Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam

TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
26 
KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 
 Dương Thị Hoài Nhung1 
TÓM TẮT 
Khung năng lực đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như 
một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 
trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những 
khó khăn trong việc xác định danh mục năng lực cho từng vị trí, đánh giá mức độ 
quan trọng, mức độ thành thạo và phạm vi năng lực điều chỉnh. Bài viết hướng tới 
xác định khung năng lực cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng 
thương mại Việt Nam gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng 
lực. Kết quả nghiên cứu cho phép các nhà quản lý ngân hàng có thể xác định những 
năng lực cần có để đảm trách vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, mặt khác có thể 
đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực hiện tại của người thực hiện công việc từ đó 
đưa ra quyết định hợp lý về nhân sự. 
Từ khóa: Khung năng lực, nhân sự quản lý kinh doanh, ngân hàng thương mại 
1. Giới thiệu 
Trong xu thế toàn cầu hóa, lợi thế 
cạnh tranh bền vững trở thành yếu tố 
cốt lõi giúp doanh nghiệp thực thi thành 
công chiến lược kinh doanh. Ngày nay, 
khi mà vốn và công nghệ trở nên dễ 
dàng tiếp cận với mọi doanh nghiệp thì 
lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ đến từ 
năng lực của tổ chức. Nhiều doanh 
nghiệp đã nhìn nhận chính năng lực 
nhân sự là yếu tố gia tăng lợi thế cạnh 
tranh. Bởi thế mối quan tâm hàng đầu 
của các doanh nghiệp hiện nay là quản 
trị và phát triển năng lực nhân sự. Trong 
đó, sự phát triển của công cụ quản trị 
theo năng lực với tên gọi là khung năng 
lực (KNL) đang dần trở thành một công 
cụ quan trọng, được sử dụng như một 
hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả 
các hoạt động quản trị nhân lực. 
Khung năng lực được áp dụng với 
nhiều đối tượng khác nhau trong tổ 
chức và doanh nghiệp nhưng chủ yếu là 
các đối tượng quản lý như quản lý cấp 
cao và quản lý cấp trung bởi đây là 
những nhân sự nòng cốt, có tầm ảnh 
hưởng tới sự thành bại của tổ chức. 
Trong những năm gần đây, trên thế giới 
và Việt Nam đã có một số công trình 
nghiên cứu về KNL. Tuy nhiên các 
nghiên cứu này chỉ chủ yếu tập trung 
nghiên cứu năng lực và KNL của vị trí 
quản lý cấp cao trong doanh nghiệp 
(như lãnh đạo doanh nghiệp hay giám 
đốc điều hành) và tập trung nhiều vào 
nghiên cứu khía cạnh năng lực lãnh 
đạo, năng lực quản lý mà ít có những 
nghiên cứu về các năng lực khác (ví dụ 
như năng lực chuyên môn, năng lực cá 
thân, năng lực cốt lõi) cho vị trí quản lý 
cấp cao và cấp trung trong doanh 
nghiệp (Kim và Hong, 2005 [1]; 
Herbison, 2013 [2]; Lê Quân, 2012 [3]; 
Đỗ Vũ Phương Anh, 2016 [4]). 
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế 
quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0 
bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu 
tố quan trọng đối với mọi ngành, lĩnh 
vực. Nhưng riêng với hoạt động ngân 
hàng, nguồn nhân lực mới là yếu tố 
quyết định (Tô Duy Lâm, 2018 [5]). 
Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân 
1Trường Đại học Ngoại thương 
Email: nhungdth@ftu.edu.vn 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
27 
hàng, có thể nói, nguồn nhân lực có ý 
nghĩa chiến lược không chỉ đối với hiệu 
quả hoạt động mà còn tạo ra sự khác biệt 
trong tăng trưởng và phát triển bền vững. 
Trong đó, nhân sự quản lý kinh doanh là 
một trong những vị trí chủ chốt của quản 
lý cấp trung trong các Ngân hàng thương 
mại (NHTM) Việt Nam. 
Nhân sự quản lý kinh doanh sẽ giúp 
tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, 
thúc đẩy hoạt động tín dụng tăng trưởng 
tại các ngân hàng, bởi sự năng động, 
khả năng sáng tạo như: đề ra chiến lược 
kinh doanh đúng đắn, kỹ năng quản trị 
tốt, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, 
dịch vụ tiện ích và đổi mới không 
ngừng là nhiệm vụ quan trọng của vị 
trí này. Bên cạnh đó, nhân sự quản lý 
kinh doanh với vai trò cung cấp các sản 
phẩm/dịch vụ của ngân hàng thể hiện 
qua chức năng bán và dịch vụ khách 
hàng góp phần không nhỏ vào việc tạo 
dựng thương hiệu cho các NHTM. Do 
đó, đội ngũ nhân sự quản lý kinh doanh 
cần có trình độ quản lý, đạo đức nghề 
nghiệp, am hiểu hệ thống quy định của 
ngân hàng, tính tuân thủ kỷ luật thị 
trường, kỷ cương, kỷ luật trong hoạt 
động kinh doanh tiền tệ Yêu cầu về 
năng lực đối với nhân sự quản lý kinh 
doanh là gì sẽ cần thiết hơn bao giờ hết 
cho các nhà hoạch định nhân sự tại 
ngân hàng để có những chính sách bồi 
dưỡng và phát triển năng lực đạt chuẩn 
nhằm hỗ trợ tốt trong công việc của vị 
trí này. 
Tuy nhiên, các nghiên cứu về KNL 
nhân sự quản lý trong các NHTM còn 
tương đối hạn chế, các nghiên cứu tiếp 
cận về KNL thường hướng vào xác định 
các cấu phần về năng lực. Trong đó, các 
nghiên cứu trong nước chủ yếu tập 
trung vào một loại năng lực trong tổng 
thể yêu cầu năng lực của một vị trí (ví 
dụ: nhiều nghiên cứu tập trung nghiên 
cứu năng lực lãnh đạo, năng lực quản 
lý) chứ không nghiên cứu các nhóm 
năng lực cần thiết cho nhà quản lý và hệ 
thống cấu trúc của KNL. 
Với khoảng trống nghiên cứu đã 
được chỉ ra, mục tiêu nghiên cứu của 
bài viết là xác định cấu trúc KNL nhân 
sự quản lý kinh doanh (bao gồm danh 
mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ 
chuẩn năng lực). Kết quả nghiên cứu sẽ 
có những đóng góp về học thuật và thực 
tiễn trong việc quản trị theo năng lực và 
đưa ra những gợi mở cho các nhà quản 
lý trong việc xây dựng các chính sách 
phù hợp để phát triển các năng lực cần 
thiết đối với vị trí nhân sự quản lý kinh 
doanh của ngân hàng trong thời gian 
tới. 
Cấu trúc của bài viết như sau: (i) hệ 
thống hóa cơ sở lý luận về KNL nhân 
sự quản lý kinh doanh; (ii) phương pháp 
nghiên cứu; (iii) kiểm định KNL nhân 
sự quản lý kinh doanh; (iv) kết quả 
nghiên cứu và kết luận. 
2. Cơ sở lý luận về khung năng 
lực nhân sự quản lý kinh doanh 
2.1. Khái niệm khung năng lực 
nhân sự quản lý kinh doanh 
Khái niệm KNL được sử dụng 
trong môi trường kinh doanh lần đầu 
tiên đề cập tới trong nghiên cứu của 
McClelland (1973) [6]. Sau đó, các 
nghiên cứu về KNL được mở rộng sang 
lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên 
cứu của các tác giả Boyatzis (1982) [7], 
Spencer (1993) [8] và Ulrich (1997) [9]... 
Các nghiên cứu này đều sử dụng các tiêu 
chí tham chiếu khi liên kết hành vi, kiến 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
28 
thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với 
các thang đo cụ thể khi mô tả về KNL. 
Một KNL đầy đủ nên phản ánh tính 
cụ thể của một tổ chức và thể hiện bản 
chất thực tế của các vai trò và công việc 
tồn tại bên trong nó. Hơn nữa, KNL khi 
được xây dựng phải minh bạch, dễ hiểu 
và không nên bao gồm các tuyên bố mơ 
hồ hoặc mô tả phức tạp vì có thể dẫn 
đến sự hiểu nhầm. Tất cả các yếu tố của 
mô hình phải độc lập với nhau, tức là sự 
tồn tại của một năng lực không nên phụ 
thuộc vào sự tồn tại của một năng lực 
khác. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất 
là xây dựng mô tả về năng lực một cách 
hợp lý, đặc biệt là những năng lực đặc 
trưng cho mức độ thực hiện của từng cá 
nhân, tức là các hành vi cho thấy mức 
độ năng lực của từng người. Do đó, 
khái niệm về KNL được đề tập tới như 
sau: “Khung năng lực là việc mô tả sự 
kết hợp đặc biệt các kiến thức, kỹ năng 
và đặc điểm cần thiết để thực hiện hiệu 
quả một nhiệm vụ trong tổ chức và 
được sử dụng như một công cụ hữu 
hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, 
đánh giá nhân viên và xây dựng kế 
hoạch nguồn nhân lực” (Lucia và 
Lepsinger, 1999 [10]). Như vậy, KNL 
là một tập hợp tất cả các năng lực cần 
có của nhân viên trong một tổ chức 
được nhóm lại thành các cấu hình phù 
hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò 
tổ chức đó. 
Vị trí quản lý kinh doanh là một 
trong những vị trí đảm nhận công việc 
khó khăn nhất và quan trọng nhất vì 
hiệu quả của vị trí thiết yếu này ảnh 
hưởng đến sự thành công hay thất bại 
của hầu hết các doanh nghiệp. Với 
những vai trò của nhân sự quản lý kinh 
doanh ngày một quan trọng hơn trong 
doanh nghiệp, yêu cầu năng lực của vị 
trí này cần được xem xét kỹ càng hơn 
và việc thiết lập KNL cho vị trí này 
càng trở nên cần thiết. Theo Cron và 
DeCarlo (2009) [11]: “Khung năng lực 
nhân sự quản lý kinh doanh được định 
nghĩa là việc mô tả kết hợp các kiến 
thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà 
một người quản lý kinh doanh cần có để 
có thể phát huy hiệu quả trong công 
việc, các ngành và loại hình tổ chức 
khác nhau”. 
2.2. Cấu trúc khung năng lực 
nhân sự quản lý kinh doanh 
Thông thường, cấu trúc một KNL 
được xác định gồm có các thành phần 
sau nhóm năng lực, tên năng lực, định 
nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực, 
hành vi để thực hiện công việc hiệu quả. 
Cấu trúc KNL sẽ bao gồm các yếu 
tố sau: 
• Nhóm năng lực: gồm các năng 
lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng 
nhất hoặc tương tự nhau. 
• Năng lực: đặt tên cho từng năng 
lực cụ thể. 
• Định nghĩa về năng lực: mô tả 
một cách khái quát nhất năng lực là gì, 
giải thích khái niệm cơ bản nhất về 
năng lực. 
• Các cấp độ hành vi/cấp độ năng 
lực: mô tả các mức độ hành vi khác 
nhau mà mỗi cá nhân cần phải có để 
hoàn thành công việc. Đó cũng chính là 
các cấp độ năng lực. Mỗi năng lực cụ 
thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp 
độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một 
tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao 
gồm các năng lực của cấp độ trước đó. 
Tức là các hành vi của cấp độ trước đó 
là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. 
Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
29 
và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng 
cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ 
được xác định theo cảm nhận (đánh giá 
theo thái độ), tức là mang tính miêu tả 
hơn là tính định nghĩa. Trong nghiên 
cứu này, tác giả sử dụng mỗi năng lực 
sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị 
lần lượt các khả năng làm chủ năng lực 
đó (bảng 1). 
Bảng 1: Bảng mô tả 5 cấp độ của năng lực 
Cấp độ Mô tả cấp độ 
Cấp độ 1 (entry): 
Sơ cấp 
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được 
hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực 
trong một số trường hợp đơn giản. 
Cấp độ 2 (basic): 
Trung cấp (cơ bản) 
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được 
hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực 
trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng 
chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. 
Cấp độ 3 (inter): 
Vững chắc 
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc. 
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần 
lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn. 
Cấp độ 4 (advanced): 
Cao cấp (sâu rộng) 
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở 
cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp 
mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác 
thực thi công việc. 
Cấp độ 5 (expert): 
Chuyên gia 
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở 
cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình 
huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các 
phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới 
trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách 
chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định 
hướng việc hướng dẫn người khác. 
(Nguồn: [12, tr. 248-249]) 
• Biểu hiện hành vi của năng lực: 
mô tả các hành vi hiệu quả có thể quan 
sát được khi một người thể hiện năng 
lực. Chỉ số này rất quan trọng vì chúng 
như một công cụ hữu ích về nguồn nhân 
lực dùng để minh họa khi một năng lực 
cụ thể được thể hiện trong một công việc 
được biểu hiện như thế nào. 
Như vậy, nếu xem xét KNL đi từ cụ 
thể tới tổng quát thì sẽ được cấu thành 
như sau: một bộ tổng hợp các chỉ số 
hành vi có liên quan tạo thành một năng 
lực. Sau đó, năng lực được mô tả và 
cung cấp với một tiêu đề. Một tập hợp 
các năng lực liên quan chặt chẽ tạo 
thành một nhóm năng lực. Cuối cùng, 
một tập hợp toàn bộ các nhóm, năng 
lực, và các chỉ số hành vi được gọi là 
một KNL. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
3.1. Quy trình xây dựng khung 
năng lực nhân sự quản lý kinh doanh 
Việc triển khai xây dựng KNL nhân 
sự trong tổ chức thường được thực hiện 
với quy trình gồm nhiều bước. Các bước 
thực hiện và trình tự thực hiện phụ thuộc 
nhiều vào phương pháp tiếp cận và công 
cụ sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá 
trình xây dựng KNL. Nghiên cứu thiết 
kế quy trình xây dựng KNL nhân sự 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
30 
quản lý kinh doanh gồm 6 bước dựa trên 
quy trình xây dựng KNL của Draganidis 
và Mentzas (2006) [13] có sửa đổi để 
phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam và 
nguồn lực của nghiên cứu (hình 1). 
Hình 1: Quy trình xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh tại 
các Ngân hàng thương mại Việt Nam theo đề xuất của tác giả 
3.2. Chọn điểm nghiên cứu và 
chọn mẫu nghiên cứu 
Tính tới tháng 12/2018, số lượng 
các NHTM Việt Nam hiện nay gồm 35 
ngân hàng, được chia thành 2 nhóm 
gồm NHTM Cổ phần và NHTM 
TNHH 1 thành viên do nhà nước sở 
hữu (Ngân hàng nhà nước, 2018) [14]. 
Để kiểm định KNL nhân sự quản lý 
kinh doanh (bước 3), tác giả tiến hành 
khảo sát tại 11 NHTM hoạt động tại 
Hà Nội và Quảng Ninh, với cỡ mẫu 
thực hiện là 134 quan sát. Để xác định 
cấp độ chuẩn năng lực nhân sự quản lý 
kinh doanh (bước 5), tác giả đã tiến 
hành khảo sát tại 20 NHTM hoạt động 
tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội và 
Quảng Ninh và Hồ Chí Minh, với cỡ 
mẫu thực hiện là 360 quan sát. Các 
NHTM được lựa chọn tham gia khảo 
sát đều thuộc top 10 NHTM uy tín năm 
2018 (Vietnam Report, 2018) [15] và 
thuộc nhóm các ngân hàng chiếm 80% 
lực lượng lao động trong ngành Ngân 
hàng Việt Nam (Kinh tế & Tiêu dùng, 
2017) [16]. 
3.3. Phương pháp thu thập số liệu 
Để kiểm định KNL và xác định cấp 
độ chuẩn năng lực, tác giả đã tiến hành 
phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 
thông qua phương pháp khảo sát nhằm 
lấy ý kiến của các đối tượng khảo sát 
gồm nhân sự quản lý kinh doanh (với 
các có chức danh: Trưởng/Phó phòng 
Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng 
bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám 
đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh 
NHTM). Ngoài ra, để đánh giá đa chiều 
về năng lực của nhân sự quản lý kinh 
doanh, tác giả cũng chọn mẫu đối 
Bước 6: Phác thảo KNL 
Bước 5: Xác định cấp độ chuẩn năng lực và biểu hiện hành vi cho cấp độ chuẩn 
năng lực 
Bước 4: Định nghĩa nhóm năng lực và năng lực trong KNL 
Bước 3: Kiểm định KNL 
Bước 2: Xác định danh mục năng lực rút gọn 
Bước 1: Xây dựng danh mục năng lực sơ bộ của KNL 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
31 
chứng là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, 
đồng nghiệp của đối tượng nghiên cứu 
nhằm gia tăng tính khách quan cho kết 
quả khảo sát. 
Bảng hỏi khảo sát kiểm định KNL 
nhân sự quản lý kinh doanh được thiết 
kế gồm 2 phần: phần 1 hỏi thông tin đặc 
điểm của đối tượng khảo sát (như giới 
tính, độ tuổi, trình độ, nơi công tác), 
phần ...  6. 
Bảng 6: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực chuyên môn 
Tên năng lực Mô tả năng lực 
1. Kiến thức và kỹ 
năng chuyên môn đặc 
thù theo công việc 
Là khả năng nhận thức, am hiểu các dữ liệu, thông tin về sản 
phẩm của ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, lợi ích 
và đặc điểm của các sản phẩm đó và khả năng áp dụng các kiến 
thức đó một cách thành thạo vào thực tiễn để tư vấn cho khách 
hàng phương án phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng. 
2. Hiểu biết về doanh 
nghiệp, môi trường 
kinh doanh và ngành 
nghề 
Là khả năng am hiểu những vấn đề chính của doanh nghiệp (tầm 
nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) và những hiểu biết tổng quát môi 
trường ngành (thị trường tài chính ngân hàng). 
3. Định hướng mục 
tiêu và kết quả 
Là những nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra (mục tiêu cá 
nhân, mục tiêu của đơn vị, bộ phận) với kết quả tốt nhất và nhất 
quán với mục tiêu chung của doanh nghiệp. 
4. Định hướng khách 
hàng 
Nhận diện và đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của khách 
hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng 
trong và ngoài tổ chức. 
(Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả) 
 Mô tả nhóm năng lực quản trị 
và phát triển bản thân 
Năng lực quản trị và phát triển bản 
thân xem xét tới hành vi của một cá 
nhân mong muốn nhìn thấy sự thay đổi 
của bản thân trong cuộc sống và trong 
công việc bởi khi một người trở thành 
nhà quản lý, họ nên biết và hiểu mình là 
ai. Daft và cộng sự (2015) cho rằng 
năng lực quản trị và phát triển bản thân 
là những nỗ lực của cá nhân để quản lý 
các hành động và quyết định của mình 
thông qua việc đánh giá cách thức thực 
hiện mục tiêu để giải quyết các vấn đề 
đặt ra; cũng như tìm kiếm các nguồn 
lực mới để thích ứng với môi trường 
công việc [22]. Do đó, năng lực này là 
cần thiết đối với các nhân sự quản lý để 
giúp họ có thể tự quản lý bản thân để sở 
hữu các năng lực có thể dẫn dắt người 
khác. Đây cũng là nhóm năng lực có 
khả năng bổ trợ cho các năng lực 
chuyên môn và năng lực quản lý cũng 
như giúp cho nhà quản lý cân bằng 
được giữa công việc và cuộc sống. Mô 
tả các năng lực thuộc nhóm năng lực 
quản trị và phát triển bản thân được 
trình bày tại bảng 7. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
37 
Bảng 7: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân 
Tên năng lực Mô tả năng lực 
1. Tính liêm chính Là thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan, thể hiện sự trung thực 
và minh bạch, tuân thủ các giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp, quy tắc 
ứng xử và các quy định khác của ngân hàng và các thông lệ ngân hàng 
quốc tế. 
2. Đổi mới, sáng tạo Là năng lực tư duy để đưa ra các quy trình, giải pháp công việc không 
theo cách thức tiếp cận thông thường; khai thác các khả năng có thể và 
vượt qua thách thức với những dịch vụ và giải pháp sáng tạo dựa trên kiến 
thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu quả tốt 
hơn cho hoạt động kinh doanh của đơn vị, bộ phận và của doanh nghiệp. 
3. Quản lý thời gian Là khả năng sắp xếp và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực và 
thời gian giới hạn để đảm bảo hoàn thành công việc. 
4. Quản lý áp lực 
và căng thẳng 
Là năng lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc của bản thân để giữ 
vững hiệu quả công việc khi phải đối mặt với sự căng thẳng. 
5. Học hỏi không 
ngừng 
Là khả năng nhận thức ra ưu điểm, sở trường và hạn chế của bản thân, từ 
đó tận dụng các cơ hội để phát triển năng lực và hoàn thiện bản thân 
nhằm nâng cao giá trị cá nhân và thành quả cho tổ chức. 
(Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả) 
4.4. Xác định cấp độ chuẩn năng 
lực của khung năng lực nhân sự quản 
lý kinh doanh 
Mỗi năng lực trong KNL cần có 
một cấp độ chuẩn phù hợp chung với 
nhân sự quản lý kinh doanh trong 
NHTM Việt Nam. Cấp độ chuẩn năng 
lực chính là mức độ yêu cầu về năng 
lực để cán bộ có thể hoàn thành vai trò, 
chức năng của mình nhằm đáp ứng yêu 
cầu công việc. Để xác định cấp độ 
chuẩn năng lực, tác giả tiến hành dựa 
trên tài liệu lý thuyết, nghiên cứu thực 
nghiệm, bảng hỏi khảo sát, xử lý số liệu 
bằng phần mềm SPSS 20.0 và phỏng 
vấn hành vi để xác định cấp độ năng lực 
cho mỗi năng lực trong KNL nhân sự 
quản lý kinh doanh sẽ được xác định. 
• Mô tả mẫu khảo sát cấp độ 
chuẩn năng lực (n=360) 
Để xác định cấp độ chuẩn năng lực 
của nhân sự quản lý kinh doanh, tác giả 
đã thực hiện khảo sát tại 20 NHTM Việt 
Nam hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm 
Hà Nội (65,6%), TP. Hồ Chí Minh 
(22,5%) và Quảng Ninh (11,9%). Tổng 
số lượng phiếu khảo sát phát ra 431 
phiếu và thu về là 360 phiếu hợp lệ, đạt 
tỷ lệ 83,5%. Hình thức thu thập dữ liệu 
thông qua khảo sát phát phiếu trực tiếp 
và trực tuyến (dùng Google form). 
Đối tượng tham gia khảo sát gồm có 
vị trí Nhân sự quản lý kinh doanh 
(29,1%) và các bên liên quan có quan hệ 
trong công việc với vị trí này bao gồm 
cấp trên trực tiếp (14,9%), đồng nghiệp 
ngang hàng (21%) và cấp dưới (35%). 
Về đặc điểm đối tượng tham gia 
khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là 
nam trên tổng số 360 người tham gia 
điều tra. Độ tuổi của các đối tượng tham 
gia điều tra khá trẻ, nhóm tuổi từ 21-40 
tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ có 6% 
đối tượng tham gia khảo sát là trên 41 
tuổi. Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng 
người tham gia khảo sát có dưới 5 năm 
kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm 
kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
38 
nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ 
rõ đặc điểm về trình độ học vấn của đội 
ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam 
trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. 
Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình 
độ đại học là 70% và thạc sĩ là 30%. 
• Kết quả xác định cấp độ chuẩn 
năng lực của khung năng lực nhân sự 
quản lý kinh doanh 
Kết quả thống kê xác định cấp độ 
chuẩn năng lực cho thấy đối với nhóm 
năng lực quản lý cả 4 năng lực thuộc 
nhóm này đều yêu cầu cấp độ chuẩn 
năng lực ở mức 4; nhóm năng lực 
chuyên môn cũng có 4 năng lực được 
yêu cầu ở mức 4 (bảng 8). Điều đó có 
nghĩa là biểu thị các kiến thức và kỹ 
năng của các năng lực ở 2 nhóm này 
được yêu cầu ở mức độ sâu rộng. Các 
cá nhân ở cấp độ này yêu cầu có thể vận 
dụng được năng lực trong các trường 
hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, 
có thể hướng dẫn người khác thực thi 
công việc. Đối với nhóm năng lực quản 
trị và phát triển bản thân có 3 năng lực 
yều cầu ở cấp độ chuẩn 4 (gồm Tính 
liêm chính, Quản lý thời gian, và Học 
hỏi không ngừng) và có 2 năng lực ở 
cấp độ chuẩn 3 (gồm Đổi mới và sáng 
tạo; Chịu được áp lực và căng thẳng). 
Các năng lực ở cấp độ chuẩn 3 biểu thị 
các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ 
bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở 
cấp độ này có thể vận dụng được năng 
lực trong những trường hợp có đôi chút 
khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn 
là những trường hợp thường gặp. 
Bảng 8: Kết quả cấp độ chuẩn năng lực của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh 
KNL nhân sự quản lý kinh doanh N 
Trung 
bình 
Độ lệch 
chuẩn 
Cấp độ 
chuẩn 
Nhóm năng 
lực quản lý 
1. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện 360 4,07 0,499 4 
2. Quản lý nhóm 360 4,00 0,308 4 
3. Giải quyết vấn đề 360 4,03 0,398 4 
4. Nhạy bén với hoàn cảnh trong 
kinh doanh 360 4,01 0,358 
4 
Nhóm năng 
lực chuyên 
môn 
5. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn 
đặc thù theo công việc 360 3,91 0,525 
4 
6. Hiểu biết doanh nghiệp, môi 
trường kinh doanh, ngành nghề 360 4,02 0,325 
4 
7. Định hướng mục tiêu và kết quả 360 4,13 0,494 4 
8. Định hướng khách hàng 360 4,01 0,334 4 
Nhóm năng 
lực quản trị 
và phát 
triển bản 
thân 
9. Tính liêm chính 360 3,99 0,653 4 
10. Đổi mới và sáng tạo 360 3,04 0,331 3 
11. Chịu được áp lực và căng thẳng 360 4,05 0,593 4 
12. Quản lý thời gian 360 3,45 0,710 3 
13. Học hỏi không ngừng 360 4,04 0,576 4 
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả, 2019) 
• Khung năng lực nhân sự quản 
lý kinh doanh 
Từ kết quả kiểm định danh mục 
năng lực của KNL nhân sự quản lý kinh 
doanh cho thấy KNL nhân sự quản lý 
kinh doanh trong các NHTM Việt Nam 
gồm 13 năng lực và chia thành 3 nhóm 
gồm (i) Nhóm năng lực quản lý, (ii) 
Nhóm năng lực chuyên môn, và (iii) 
Nhóm năng lực quản trị và phát triển 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
39 
bản thân với các cấp độ chuẩn tương ứng (xem hình 2). 
Hình 2: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng 
thương mại Việt Nam theo kết quả nghiên cứu của tác giả, 2019 
5. Kết luận 
Kết quả nghiên cứu đã xác định 
được cấu trúc KNL nhân sự quản lý 
kinh doanh và xác định cấp độ chuẩn 
năng lực. Đây sẽ là cơ sở để các nhân 
sự quản lý kinh doanh trong các NHTM 
Việt Nam có thể tham khảo, đối chiếu 
và hoàn thiện hơn về kiến thức - kỹ 
năng - thái độ của mình đối với công 
việc. KNL cho phép đánh giá mức độ 
phù hợp giữa công việc và người thực 
hiện công việc. Với hệ thống này, một 
mặt các nhà quản lý ngân hàng có thể 
xác định những năng lực cần có để đảm 
trách ở một vị trí công việc, mặt khác 
có thể đánh giá khả năng đáp ứng về 
năng lực hiện tại của người thực hiện 
công việc. Nhờ đó, mà lãnh đạo ra được 
quyết định hợp lý về nhân sự như tuyển 
dụng, đào tạo phát triển, quản lý thành 
tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản 
lý và nhân viên trong tổ chức. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Kim, S. & Hong J. (2005), “The relationship between salesperson 
competencies and performance in the Korean pharmaceutical industry”, Management 
Revue, 16(2), 259-270 
2. Herbison, G. J. (2013), A focused and learnable competency model for the 
front-line sales managers at a U.S life insurance-based financial services company, 
Wilmington University, Dissertations 
KNL 
Nhóm năng lực 
quản lý 
Nhóm năng lực 
chuyên môn 
Nhóm năng lực 
quản trị và phát 
triển bản thân 
1. Lập kế hoạch và tổ chức thực 
hiện công việc (cấp độ chuẩn 4) 
2. Quản lý nhóm (cấp độ chuẩn 4) 
3. Năng lực giải quyết vấn đề (cấp 
độ chuẩn 4) 
4. Năng lực nhạy bén với hoàn 
cảnh trong kinh doanh (cấp độ 
chuẩn 4) 
1. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc 
thù theo công việc (cấp độ chuẩn 4) 
2. Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường 
kinh doanh và ngành nghề (cấp độ chuẩn 4) 
3. Định hướng mục tiêu và kết quả (cấp độ 
chuẩn 4) 
4. Định hướng khách hàng (cấp độ chuẩn 4) 
1. Tính liêm chính (cấp độ chuẩn 4) 
2. Đổi mới, sáng tạo (cấp độ chuẩn 3) 
3. Chịu căng thẳng và áp lực (cấp độ chuẩn 4) 
4. Quản lý thời gian (cấp độ chuẩn 3) 
5. Học hỏi không ngừng (cấp độ chuẩn 4) 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
40 
3. Lê Quân (2012), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, 
Chuyên san kinh tế, kinh doanh, Tạp chí Khoa học - Đại học Quốc gia Hà Nội, số 
28, tr. 29‐35 
4. Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh 
giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, 
Luận án tiến sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội 
5. Tô Duy Lâm (2018), “Nguồn nhân lực - yếu tố tạo sự khác biệt của các ngân 
hàng”, Đặc san Toàn cảnh Ngân hàng 2018, tr. 2-6 
6. McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for “intelligence”, 
American Psychologist, 29(1), 1-14 
7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective 
performance, Wiley & Sons, New York 
8. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993), Competence at work, John Wiley & 
Sons, New York 
9. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: Next Agenda for Adding 
Value and Defining Results, Boston: Harvard Business School Press 
10. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency 
models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer, 
San Francisco 
11. Cron, W. L. & DeCarlo, T. E. (2009), Dalrymple’s sales management (10th 
ed.), John Wiley & Sons, Danvers 
12. Lê Quân (2015), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính 
công, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 
13. Draganidis & Mentzas (2006), “Competency based management: a review of 
systems and approaches”, Information Management & Computer Security, Vol. 14, 
No. 1, 51-64 
 14. Ngân hàng Nhà nước (2018), “Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước”, 
https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/apph/bctn?_afrLoop=1295581
539988539#%40%3F_afrLoop%3D1295581539988539%26centerWidth%3D80%25
25%26leftWidth%3D20%2525%26rightWidth%3D0%2525%26showFooter%3Dfals
e%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl-state%3Dvhpgsd8rn_215, (truy cập ngày 
15/02/2019) 
 15. Vietnam Report (2018), “Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín 
năm 2018”, 
uy-tin-nhat-nam-2018-77149.html, (truy cập ngày 15/2/2019) 
16. Kinh tế & Tiêu dùng (2017), “BIDV quán quân số lượng nhân viên và điểm 
giao dịch, nhưng VPBank mới là vô địch tuyển dụng”, 
https://vietnambiz.vn/infographic-bidv-quan-quan-so-luong-nhan-vien-va-diem-giao-
dich-nhung-vpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung-45359.html, (truy cập 15/02/2019) 
 17. Manasi, D. P. (2014), “Improving Effectiveness of Retail Sector through 
Competency Mapping of Sales Managers”, Indian Journal of Applied Research, 
Vol.4, Issue 10, 328-330 
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 - 2020 ISSN 2354-1482 
41 
18. Murale, V. & Preetha, R. (2011), “Middle Level Managers: Competency and 
Effectiveness”, Journal of Indian Management, Vol. 8, 38-50 
 19. Pablo, H. M. (2006), “Determinants of self-perceived managerial 
effectiveness in the Canarian health service”, ProQuest Dissertations and Theses.120. 
Retrieved August 15, 2016 from 
 (144) 
 20. Seema Sanghi (2007), The handbook of competency mapping: 
understanding, designing and implementing competency models in organizations, 
SAGE Publications 
 21. Shehu, Z., & Akintoye, A. (2008), “Construction programme management 
skills and competencies”, The Built and Human Environment Review, Vol. 1, 1-17 
 22. Daft, L.R., Marcic, D., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (2015), 
Management skills, Cengage, Hampshire 
COMPETENCY MODEL OF SALES MANAGERS 
AT VIETNAMESE COMMERCIAL BANKS 
ABSTRACT 
Competency model is gradually becoming an important tool, used as a 
foundation system to effectively implement human resource management activities in 
enterprises. However, the application of the model still reveals several limitations 
because of the difficulties in determining the competency portfolio for each position, 
assessing the importance, identifying proficiency level of competencies. The paper 
aims to identify competency model of sales managers in Vietnamese commercial 
banks including the portfolio of competencies, description of competencies and level 
of competency standards. The study results allow bank managers to identify the 
competencies required to hold the position of sales managers and assess the ability 
of employees to meet the competency standard. Hence reasonable decisions about 
personnel will be made. . 
Keywords: Competency model, sales managers, commercial banks 
(Received: 4/9/2019, Revised: 25/11/2019, Accepted for publication: 3/12/2019)