và việc lựa chọn kênh phân phối
2.1. Vai trò của kênh phân phối
Mô tả các loại kênh phân phối và vai 
trò, chức năng của nó trong chiến lược 
marketing và bán hàng.
chức năng chủ yếu.
Các kênh phân phối cung cấp 
những phương tiện giúp hàng hóa và 
dịch vụ của công ty trở nên dễ tiếp 
cận hơn đối với người tiêu dùng cuối. 
Nói chung, kênh phân phối có bốn
r t
Chương 5 : Thiêt lập kênh và tô chức lực lượng bán hàng. 235
Thử nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đối bằng cách giảm số lượng 
các liên hệ cần thiết đế thực hiện một giao dịch mua bán trên thị trường. Thí dụ bất kỳ 
khi nào bạn nhìn thấy một sàn phẩm nào đó có tính năng độc đáo, nếu bạn cảm thấy 
thích thú; bạn sẽ tìm một cửa hàng gần nhà để tận mắt sở thị xem nó như thế nào. 
Trung gian phân phối này là một phần của kênh phân phối, có vai trò kết nối bạn (một 
khách hàng tiềm năng) và nhà vận hành (người bán hàng) để hai bên hoàn tất quá trình 
trao đổi. Điều quan trọng cần lưu ý là tất cả các thành viên của kênh phân phối đều có 
lợi khi hợp tác với nhau; nếu giữa họ bắt đầu xảy ra bất đồng, hoặc tệ hom là cạnh 
tranh trực tiếp, tất cả đều sẽ chịu tổn thất.
Các nhà phân phoi tham gia điều chình sự thiểu cân đổi của hàng hóa và dịch 
vụ trên thị trường, thông qua một quá trình được gọi là p h â n lo ạ i (sorting), chức 
nàng thứ hai của kênh phân phoi. Nhà vận hành thường chi có xu hướng làm ra tối đa 
số lượng sản phẩm của một dòng sản phẩm giới hạn; trong khi đó, khách hàng lại cần 
sự đa dạng hơn của nhiều loại mặt hàng hóa/dịch vụ khác nhau. Công tác phân loại 
làm giảm bớt sự mất cân đối này, bằng cách phân phối sản phẩm cho phù hợp với nhu 
cầu của cả người mua và nhà vận hành.
Chức năng thứ ba cùa kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn hóa các giao 
dịch trao đôi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm và chuẩn hóa quả 
trình chuyển giao sản phẩm. Các thành viên trong kênh phân phối có xu hướng chuẩn 
hóa điều khoản thanh toán, tiến độ giao hàng, giá mua và chính sách mua hàng vói số 
lượng lớn. Công tác chuẩn hỏa giúp các giao dịch trở nên hiệu quả và công bằng.
Chức năng cuối cùng cùa kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm thông tin cho cả 
ngừời mua và người bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm). Người mua tìm kiếm hàng 
hóa và dịch vụ cụ thể để thỏa mãn nhu cầu của bản thân, trong khi người bán cố gắng 
tim hiểu nhu cầu của người mua. Kênh phân phối đưa người mua và người bán đến 
gần nhau để hoàn tất quá trình trao đổi. Ngày nay, có hàng trăm kênh phân phối tồn 
tại, và không thể chi có duy nhất một kênh phục vụ tốt nhu cầu của mọi công ty. Thay 
vì tim kiếm kênh phân phối tốt nhất cho mọi sản phẩm, giám đốc bán hàng phải phân 
tích các kênh khác nhau dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng và của các công ty, 
nhằm xác đinh các kênh thích hợp nhất đối với hàng hóa/dịch vụ của mình.
t . Giám đốc bán hàng phải linh
Giám đôc bán hàng phải duy ưì được hoat vì các kênh phân phôi có thể
sự linh hoạt vì các kênh phân phối có thế thay đồl theo thời gian. Một kênh lý
thay đôi theo thời gian. tưởng của hôm nay có thế sẽ trở nên
không phù hợp trong một vài năm tới, 
hoặc cách thức công ty sử dụng kênh đó có thể phải thay đổi. Thí dụ trước đây các 
công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng tại cửa hàng trưng bày hàng mẫu. 
Nhưng sau đỏ, các công ty bổ sung bán hàng qua Internet vào cơ chế bán hàng của 
mình. Tiếp đến, công ty thêm một kênh khác cho phép người tiêu dùng tiếp cận sản 
phẩm : qua các trang web bán hàng trên mạng. Hiện tại, công ty đang khai thác một 
kênh phân phôi khác : tiếp cận người tiêu dùng thông qua Tvvitter, Facebook. Băng
236 Chương 5 : Thiết lập kênh và tổ chức lực lượng bản hàng.
việc tiếp tục xác định các kênh phân phối mới, các công ty đã duy trì được sự kết nối 
với khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
Các nội dung tiếp theo sẽ tìm hiểu những kiểu kênh khác nhau mà các giám đốc 
bán hàng có thể sử dụng, và những quyết định xây dựng một chiến lược phân phối 
hiệu quả hướng tới các mục tiêu marketing và bán hàng của công ty.
2.2. Các kiểu kênh phân phối (types of distribution channel)
Bước đầu tiên trong việc lựa chọn kênh phân phối là xác định kiểu kênh sẽ đáp 
ứng tốt nhất mục tiêu của người bán (nhà vận hành cung ứng sản phẩm/dịch vụ), cũng 
như nhu cầu của nguời mua. Kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp, có nhiều 
kiểu khác nhau nhưng có hai cách phân chia truyền thống : kênh phân phối sản 
phẩm tiêu dùng và kênh phân phối sản phẩm công ty.
Kênh 1 ờ cả hai Hình 5.1 và Hình 5.2 là kênh trực tiếp vì nhà vận hành bán 
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối hoặc khách hàng công ty cuối. 3
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh đưa 
hàng hóa đi trực tiếp từ nhà vận hành đến 
người tiêu dùng cuối hoặc khách hàng 
công ty cuối.
Kênh phân phối trực tiếp là 
kênh không có tầng trung gian, ữong 
đó nhà vận hành bán trực tiếp cho 
người tiêu dùng. Kênh phân phối 
n^ắn và đơn giản nhất là kênh trực 
tiếp. Kênh trực tiếp (direct channel) 
đưa hàng hóa đi trực tiếp từ nhà vận hành tới khách hàng công ty hoặc người dùng 
cuối cùng. Kênh này chính là một bộ phận của hoạt động bán hàng trực tiếp (direct 
selling), chiến lược bán hàng mà trong đó nhà vận hành tiếp xúc bán hàng trực tiếp 
cho người sử dụng cuối cùng mà ta đã trinh bày ờ chương 4. Bạn đọc hãy tự xem lại. 
Hoạt động bán hànẹ trực tiếp là một lựa chọn quan ưọng đối với những loại hàng hóa 
cần giới thiệu chi tiểt, để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.
Bán hàng trực tiếp đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động bán hàng giữa 
các khách hàng tổ chức. Phần lớn các kho hàng lớn, thiết bị phụ kiện, thậm chí là cả ...  trị sản xuất và dịch vụ) Lý thuyết và tình huống của các 
công ty Việt Nam, Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ. Nhưng lòi khuyên của 
chúng tôi là các bạn hãy đọc thật kỹ các ví dụ trong sách giáo khoa rồi tư giải. 
Sau đó, bạn đọc có thể kiểm tra lại vói sách Bài tập và bài giải Quản trị vận hành 
hiện đại mà chúng tôi đã giói thiệu ở trên.
Bài I : Ạnh Công Thành, nhà quản trị tồn kho của công ty ỴS muốn làm một 
bản dự báo ngan hạn để đánh giá trị giá vật tư ra khỏi kho hàng tuần. Chuyên gia về 
dự báo của công ty khuyên anh nên dùng phưcmg pháp bình quân di động 3 tháng, 5 
tháng hoặc 7 tháng. Đe xác định xem nên dùng cách nào cho chính xác nhất, anh 
Thành dự định theo dõi số liệu thực trong 10 tuần vừa qua để so sánh các cách lẫn 
nhau, và chọn cách ít sai nhất để dự báo cho tuần tới.
Bài 2 : Kỳ Hòa là một khách sạn lớn ở TP.HCM, chi vừa mới hoạt động được 
một năm, bộ phận quản trị khách sạn đang lên kế hoạch nhân sự cho việc bảo trì tài 
sản. Họ muốn sử dụng số liệu trong 1 năm qua để dự báo nhu cầu bảo trì khách sạn. 
Số liệu về nhu cầu lao động được thu thập như sau :
Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu
1 46 5 14 9 9
2 39 6 16 10 13
3 28 7 14 11 18
4 21 8 12 12 15
Xây dựng dự báo bình quân di động cho 6 tháng qua (từ tháng 7 đến tháng 12) 
với thời kỳ di động là 2, 4 và 6 tháng. Bạn khuyến khích ban giám đốc khách sạn Kỳ 
Hòa sử dụng thời kỳ di động nào và dự báo nhu cầu lao động cho tháng giêng năm sau 
là bao nhiêu ?
382 Chương 7 : Dự bảo, lập ngân sách, đảnh giá và kiểm soát bán hàng.
Bài 3 : Nhu cầu của bánh bao “Cả cần” được theo dõi trong suốt sáu tuần qua 
như sa u :
Tuần 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu 650 521 563 735 514 596
Hãy dự báo nhu cầu trong tuần thứ 7 bằng cách dùng phương pháp : 
a. Bình quân di động trong 5 giai đoạn.
b. Bình quân di động có ừọng số (Wi = 0,5; w2= 0,3 và w3= 0,2) trong 3 giai
đoạn.
c. San bằng số mũ bằng cách dùng a = 0,1 với giả sử rằng dự báo cho tuần thứ 
6 là 600 bánh.
Bài 4 :
Một đại lý bán giày dép của hãng giày Đông Hải nổi tiếng chất lượng cao của 
Việt Nam muốn dự báo số lượng giày thể thao sneaker cho tháng tới theo phương 
pháp bình quân di động 3 thời kỳ có trọng số. Họ cho rằng số liệu thực tế xảy ra gần 
đây nhất có ảnh hưởng đến số liệu dự báo, càng xa hiện tại thì mức độ giảm dần. Tuy 
nhiên, qua nhiều lần dự báo họ nhận thấy 3 cặp trọng số cho ít sai lệch : ( K ị: k = 3;
k 12 = 2 ;k 13 = 1 ) ; (K 2 :k 21 = 2; k 22 =1,5; k 23 = 1). Bạn hãy giúp đại lý của hãng
giày Đông Hải xác định cặp trọng số nào chính xác hơn. Biết rằng số liệu 6 tháng qua 
được thu thập như sau :_________________________________________
Tháng Số lượng thực tế Tháng Số lượng thực tế
1 378 4 386
2 402 5 450
3 410 6 438
Bài 5 : Công ty TNHH Thanh Duy buôn bán máy vi tính có doanh số bán máy 
PC trong năm qua chia theo từng tháng như sau : ______________
Tháng Nhu cầu thực Tháng Nhu cầu thực
1 37 7 43
2 40 8 47
3 41 9 56
4 37 10 52
5 45 11 55
6 50 12 54
Hãy dùng phương pháp san bằng số mũ để dự báo số máy bán ra cho tháng
Chương 7 : Dự bảo, lập ngân sách, đánh giá và kiểm soát bản hàng. 383
giêng năm nay (tháng 13) bằng cách dùng hằng số san bằng a = 0,30 và a = 0,50 
Bài 6:
Công ty c mua một số lượng kim loại đồng để chế tạo sản phẩm. Ông B, nhà 
nghiên cứu và dự báo đang xây dựng hệ thống dự báo cho giá đồng, số liệu tích lũy về 
giá đồng như sau : (ĐVT : USD/pound) ________ _______ _________
Tháng Đơn giá Tháng Đơn giá Tháng Đơn giá
1 0,99 5 0,93 9 0,98
2 0,97 6 0,97 10 0,91
3 0,92 7 0,95 11 0,89
4 0,96 8 0,94 12 0,84
a. Sử dụng phương pháp điều hòa mũ để dự báo giá đồng hàng tháng. Tính toán 
số liệu dự báo cho tất cả các tháng với a = 0,1; a = 0,3; a — 0,5; với dự báo của tháng 
đầu tiên đối với tất cả a là 0,99.
b. Hệ số a nào cho MAD thấp nhất trong vòng 12 tháng qua.
c. Sừ dụng hệ sổ a trong phần b để tính toán giá đồng dự báo cho tháng thứ 13.
Bài 7 : Để cỏ số liệu dự báo chính xác hơn, công ty TNHH Thanh Duy bây giờ 
muốn dùng hằng số a = 0,50 và Ị3 = 0,30 và phương pháp san bằng số mũ có điều 
chinh xu hướng để tính dự báo cho tháng 1 năm nay (tháng 13), hãy tính xem FITi3 là 
bao nhiêu ?
Bài 8 :
Sau một năm kinh doanh, cửa hàng Phúc Lộc Thọ có ghi lại số lượng lốp xe gắn 
máy bán ra trong từng tháng như sau : _________ _______ __________
Tháng Số lưựng Tháng Số lưựng Tháng Số lượng
1 300 5 334 9 345
2 320 6 338 10 338
3 314 7 326 11 347
4 330 8 340 12 355
a. Ông trưởng cửa hàng muốn áp dụng phương pháp điều hòa mũ theo xu hướng 
để dự báo số lượng tiêu thụ ở tháng tiếp theo với <x= 0,2 và p = 0,2
b. Tính lại câu a với a = 0,2 và p = 0,3.
c. Hãy chi ra dự báo ở câu a hay câu b, câu nào chính xác hơn ?
Bài 9 : Lấy số liệu cho ở bài 1 để tính dự báo về trị giá vật tư xuất kho của anh
384 Chương 7 : Dự báo, lập ngân sách, đánh giá và kiểm soát bản hàng.
Công Thành bằng phương pháp san bằng số mũ với a = 0,1; a = 0,2 và a = 0,3 cho 
10 tuần cuối với số dụ báo ở tuần thứ 7 giả sử với nhu cầu thực.
Bài 10 :
Một cửa hàng áo len cần dự báo doanh số bán ra cho năm tới. Người ta tin rằng 
doanh số bán ra hàng năm của cửa hàng có liên quan đến doanh số bán của mặt hàng 
XT trẽn thị trường, số liệu thu thập đuợc nhu sau (ĐVT : triệu dồng):______________
DSB hàng XT 976 1.068 845 763 1.125 689 837
DSB của công ty 329 332 315 321 345 329 331
a. Sừ dụng hồi quy tuyến tính để dự báo doanh số bán của cửa hàng trong năm 
tới, nếu biết doanh số bán của mặt hàng XT trong năm tới là 820 triệu đồng.
b. Xác định hệ số tương quan và hệ số xác định.
Bài 11 : S a u 15 g ia i đ o ạ n đ ã q u a , n g ư ờ i ta g h i n h ậ n n IU c ầ u th ự c n h ư s a u :
Giai đoạn Nhu cầu thực (Dt) Giai đoạn Nhu cầu thực (Dt)
1 10 9 22
2 18 10 14
3 2 9 11 15
4 15 12 27
5 30 13 30
6 12 14 23
7 16 15 15
8 8
Giả sử lấy Fj = 12 và MAD = 7 hãy dùng phương pháp san bằng sổ mũ với a = 
0,1 và a = 0,3, sau đó tính sai lệch và so sánh giữa hai phương pháp này. Riêng 
trường hợp tính dự báo bằng a = 0,3, thì sau đó tính thêm tín hiệu theo dõi TS.
Bài 12 : Một cùa hàng cần ước lượng số lượng hàng bán ra cho năm tới. Nhu 
cầu về sản phẩm của cửa hảng cỏ xu hướng theo mùa, số liệu thu thập được như sau :
Năm Số lượng hàng quý
Q u ý l Quý 2 Quý 3 Quý 4
1 125 92 121 136
2 110 89 118 133
3 105 85 107 129
Xây dựng dự báo cho 4 quý của năm thứ 4.
TÀI LIỆU THAM KHẢO. 385
TÀI LIỆU THAM KHẢO :
Tiếng Anh :
David Jobber, Geoff Lancaster, “Selling and Sales Management”, 8 thedition, 
Prentice Hall, 2012.
Efraừn Turban, David King, “E-Commerce", Prentice Hall, 2012.
Gary p. Schneider; “Electronic Commerce", 9 *, Cengage Leaming, 2012.
Roger A.Kerin and Setven W.Harley; William Rudelius, “New Digital 
Marketing"(20ì4) , 6* edition, McGraw-Hill.
Joseph P.Guiltinan and Gordon W.Paul, (2014) “Digital Marketing 
Management", McGraw Hill.
Shneiderman, B, “Essential digital marketing”, 2013, McGraw Hill.
\Veingarten, M, “E Commerce Relationship Exchange”, 2013, McGraw Hill.
Weiss, T, “Relationship Management and Digital Marketing”, New York: 
Broadway Books.
Kipp Bodnar and Jeffrey L.Cohen, (2012) The B2B Social Media Book : 
“Become a Marketing Superstar by Generating Leads with Blogging, Linkedln, 
Twiter, Facebook, Emaiỉ and More", John Wigley and Sons, INC.
Philip Kotler, Gary Armstrong (2014), Principles o f Marketing, 15* Edition, 
Pearson Education.
Phillip Kotler and Gary Amstrong, “Marketing Management", 15* edition by 
Pearson Education.
David Kurtz and Louis Boone, (2012), “Principles o f Contemporary 
Marketing", 15 * Edition.
Kapferer J.N (2012), “The New Strategic Brand Management”, Pearson 
Education, INC.
Keller K.L (2012), “Marketing Management”, Pearson Education, INC.
Philip Kotler, (2012), “Marketing 3.0 : From Products to Customers To The 
Human Spirit”, John Wigley and Sons, INC.
Baran; Galka; Strunk, (2010), “Principle o f Customer Relationship
Management”, Thomson & South-Westem.
Jones, K, L, Leonard and c. Riemenscheider, (2014), “Trust Iníluencers on the 
Web” Joumal of Organisational Computing & Electronic Commerce, page 196-213.
386 TÀI LIỆU THAM KHẢO.
Rayport, J and J. Sviokia, (2015), “Exploiting the Vừtual Value Chain”, 
Harvard Business Review, 73 (6), November-December, 75-85.
Zimmerman, A, (2014), “Designing the User-Interface : Strategies for Effective 
Human-Computer Interaction : Addison-VVesley.
Davidson, B, (2013), “Breakthrough : How Great Company Set Outrageous 
Objectives and Achieve hem”, New York, Willey.
Gupsta, s and c . Mela, (2013), “What is a free customer worth? Harvard 
Business Review, 86(11), 102-109.
Blakes Ellies, (2013), “ Marketing management”, 6 ^ edition, Boston, Course 
Technology.
Bailor. s, (2014), “E Commerce”, Prentice Hall.
Benslimane, “Essential digital marketing”, 2014, McGraw Hill.
Abate, c , “Relationship and Partnership Management”, 2014, McGravv Hill
Hall.T, “Relationship Management and Digital Marketing”, (2014) New York: 
Broadway Books.
Leigh, T.H. and Marshall, G.w. (2014) “Research priorities in sales strategy 
and períormance”, Joumal of Personal Selling and Sales Management, 21, pp. 83-93.
Rackham, N. and DeVincentis, J. (2014) Rethinking the Sales Force: 
Redeíĩning selhng to create and capture customer value, McGraw-Hill, New York.
Marshall, G.w., Goebel, D.J. and Moncrieí, w. (2013) “Hừing for success at 
the buyer-seller interíace”, Joumal of Business Research, 56, pp. 247-55.
Marshall, Goebel and Moncrieí (2003) op. cit.
Borden, N.E. (2014) “The concept of the marketing mix”, Joumal of 
Advertising Research, 4 (June), pp. 2-7.
Levitt, T. (2013) The Marketing Mode, McGraw-Hill, New York.
Rogers, E.M. (2012) Diữiision of Innovations, Free Press, New York.
Schultz, D.E., Tannenbaum, S.I. and Lauterbom, R.F. (2014) Integrated 
Marketing Communications, McGraw-Hill, New York.
Corstjens, J. and Corstjens, M. (2014) Store Wars - The Battle for Mindspace 
and Shelfspace, Wiley, Chichester.
TÀI LIỆU THAM KHẢO. 387
Durvall, M, (2014), “Principles o f Contemporary Marketing", 15 ^ Edition, 
Johnson and Wire.
Nash, K, “Relationship and Partnership Management”, 2014, McGraw Hill
Swchartz, E and T. Sullivan “Relationship and Partnership Management”, 
2013, McGraw Hill.
Canton, s, “Service management”, (2012), New York, McGraw Hill.
Rigby,D and D. Ledingham (2013), “Relationship Marketing and Marketing 
Management”, 8 * edition, Boston, Course Technology.
Rosenberg. A, (2014), “E Commerce and Relationship management”, Prentice
Hall.
Anton, J. (2013), “Customer Relationship Management - Making Hard 
Decisions with Soft Numbers.”, Prentice Hall
Bames, J. (2014). Secrets of Customer Relationship Management, McGraw-
Hill.
Brown, S.A. (2014). Customer Relationship Management. John Wiley.
Buttle, F. (2014). Customer Relationship Management: Concepts and Tools. 
Elsevier.
Dyche, J. (2012). The CRM Handbook - A Business Guide To Customer 
Relationship Management, Addison-Wesley.
Foss, B. and Stone, M. (2011). Successíul Customer Relationship Marketing, 
Kogan Page.
Gamble, P.R., Stone, M. and Woodcock, N. (2010). Up Close and Personal: 
Customer Relationship Marketing @ Work, Kogan Page.
Gentle, M. (2012). The CRM Project Management Handbook, Building 
Realistic Expectations and Managing Risk. Kogan Page.
Greenberg, p. (2011). CRM at the Speed of Light, Osbome/McGraw-Hill.
Havvkes, p. and Abram, J. (2013). The Seven Myths of Customer Management: 
How to be Customer-Driven without being Customer Led, John Wiley.
Institute of Dữectors, Oracle Corporation UK Ltd and Dứector Publications Ltd 
(1999). Customer Relationship Management - How Dừectors Can Build Business 
Through Improved Customer Relations, Kogan Page.
Knox, s., Maklan s., Payne, A., Peppard J. and Ryals, L. (2013), Customer 
Relationship Management Perspectives from the Marketplace, Buttenvorth- 
Heinemann.
388 TÀI LIỆU THAM KHẢO.
Little, E. and Marandi, E. (2013). Relationship Marketing Management, 
Thomson.
Newell, F. (2013). Why CRM Doesn’t Work, Kogan Page.
Tiếng V iệ t:
Thọ, N.Đ; Trang, N.T.M, “Nghiên cứu thị trường". Nhà xuất bản Lao Động,
2011.
Thọ, L.Đ “Quản trị học trong xu thế hội nhập”, Nhà xuất bản Tài Chính, 2013.
Thọ, L.Đ, “Marketing hiện đại - Lý thuyết và tình huống ứng dụng cùa các 
công ty Việt Nam ”, Nhà xuat bản Tài Chinh, 2015.
Dung, D.T, “Thương mại điện tử”, tài liệu lưu hành nội bộ.
Thọ, L.Đ; Trang, Đ.M “Quản trị vận hành hiện đại - Lý thuyết và tình huống 
ứng dụng của các công ty Việt Nam”, Nhà xuất bản Tài Chính, 2015.
Thọ, L.Đ; Trang, Đ.M “Bài tập và bài giải quản trị vận hành hiện đại - Lý 
thuyết và tình huống ứng dụng cùa các công ty Việt Nam”, Nhà xuất bản Tài Chính, 
2015.
Hương, P.T.L; Giới, L.T; Hằng, L.T.M “Quản trị thương hiệu”, Nhà xuất bản 
Tài Chính, 2014.
Giới, L T và đồng sự, “Quản trị marketing định hướng giá trị”, Nhà xuất bản 
Lao Động Xã Hội, năm 2012.
Lãn, N X; Hương, p T L và Hà, Đ T L, “Hành vi người tiêu dùng”, Nhà xuất 
bản Tài Chính, 2013.
Trọng, H và Thảo, H T p, “Quản trị chiêu thị”, Nhà xuất bản Thống Kê, 2014.
Tập thể tác giả VCCI, Bộ Thương Mại, “Sổ tay Thương mại điện tử dành cho 
doanh nghiệp”, 2014.
Thanh, N.T.M; Diệp, S.N, “Quản trị tổ chức sự kiện và lễ hội”, NXB Lao Động 
Xã Hội, năm 2015.
Thắng, N.Q, “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Nhà xuất bản Tài Chính, 2014.
Thọ, L.Đ, Hải, T.T.H, “Thương mại điện tử hiện đại - Lý thuyết và tình huống 
ứng dụng cùa các công ty Việt Nam", Nhà xuất bản Tài Chính, 2015.
Thọ, L.Đ, Hải, T.T.H, “Quản trị truyền thông marketing tích hợp hiện đại hiện 
đại - IMC Management - Lý thuyết và tình huống ứng dụng cùa các công ty Việt 
Nam”, Nhà xuất bàn Tài Chính, 2015.
Dũng, V.T; Đức, T.T.H, “Quản trị tiếp thị", Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ 
Thuật, 2004.
QUAN TRỊ BẢN HÀNG HIỆN ĐẠI
(LÝ THUYẾT VÀ TÌNH HUỐNG ỨNG DỤNG CỦA CÁC
CÔNG TY VIỆT NAM)
LƯU ĐAN THỌ - NGUYỄN v ũ QUÂN
NHÀ XUÁT BẢN TÀI CHÍNH
Chịu trách nhiệm xuất bản 
PH A N NGỌC CHÍNH 
Chịu trách nhiệm nội dung
LƯU ĐAN THỌ - NGUYỄN v ũ QUÂN 
Biên tập viên 
TR Ầ N THỊ BẢ O NGỌC 
Vi tính và thiết kế bìa 
N G U Y Ễ N KIM Â U
Đ ơn vi Hên k ế t : NHÀ SÁCH TUẤN MINH 
Đ ịa c h ỉ : 237 Đ iện B iên Phủ, Phường 6, Quận 3, TP.HCM 
(Ngay ngằ tư Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Điện Biên Phủ)
ĐT: (08) 38 .229.019 
DĐ: 0918 976.920
Mã số sách chuẩn quốc tế - ISBN : 978-604-79-1314-5
In 2 .000 cuốn khổ 16*24cm . In tại Công ty In Quan Bình, s ố xác nhận 
đăng ký xuất bản: 3337-2015/CXBIPH/4-239/TC. Quyết định số: 
225/QĐ-NXBTC. In xong và nộp lưu chiểu năm 2016.
S ' N H Ã S Á C H T U Ã IM M I N H
( N s r a y r»Gfã / t / N a m K ỹ K M Ớ ! N Q t h ĩ a 
- £ > / ộ n B i & n P h t ủ }
237 Điện Biên Phủ, P.6, Q.3. TP.HCM 
Tol: 08.382290 19 - DĐ: 0918.976.920 
Ss Fax: 08.35208 1 13_______________ J
M U A S Á C H T R E IM M Ạ N G
237 Điộn Biên Phủ. P.6, Q.3. TP.HCM 
Tel: 08.38229 019- DĐ: 0918 976 920 
w©t>sitỡ: www.klnhtetuanmlnh.com 
www.kinhtetuanminh.vn _
NHA SACH TUAN MINH GIU BAN QUYEN VA PHAT HANH ĐOC QUYÊN. 
NGHIÊM CAM IN AN SAO CHEP DUOI MOI HINH THUC
nv
Ị ĩ[ li — - 1 #Ì Ị
1 i\ V
l i
A ĩ ( \
ế
f
T ị
ii| —
SH i
í j
ồ1