Thực trạng quản lí tổ chức, nhân sự tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội

137 
HNUE JOURNAL OF SCIENCE DOI: 10.18173/2354-1075.2018-0070 
Educational Sciences, 2018, Volume 63, Issue 5, pp. 137-145 
This paper is available online at  
THỰC TRẠNG QUẢN LÍ TỔ CHỨC, NHÂN SỰ 
TẠI CÁC TRƯỜNG PHỔ THÔNG DÂN LẬP, TƯ THỤC Ở HÀ NỘI 
Trương Thị Bích, Phan Trọng Ngọ 
Viện Nghiên cứu Sư phạm, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội 
Tóm tắt. Hiện tại, với loại hình trường ngoài công lập, thành phố Hà Nội có 40 trường tiểu 
học (TH), 20 trường trung học cơ sở (THCS) và 92 trường trung học phổ thông (THPT). 
Riêng THPT, năm 2013 có hơn 20 nghìn học sinh vào học lớp 10 (trong khi con số này ở 
trường công lập là 50 nghìn). Giáo dục phổ thông ngoài công lập đang đóng vai trò quan 
trọng trong giáo dục của Thủ đô. Để có cơ sở thực tiễn nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao 
chất lượng quản lí nhà nước đối với các trường phổ thông dân lập, tư thục tại Hà Nội, rất cần 
có bức tranh tổng quát về thực trạng vấn đề này. Bài viết quan tâm đến việc khảo sát và phân 
tích thực trạng tổ chức, nhân sự quản lí các trường phổ thông dân lập, tư thục của Hà Nội hiện 
nay; thưc trạng hoạt động quản lí cán bộ, giáo viên; thực trạng chất lượng cán bộ quản lí và 
giáo viên các trường phổ thông dân lập, tư thục thành phố Hà Nội trong bối cảnh đổi mới 
giáo dục. 
Từ khóa: Quản lí tổ chức, nhân sự, trường phổ thông dân lập, trường phổ thông tư thục, cơ 
quan quản lí nhà nước, đội ngũ cán bộ quản lí. 
1. Mở đầu 
Từ những năm 90 của thế kỷ XX, Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương xã hội hóa giáo dục 
nhằm thu hút mọi nguồn lực đầu tư cho giáo dục [5]. Nghị quyết Trung ương 2 (khóa VIII) của 
Đảng về định hướng chiến lược phát triển giáo dục đào tạo trong thời kì công nghiệp hóa, hiện đại 
hóa đã đề ra chủ trương phát triển các trường bán công, dân lập ở những nơi có điều kiện kinh tế, 
xã hội phát triển, từng bước thành lập các trường tư thục nhằm thu hút các nguồn lực trong nhân 
dân. Sau gần 20 năm hình thành và phát triển, trường phổ thông ngoài công lập Việt Nam đã trải 
qua những bước thăng trầm. Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu phản ánh thực trạng 
quản lí trường phổ thông dân lập, tư thục ở Việt Nam nói chung và ở thành phố Hà Nội nói riêng. 
Đề tài cấp Bộ Sự phát triển và dư luận xã hội về trường phổ thông bán công và trường phổ thông 
dân lập [6] đã cho thấy mặt tích cực của trường phổ thông ngoài công lập nhưng cũng cho thấy 
những bất cập trong quản lí và sự bức xúc trong dư luận về loại hình trường này. Đề tài Đánh giá 
thực trạng quản lí nhà nước trong giáo dục phổ thông ngoài công lập ở Việt Nam hiện nay [7] 
cũng dựng lên hình ảnh hai mặt của trường phổ thông ngoài công lập, với những tích cực cần 
khuyến khích động viên nhưng cũng rất nhiều tiêu cực từ cả phương diện quản lí nhà nước cũng 
như trên phương diện tự quản lí. Bài viết Một số vấn đề cấp bách trong công tác quản lí các 
trường phổ thông dân lập [1] cho thấy sự bất cập trên nhiều phương diện: vấn đề thành lập trường 
thiếu điều kiện về nhân lực, vật lực, vấn đề về Hội đồng quản trị, về đội ngũ giáo viên, về mức 
Ngày nhận bài: 14/12/2017. Ngày sửa bài: 16/3/2018. Ngày nhận đăng: 23/3/2018. 
Tác giả liên hệ: Trương Thị Bích. Địa chỉ e-mail: bichnxbgd@gmail.com 
Trương Thị Bích, Phan Trọng Ngọ 
138 
đóng học phí, về học sinh và các đoàn thể trong nhà trường. Các công trình trên đã có đóng góp 
tốt trong việc xây dựng cơ sở thực tiễn để làm căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu 
quả về quản lí nhà nước đối với các trường phổ thông dân lập, tư thục trên địa bàn thành phố Hà Nội. 
Tuy nhiên, xét về thời điểm nghiên cứu thì những công trình này đã cách đây một khoảng thời 
gian và có những nội dung nghiên cứu đã không còn phù hợp. Đặc biệt, trước ngưỡng cửa của 
công cuộc đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục Việt Nam thì vấn đề trường tư hay trường công lại 
được đặt ra một cách bức thiết. 
2. Nội dung nghiên cứu 
2.1. Mẫu khách thể nghiên cứu 
Nghiên cứu được tiến hành với 41 cán bộ quản lí (CBQL) (ở các trường phổ thông ngoài 
công lập từ TH, THCS, THPT và ở phòng giáo dục và đào tạo trên địa bàn thành phố Hà Nội); 
512 giáo viên (ở các trường phổ thông ngoài công lập bao gồm trường TH, THCS, THPT); 920 
học sinh (ở các trường phổ thông ngoài công lập bao gồm TH, THCS, THPT) và 38 phụ huynh 
học sinh (ở các trường phổ thông ngoài công lập bao gồm TH, THCS, THPT). 
Nội dung nghiên cứu tập trung vào thực trạng tổ chức nhân sự, quản lí chuyên môn (chương 
trình, nội dung, phương pháp dạy học và đánh giá) các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội. 
Phân bố khách thể nghiên cứu được tổng hợp ở các Bảng số liệu 1, 2, 3 và 4. 
Bảng 1. Số lượng cán bộ quản lí tham gia khảo sát 
Cán bộ quản lí Số lượng % 
Phân loại 
CBQL phòng 8 19,5 
CBQL trường 33 80,5 
 Tổng số 41 100% 
Bảng 2. Số lượng giáo viên tham gia khảo sát 
Giáo viên Số lượng % 
Trường 
TH Đoàn Thị Điểm 52 10,2 
THPT Nguyễn Bỉnh Khiêm 27 5,3 
THPT Nguyễn Siêu 70 13,7 
TH Gateway 4 0,8 
THCS Gateway 23 4,5 
THCS Nguyễn Bỉnh Khiêm 74 14,5 
TH Lý Thái Tổ 57 11,1 
TH Nguyễn Siêu 78 15,2 
THCS Ban Mai 23 4,5 
TH Ban Mai 36 7,0 
THPT Lương Văn Can 1 0,2 
THPT Hà Thành 1 0,2 
TH Vinschool 15 2,9 
TH Tô Hiến Thành 51 10,0 
Tổng số 512 100 
Thực trạng quản lí tổ chức, nhân sự tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội 
139 
Bảng 3. Số lượng học sinh tham gia khảo sát 
Học sinh Số lượng % 
Bậc học 
TH 157 16,8 
THCS 275 30 
THPT 488 53,2 
Tổng số 920 100 
Giới tính 
Nam 482 52,1 
Nữ 438 47,9 
Tổng số 920 100 
Bảng 4. Số lượng phụ huynh tham gia khảo sát 
Phụ huynh Số lượng % 
Nghề nghiệp 
Viên chức, CB nhà nước 2 5,3 
Nhân viên văn phòng 2 5,3 
Công nhân 0 0 
Lao động tự do 1 2,6 
Không trả lời 33 86,8 
Tổng số 38 100 
Cấp học 
Tiểu học 22 57,9 
Trung học cơ sở 12 31,6 
Trung học phổ thông 4 10,5 
Tổng số 38 100 
2.2. Phương pháp nghiên cứu 
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phương pháp phỏng vấn sâu. Kết 
quả nghiên cứu dựa trên việc xử lí các số liệu thu được từ bảng hỏi. Căn cứ xử lí kết quả được quy 
định như sau: 1 - Yếu; 2 - TB; 3 - Khá; 4 - Tốt. 
2.3. Kết quả nghiên cứu 
2.3.1. Thực trạng tổ chức, nhân sự quản lí các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội 
hiện nay 
Kết quả khảo sát cho thấy, hoạt động tổ chức, nhân sự của các cơ quan quản lí nhà nước về 
giáo dục được CBQL đánh giá ở mức độ trung bình khá (Bảng 5). 
Cụ thể, hai tiêu chí được đánh giá cùng một mức độ với điểm trung bình đạt 2,62 là: 
- Cơ quan QLNN đã tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự, phân công kiêm nhiệm theo dõi - quản 
lí đối với hệ thống trường phổ thông dân lập, tư thục. 
- Cán bộ có trách nhiệm quản lí nhà nước đối với trường phổ thông dân lập, tư thục là người 
có năng lực và đã làm việc tốt. 
Tiêu chí được đánh giá cao nhất là tiêu chí về bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ CBQL chuyên 
sâu về quản lí hệ thống giáo dục phổ thông ngoài công lập. 
Trương Thị Bích, Phan Trọng Ngọ 
140 
Như vậy, để quản lí các trường ngoài công lập hiệu quả cần tổ chức bộ máy quản lí một cách 
hợp lí hơn, có sự phân công trách nhiệm và vị trí việc làm phù hợp, tránh chồng chéo để CBQL có 
thể phát huy được năng lực của mình. 
Bảng 5. Đánh giá về hoạt động tổ chức, nhân sự của các cơ quan quản lí nhà nước về giáo dục 
Stt Nội dung CBQL phòng CBQL trường 
ĐTB ĐLC ĐTB ĐLC 
1 
Cơ quan QLNN đã tổ chức bộ máy và 
bố trí nhân sự, phân công kiêm nhiệm 
theo dõi - quản lí đối với hệ thống 
trường phổ thông dân lập, tư thục. 
2,62 0,51 2,53 0,57 
2 
Cán bộ có trách nhiệm quản lí nhà 
nước đối với trường phổ thông dân 
lập, tư thục là người có năng lực và đã 
làm việc tốt. 
2,62 0,51 2,58 0,62 
3 
Cán bộ phụ trách cần được đào tạo, 
bồi dưỡng về quản lí nhà nước đối với 
hệ thống trường phổ thông dân lập, tư 
thục. 
3,00 0,00 2,67 0,59 
2.3.2. Thực trạng hoạt động quản lí cán bộ/giáo viên 
Kết quả khảo sát CBQL về hoạt động quản lí cán bộ/giáo viên của các trường phổ thông dân 
lập, tư thục ở Hà Nội hiện nay được tổng hợp ở bảng số 6 cho thấy: 
- Hệ thống quản lí cán bộ/giáo viên tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội được 
đánh giá ở mức trung bình (ĐTB = 2,25 - 2,50). Điều này nói lên rằng công tác quản lí nhân sự 
nói chung của các trường dân lập, tư thục cũng chưa thật sự tốt. Nguồn nhân lực là yếu tố quan 
trọng tạo nên hiệu quả và chất lượng dạy học, cần thiết phải có những biện pháp để nâng cao hơn 
nữa hệ thống quản lí cán bộ/ giáo viên trong các nhà trường. 
Bảng 6. Đánh giá về hệ thống quản lí cán bộ/giáo viên của các trường phổ thông dân lập, 
 tư thục ở Hà Nội hiện nay 
Stt 
Hệ thống quản lí 
 cán bộ/GV 
Mức độ (%) 
ĐTB ĐLC 
Yếu Trung bình Khá Tốt 
1 Tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ quản lí 0,0 62,5 25 12,5 2,50 0,75 
2 Đảm bảo chất lượng đầu vào của giáo viên 0,0 62,5 25 12,5 2,50 0,75 
3 
Việc sắp xếp và sử 
dụng nhân sự và đội 
ngũ giáo viên 
0,0 75,0 12,5 12,5 2,37 0,74 
4 Chế độ đãi ngộ cho cán bộ quản lí 0,0 75,0 12,5 12,5 2,37 0,74 
Thực trạng quản lí tổ chức, nhân sự tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội 
141 
5 Chế độ đãi ngộ cho giáo viên 0,0 75,0 12,5 12,5 2,37 0,74 
6 Kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí 12,5 62,5 12,5 12,5 2,25 0,88 
7 Kế hoạch phát triển đội ngũ giáo viên 0,0 75,0 12,5 12,5 2,37 0,74 
(1-Yếu; 2-TB; 3-Khá; 4-Tốt) 
- Cụ thể, hoạt động “Tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ quản lí” và “Đảm bảo chất lượng đầu 
vào của giáo viên” đạt ở mức tốt nhất trong các hoạt động quản lí cán bộ/giáo viên của các trường 
phổ thông dân lập, tư thục (ĐTB=2,50). Điều này có nghĩa, ở các trường dân lập, tư thục hiện nay 
công tác tuyển dụng cán bộ cũng như tuyển đầu vào của giáo viên được thực hiện tốt. Đa số các 
giáo viên đều đáp ứng được những yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ. Theo kết quả phỏng vấn 
học sinh, các em cho rằng các thầy cô giỏi chuyên môn, nhiệt tình, sẵn sàng hướng dẫn, giúp đỡ 
học sinh. Tuy nhiên, vẫn có một số ít ý kiến cho rằng có một số giáo viên hơi nghiêm khắc, chưa 
nhiệt tình đối với học sinh. 
- “Kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí” được đánh giá ở mức kém nhất (ĐTB = 2,25), 
có 75% CBQL đánh giá hoạt động này ở mức yếu và trung bình. Điều này cho thấy, ở các trường 
dân lập, tư thục chưa chú trọng đến việc phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác quản lí. Thực tế, 
để tạo nên sự phát triển, chất lượng đào tạo của nhà trường được nâng cao cần một đội ngũ CBQL 
có năng lực. Các cán bộ quản lí cần được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao tay nghề 
và mỗi nhà trường cần có kế hoạch cụ thể để phát triển đội ngũ này. Tuy nhiên, hầu như các 
trường phổ thông ngoài công lập vẫn chưa chú trọng xây dựng được kế hoạch phát triển đội ngũ 
một cách cụ thể, rõ ràng. 
Bảng 7. Đánh giá chung của GV về việc quản lí cán bộ/giáo viên ở trường 
Stt Nội dung quản lí 
Mức độ thực hiện (%) 
Yếu Trung bình Khá Tốt ĐTB ĐLC 
1 Đảm bảo chất lượng đầu vào của GV 0,4 1,2 21,2 7,3 3,75 0,48 
2 Việc sắp xếp và sử dụng nhân sự 1,2 0,6 24,7 3,5 3,70 0,53 
3 Chế độ đãi ngộ cho cán bộ, giáo viên 1,4 3,1 46,1 9,4 3,43 0,62 
4 Kế hoạch phát triển đội ngũ 0,4 1,8 24,1 3,8 3,71 0,51 
(1-Yếu; 2-TB; 3-Khá; 4-Tốt) 
Theo ý kiến đánh giá của giáo viên, việc quản lí cán bộ/giáo viên ở trường đạt mức khá 
(ĐBT = 3,43 - 3,75). Trong đó, tương đồng với ý kiến của CBQL, hoạt động “Đảm bảo chất 
lượng đầu vào của GV” đạt mức tốt nhất (ĐTB = 3,75) (Bảng 7). Theo chia sẻ của giáo viên, các 
trường dân lập, tư thục tuyển giáo viên đều tuân theo những quy trình cụ thể, chặt chẽ. 
Trương Thị Bích, Phan Trọng Ngọ 
142 
2.3.3. Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lí 
Kết quả khảo sát tổng hợp ở bảng 8 cho thấy: 
- Phần lớn CBQL cho rằng đội ngũ cán bộ quản lí tại các trường phổ thông đáp ứng tốt đối 
với các tiêu chí về bằng cấp, năng lực chuyên môn và quản lí, năng lực phối hợp với gia đình học 
sinh, cộng đồng và xã hội và có phẩm chất đạo đức xã hội. Trong đó, "Thái độ với đồng nghiệp, 
học sinh, phụ huynh" và "Phẩm chất đạo đức xã hộị" được đánh giá là đáp ứng tốt nhất 
(chiếm 87,5%). Như vậy, điều này cho thấy theo CBQL Phòng, Sở Giáo dục và Đào tạo, các 
CBQL cấp trường chủ yếu đáp ứng tốt về mặt thái độ, phẩm chất. Đây cũng là những yếu tố quan 
trọng giúp cho CBQL có thể thực hiện tốt chức trách quản lí của mình, vừa quản lí về chuyên môn 
nhưng cũng phải đề cao mặt tình cảm, đạo đức. 
Bảng 8. Ý kiến đánh giá về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lí tại các trường phổ thông 
 dân lập, tư thục hiện nay trên địa bàn Hà Nội 
Stt 
Chất lượng 
cán bộ quản lí 
Mức độ đáp ứng (%) QLCB phòng, 
 sở GD và ĐT 
Không 
đáp ứng 
được 
Phần nào 
đáp ứng 
được 
Đáp ứng 
tốt ĐTB ĐLC 
1 Bằng cấp 0,0 25 75 2,75 0,46 
2 Năng lực chuyên môn 0,0 37,5 62,5 2,62 0,51 
3 Năng lực quản lí 0,0 37,5 62,5 2,62 0,51 
4 Năng lực phối hợp với gia đình học sinh, cộng đồng và xã hội 0.0 25 75 2,75 0,46 
5 Sự tận tâm với nghề 0,0 62,5 37,5 2,37 0,51 
6 Khả năng sáng tạo trong hoạt động quản lí 12,5 25 62,5 2,50 0,75 
7 Thái độ với đồng nghiệp, học sinh, phụ huynh 12,5 0,0 87,5 2,75 0,70 
8 Phẩm chất đạo đức - xã hội 0,0 12,5 87,5 2,87 0,35 
(1-Yếu; 2-TB; 3-Khá; 4-Tốt) 
Tuy nhiên, sự tận tâm với nghề ở CBQL chưa tốt, chỉ có 37,5% CBQL thừa nhận đáp ứng tốt 
đối với tiêu chí này. Đa số CBQL phòng, sở giáo dục và Đào tạo cho rằng sự tận tâm với nghề ở 
đội ngũ CBQL nói chung chỉ đáp ứng được phần nào, chiếm 62,5%. Như vậy, có một bộ phận 
CBQL cho rằng họ sự thật sự tận tâm với nghề vì nhiều lí do khác nhau. Trong quá trình làm công 
tác quản lí, các CBQL sẽ gặp phải những khó khăn, cản trở về nhiều mặt nên có thể tác động đến 
sự tận tâm với nghề của họ. Các yếu tố về điều kiện hoàn cảnh từng trường và các yếu tố tâm lí cá 
nhân sẽ chi phối tới hoạt động quản lí của họ. 
Ngoài ra, có 12,5% CBQL cho rằng hiện nay, CBQL ở trường phổ thông dân lập, tư thục 
không đáp ứng tốt các tiêu chí về “Khả năng sáng tạo trong hoạt động quản lí” và “Thái độ với 
đồng nghiệp, học sinh, phụ huynh”. Khi trao đổi và phỏng vấn giáo viên về nội dung này, một bộ 
phận giáo viên cho rằng CBQL vẫn chưa có khả năng sáng tạo trong quá trình quản lí nói chung. 
Trong khi đó, có nhiều hoạt động của nhà trường đòi hỏi các CBQL phải phát huy được tính sáng 
Thực trạng quản lí tổ chức, nhân sự tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội 
143 
tạo, phải có tư duy đổi mới để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lí. Một số ít cho rằng các CBQL 
chưa có thái độ phù hợp đối với học sinh, phụ huynh và giáo viên. Sở dĩ như vậy vì đứng trên 
cương vị quản lí nhà trường, một số CBQL thể hiện sự nghiêm khắc, nêu cao tinh thần kỉ cương 
và có thể điều đó làm cho đồng nghiệp, học sinh hay phụ huynh cảm thấy có khoảng cách khi giao 
tiếp. Thêm vào đó, với đặc thù đội ngũ CBQL trường phổ thông ngoài công lập (trừ một số hiệu 
trưởng) đều được thuê và tuyển dụng dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị hay hiệu trưởng nhà 
trường nên tính chủ động và linh hoạt của CBQL chưa cao, quyền và trách nhiệm của họ cũng 
nhiều hạn chế. 
2.3.4. Thực trạng chất lượng đội ngũ giáo viên 
Theo ý kiến của CBQL, GV và PH, chất lượng đội ngũ giáo viên tại các trường phổ thông 
dân lập, tư thục hiện nay trên địa bàn Hà Nội đạt ở mức trung bình (Bảng 9). 
Bảng 9. Ý kiến đánh giá về chất lượng đội ngũ giáo viên tại các trường phổ thông dân lập, 
 tư thục hiện nay trên địa bàn Hà Nội 
Stt Chất lượng đội 
ngũ giáo viên 
CBQL 
phòng, sở 
GD& ĐT 
CBQL trường GV PH 
ĐTB ĐLC ĐTB ĐLC ĐTB ĐLC ĐTB ĐLC 
1 Bằng cấp 2,50 0,53 2,79 0,41 2,90 0,29 2,92 0,27 
2 
Năng lực chuyên 
môn, nghiệp vụ sư 
phạm 
2,12 0,35 2,48 0,50 2,88 0,32 2,91 0,28 
3 
Năng lực phối hợp 
với gia đình học 
sinh, cộng đồng và 
xã hội 
2,12 0,35 2,51 0,50 2,87 0,33 2,83 0,37 
4 Sự tận tâm với nghề 2,12 0,64 2,68 0,47 2,93 0,246 2,86 0,41 
5 
Khả năng sáng tạo 
trong hoạt động 
giáo dục 
2,37 0,74 2,51 0,50 2,84 0,36 2,76 0,48 
6 
Thái độ với đồng 
nghiệp, học sinh, 
phụ huynh 
2,75 0,46 2,72 0,45 2,91 0,27 2,86 0,34 
7 Phẩm chất đạo đức - xã hội 2,75 0,46 2,79 0,412 2,95 0,21 2,94 0,22 
(1-Yếu; 2-TB; 3-Khá; 4-Tốt) 
- Giáo viên đạt mức độ tốt nhất ở: “Thái độ với đồng nghiệp, học sinh, phụ huynh” và “Phẩm 
chất đạo đức - xã hội”. Như vậy, có thể nói theo đánh giá từ nhiều lực lượng khác nhau, GV đã 
đáp ứng tốt về đạo đức, thái độ đối với học sinh, phụ huynh và đồng nghiệp. Đây là một trong 
những yếu tố cần thiết và quan trọng tạo nên những phẩm chất nhân cách nghề nghiệp cho giáo viên. 
- Giáo viên đạt mức độ yếu hơn ở “Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm”; “Năng lực 
phối hợp với gia đình học sinh, cộng đồng và xã hội” và “Sự tận tâm với nghề”. Điều này nói lên 
rằng có một bộ phận giáo viên chưa đáp đứng tốt về mặt chuyên môn, khả năng phối kết hợp với 
các lực lượng giáo dục còn thiếu chặt chẽ. Mặt khác, ở một bộ phận CBQL còn chưa thật sự tận 
Trương Thị Bích, Phan Trọng Ngọ 
144 
tâm với nghề, họ chủ yếu làm đúng chức trách của mình chứ chưa thật sự hết lòng với mọi công việc. 
Một lí do khác khi trao đổi với nhiều giáo viên, họ nhận thấy tính chưa ổn định trong công việc 
hoặc gắn bó tạm thời để chờ cơ hội tốt hơn ở các trường công lập khiến cho tính ổn định và năng 
lực cũng như sự tận tâm với nghề bị thu hẹp lại. CBQL cho biết không ít trường hợp có năng lực, 
được đầu tư bài bản nhưng cũng chưa gắn bó với trường ngoài công lập. Tâm lí biến động đối với 
đội ngũ giáo viên gây nhiều khó khăn trong phát triển đội ngũ này. 
Theo ý kiến của CBQL, đa số giáo viên (100%) tại các trường phổ thông dân lập, tư thục 
hiện nay trên địa bàn Hà Nội được quyền tự chủ trong việc chuẩn bị tài liệu dạy học và phương 
pháp giảng dạy. 
3. Kết luận 
Bài viết đã tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả khảo sát điều tra các đối tượng cán bộ quản 
lí cấp sở giáo dục, phòng giáo dục; cán bộ quản lí, giáo viên, phụ huynh, học sinh một số trường 
trường phổ thông dân lập, tư thục tại Hà Nội. Nội dung khảo sát tập trung vào các vấn đề: a) Thực 
trạng tổ chức, nhân sự quản lí các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội hiện nay; b) Thực 
trạng hoạt động quản lí cán bộ, giáo viên ở trường phổ thông dân lập, tư thục; c) Thực trạng chất 
lượng đội ngũ cán bộ quản lí; d) Thực trạng chất lượng đội ngũ giáo viên. Nhìn chung, kết quả 
khảo sát cho thấy, trong các trường phổ thông dân lập, tư thục tại Hà Nội, hoạt động tổ chức, nhân 
sự của các cơ quan quản lí nhà nước về giáo dục được đánh giá ở mức độ chưa cao (đạt trung bình 
khá); cần tổ chức bộ máy quản lí một cách hợp lí hơn, có sự phân công trách nhiệm và vị trí việc 
làm phù hợp, tránh chồng chéo để CBQL có thể phát huy được năng lực của mình. Bên cạnh đó, 
vẫn còn một bộ phận CBQL và giáo viên các trường phổ thông dân lập, tư thục chưa thật sự tận 
tâm với nghề, chưa đáp ứng tốt về mặt chuyên môn, khả năng phối kết hợp với các lực lượng giáo 
dục còn thiếu chặt chẽ. Kết quả khảo sát này sẽ là cơ sở thực tiễn, là căn cứ để nhóm nghiên cứu 
đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản lí nhà nước đối với các trường 
phổ thông ngoài công lập trong bối cảnh đổi mới giáo dục. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] Nguyễn Văn Đản, 1998. Một số vấn đề cấp bách trong công tác tổ chức quản lí các trường 
phổ thông dân lập, Tạp chí Nghiên cứu giáo dục, số tháng 5/1998. 
[2] Nguyễn Tiến Hùng, 2014. Quản lí giáo dục phổ thông trong bối cảnh phân cấp quản lí 
giáo dục, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội. 
[3] Phan Văn Kha, 2007. Quản lí nhà nước về giáo dục. Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội. 
[4] Đặng Bá Lãm, 2005. Quản lí nhà nước về giáo dục, lí luận và thực tiễn, Nxb Chính trị 
Quốc gia. 
[5] Nghị quyết số 90-CP ngày 21 tháng 8 năm 1997 về phương hướng và chủ trương xã hội 
hóa các hoạt động giáo dục, y tế, văn hóa, thể thao. 
[6] Viện Khoa học Giáo dục, Sự phát triển và dư luận xã hội về trường phổ thông bán công và 
trường phổ thông dân lập, Đề tài cấp Bộ. Mã số: B92-37-22. 
[7] Viện Khoa học Giáo dục, Đánh giá thực trạng quản lí nhà nước trong giáo dục phổ thông 
ngoài công lập ở Việt Nam hiện nay, Đề tài cấp Bộ. Mã số: B2006-37-38. 
[8] Mạc văn Trang, Đỗ Thị Bình, 2005. Xu hướng phát triển giáo dục phổ thông ngoài công 
lập trên thế giới. Tạp chí Giáo dục, số 115, 6/2005, tr46-48. 
Thực trạng quản lí tổ chức, nhân sự tại các trường phổ thông dân lập, tư thục ở Hà Nội 
145 
ABSTRACT 
The real situation of organization and personnel management 
in private high schools in Hanoi 
Truong Thi Bich, Phan Trong Ngo 
The Institute for Educational Research, Hanoi National University of Education 
Hanoi is the economic, cultural and political center of the country. Currently, the city has 40 
elementary schools, 20 secondary schools and 92 high schools in the kind of non-public type. In 
2013, there are more than 20 thousand students entering the 10th grade of non-public high schools 
(while there are only 50 thousands in public high schools). Nowadays, non-public education plays 
an important role in the education of the capital. In order to have foundations for proposing 
solutions to improve the state management for private schools in Hanoi, a general view of current 
situation is needed. The paper is concerned with investigating and analyzing the current status of 
organization and personnel management of private schools in Hanoi: Officials and teachers’ 
management activities; the quality of Hanoi private schools’ managers and teachers in the context 
of education reform. 
Keywords: Organization and personnel management, private school, state management 
agencies, management staffs.