Xây dựng mô hình quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 81
KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC
XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 
CHI NHÁNH NHA TRANG
BUILDING THE FRAMEWORK OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIET NAM 
- NHA TRANG BRANCH
Hoàng Thị Ngọc Hà1, Nguyễn Thị Trâm Anh2
Ngày nhận bài: 12/6/2013; Ngày phản biện thông qua: 01/7/2013; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013
TÓM TẮT
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, có thể nói khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh 
nghiệp nói chung cũng như ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển.Vì vậy, nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị 
quan hệ khách hàng chính là kim chỉ nam cho mọi chiến lược kinh doanh của các ngân hàng. Nhận thức được tầm quan 
trọng của một hệ thống công nghệ quản trị quan hệ khách hàng đối với việc duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với 
khách hàng, từ năm 2009, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam nói chung và chi nhánh Nha Trang nói riêng đã bước 
đầu triển khai các hoạt động liên quan đến công tác quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên hoạt động này vẫn còn tồn tại 
nhiều hạn chế cần sớm khắc phục. Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu là xây dựng một mô hình CRM tổng 
thể chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietcombank Nha Trang.
Từ khóa: quản trị quan hệ khách hàng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương
ABSTRACT
In the face of intense competition, customer is most likely to be seen as the focal point not only for businesses but also 
for banks to survive and develop. Managing customer relationship effi ciently is consequently essential to all bank business 
strategies. Upon realizing the importance of information technology in customer relationship management, Vietcombank, 
especially its branch in Nha Trang, is beginning to carry out customer relationship management services. These services, 
however, still have many problems that need to be dealt with in order to improve their competitiveness. Therefore, the aim 
of this research paper is to evaluate the current issues of the customer relationship management activities at Vietcombank 
Nha Trang, then suggesting the appropriate CRM framework to enhance its effi ciency.
Keywords: customer relationship management, Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam
1 Hoàng Thị Ngọc Hà: Cao học Quản trị kinh doanh 2010 - Trường Đại học Nha Trang
2 TS. Nguyễn Thị Trâm Anh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm gần đây, đi kèm với sự phát 
triển của ngành ngân hàng là sự cạnh tranh gay 
gắt giữa các ngân hàng nhằm thu hút và giữ chân 
khách hàng. Vì vậy, có thể nói khách hàng chính 
là chìa khóa để mỗi doanh nghiệp nói chung cũng 
như mỗi ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát 
triển. Trước nhiều sự lựa chọn, khách hàng sẽ chọn 
ngân hàng nào đem lại cho họ nhiều giá trị nhất, 
thỏa mãn nhu cầu của họ tốt nhất. Vì vậy, chiến lược 
kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành 
chiến lược quan trọng hàng đầu của các ngân hàng. 
Việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách 
hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ 
bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng 
như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua 
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
82 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
đó thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của từng nhóm 
khách hàng là việc rất quan trọng để có được khách 
hàng trung thành của riêng mình. Không nằm ngoài 
xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt 
Nam buộc phải thích nghi bằng cách luôn luôn nỗ 
lực hoàn thiện và đa dạng hóa các loại hình dịch 
vụ, cố gắng phục vụ khách hàng với sự tận tâm hết 
mình bằng một hệ thống công nghệ quản trị khách 
hàng hiện đại nhất Việt Nam.
Có mặt tại Khánh Hòa từ gần 30 năm trước, 
Vietcombank chi nhánh Nha Trang đã tạo dựng 
được cho mình một vị thế, hình ảnh nhất định, đã 
trở thành đối tác truyền thống, uy tín đối với các đơn 
vị sản xuất kinh doanh cũng như người dân tại tỉnh 
nhà. Cụ thể là từ năm 2008 đến nay, chi nhánh luôn 
nằm trong top 5 ngân hàng thương mại đứng đầu 
về thị phần tài chính tại tỉnh Khánh Hòa. Tuy nhiên, 
trước tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức 
tín dụng khác trên địa bàn trên mọi lĩnh vực, đặc biệt 
là huy động vốn, Ngân hàng TMCP Ngoại thương 
chi nhánh Nha Trang đã gặp không ít những khó 
khăn trong hoạt động kinh doanh cũng như trong 
việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách 
hàng mới. Các ngân hàng cổ phần tư nhân đã mang 
đến cho khách hàng những cảm nhận mới về giá 
trị, trong khi theo quan niệm của mình, khách hàng 
vẫn cho rằng các ngân hàng TMCP Nhà nước còn 
mang nặng tính quan liêu, bao cấp. Vì vậy, để nâng 
cao năng lực cạnh tranh, Vietcombank chi nhánh 
Nha Trang đã tích cực đẩy mạnh hoạt động quản trị 
quan hệ khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách 
hàng dựa trên nền tảng của một hệ thống công 
nghệ thông tin hiện đại của Ngân hàng TMCP Ngoại 
thương Việt Nam. Tuy nhiên, so với kỳ vọng thì hiệu 
quả mang lại chưa thật sự tạo ra lợi thế cạnh tranh, 
công tác quản trị quan hệ khách hàng còn thể hiện 
nhiều nhược điểm như: công tác chăm sóc khách 
hàng còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa có một tiêu 
chuẩn định luợng giá trị khách hàng hợp lý khiến 
cho việc phân loại khách hàng còn mang nhiều cảm 
tính, chủ quan, một bộ phận cán bộ, nhân viên ngân 
hàng còn mang nặng tư tưởng quan liêu, bao cấp, 
Đây chính là những nguyên nhân chủ yếu khiến 
cho hoạt động CRM của Vietcombank Nha Trang 
mới ở mức độ sơ khai, thiếu tính chuyên nghiệp, 
không đủ sức cạnh tranh, thị phần của chi nhánh có 
lúc sụt giảm nghiêm trọng. Trước tình hình như vậy, 
hơn bao giờ hết, Vietcombank chi nhánh Nha Trang 
cần xây dựng ngay cho mình một mô hình CRM 
chuyên nghiệp hơn nhằm hướng đến một thương 
hiệu Vietcombank luôn luôn “Tin cậy – Chuẩn mực – 
Sẵn sàng đổi mới – Bền vững – Nhân văn” .
II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động CRM đối 
với khách hàng tiền gửi tại Vietcombank Nha Trang.
- Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu sử 
dụng phương pháp phân tích, so sánh dựa vào dữ 
liệu thứ cấp về hoạt động quản trị quan hệ khách 
hàng được cung cấp tại Ngân hàng Vietcombank 
chi nhánh Nha Trang giai đoạn từ 2008-2011, từ đó 
đánh giá thực trạng và xây dựng mô hình CRM tổng 
thể cho Vietcombank chi nhánh Nha Trang .
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
1. Đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại
Vietcombank chi nhánh Nha Trang
Nhận thấy lợi ích to lớn của việc áp dụng CRM 
vào hoạt động ngân hàng, Vietcombank Nha Trang 
đã xây dựng một quy trình CRM hướng tới khách 
hàng gồm các bước sau:
Hình 1. Tiến trình CRM tại Vietcombank 
chi nhánh Nha Trang
Với quy trình trên, sau thời gian nghiên cứu, 
tác giả nhận thấy hoạt động quản trị quan hệ khách 
hàng của Vietcombank chi nhánh Nha Trang đã đạt 
được những mặt sau:
- Thứ nhất, cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu 
trữ, quản lý tập trung tại máy chủ của Hội sở chính 
đã hỗ trợ cho nhân viên VCB trong việc nhận diện, 
tra cứu, cập nhật thông tin cũng như lịch sử giao 
dịch của một khách hàng tại bất kỳ chi nhánh nào 
trong hệ thống Vietcombank. 
- Thứ hai, Vietcombank tiến hành phân biệt 
khách hàng theo nhu cầu thông qua mã khách hàng,
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 83
mã sản phẩm, giá trị tiền gửi bình quân trong năm 
để có những chính sách, chiến lược cho từng nhóm 
khách hàng.
- Thứ ba, ngoài kênh giao dịch trực tiếp,
Vietcombank luôn luôn cho ra đời những kênh 
tương tác với khách hàng rất hiện đại, đáp ứng nhu 
cầu đa dạng của từng phân khúc khách hàng như: 
VCB-iB@nking, SMS-B@nking, Mobile Banking, 
Kios, kênh giao dịch tại nhà...
- Thứ tư, bên cạnh các sản phẩm, dịch vụ và 
chương trình chăm sóc khách hàng từ Hội sở chính, 
chi nhánh còn triển khai sản phẩm dịch vụ, chương 
trình chăm sóc riêng của mình nhằm đáp ứng nhu 
cầu của người dân tỉnh nhà .
Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã đạt được, 
Vietcombank chi nhánh Nha Trang vẫn còn nhiều 
tồn tại cần phải hoàn thiện hơn, đó là: 
- Thứ nhất, thông tin khách hàng mà
Vietcombank có được chỉ mới ở dạng thô, chưa thể 
vẽ nên bức tranh toàn cảnh về khách hàng nhằm 
phục vụ cho hoạt động CRM. 
- Thứ hai, tiêu chí phân loại khách hàng VIP của 
Vietcombank còn quá cao, không phù hợp với tình 
hình thực tế tại địa bàn tỉnh Khánh Hòa. 
- Thứ ba, việc phân loại khách hàng tiền gửi 
theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu số dư bình 
quân trong năm, mà chưa có một cơ chế định 
lượng giá trị khách hàng đúng đắn, còn mang tính 
chủ quan.
- Thứ tư, các kênh giao dịch trực tiếp bị quá tải 
trong khi các kênh giao dịch điện tử lại chưa phát 
huy hết tác dụng của mình.
- Thứ năm, các hoạt động chăm sóc khách 
hàng còn manh mún, chưa chuyên nghiệp nên 
không mang lại hiệu quả cao và chưa mang đậm 
văn hóa Vietcombank.
- Cuối cùng, đánh giá và cải tiến là một công 
việc rất quan trọng trong tiến trình CRM, thế nhưng 
tại Vietcombank Nha Trang, công việc này lại không 
được chú trọng, thậm chí không được thực hiện.
2. Xây dựng mô hình CRM tổng thể cho 
Vietcombank chi nhánh Nha Trang
Xuất phát từ thực trạng và những nguyên nhân 
dẫn đến những hạn chế trên, phải có những thay đổi 
phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị 
quan hệ khách hàng tại Vietcombank chi nhánh Nha 
Trang. Sau đây tác giả xin đề xuất mô hình CRM 
tổng thể tại chi nhánh như sau:
Hình 2. Mô hình CRM tổng thể tại Vietcombank chi nhánh Nha Trang
Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy quy trình hướng 
vào yếu tố khách hàng và các nhận thức về khách 
hàng xuyên suốt nhằm khai thác và đề xuất các 
quyết định thực hiện đúng đắn. Các công tác được 
thực hiện đúng sẽ đem lại cho khách hàng giá trị 
cảm nhận tốt hay sự hài lòng về ngân hàng để từ 
đó có được các phản hồi tích cực và nâng cao năng 
lực cạnh tranh. 
2.1. Thu thập dữ liệu khách hàng
 - Thứ nhất, để có được bức tranh toàn cảnh 
của một khách hàng nào đó, Vietcombank Nha 
Trang cần phải thu thập được những dữ liệu như: 
Thông tin nhận diện, thông tin liên lạc, thông tin 
về thị hiếu, triển vọng, thông tin về hành vi, thông 
tin về lịch sử giao dịch, thông tin phản hồi của
khách hàng,
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
84 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
- Thứ hai, để thu thập những dữ liệu thông tin 
trên, ta có thể thu thập từ nhiều nguồn khách nhau 
như: các báo cáo tài chính, giao dịch tại quầy, các 
cuộc điều tra, khảo sát qua phiếu thăm dò, tổ chức 
các cuộc hội nghị khách hàng định kỳ, các cuộc 
thăm viếng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, qua 
các phương tiện thông tin đại chúng, báo đài,
Ngoài ra, Ngân hàng nên bổ sung thêm nhiều kênh 
thu thập thông tin điện tử như: email, fax, tổng đài 
tự động, website, I-B@nking, kios, Nâng cao ý 
thức của từng nhân viên, khuyến khích việc chia 
sẻ, trao đổi thông tin khách hàng giữa các nhân 
viên với nhau; đồng thời tạo cho khách hàng cảm 
giác thoải mái, yên tâm và tin tưởng khi cung cấp 
thông tin. 
2.2. Hình thành nhận thức về khách hàng
- Xác định giá trị khách hàng mang lại
Đối với Vietcombank chi nhánh Nha Trang, 
nguồn vốn huy động từ khách hàng tiền gửi sẽ được 
chi nhánh sử dụng vào hai họat động chính đó là: (1) 
Cho vay hoặc gửi vốn tại Vietcombank Trung ương 
đối với các khoản tiền gửi CKH và (2) Thanh toán 
đối với các khoản tiền gửi thanh toán hoặc KKH.
Vì vậy việc phân loại khách hàng theo giá trị sẽ 
được xét trên 3 tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi có 
kỳ hạn:
LN
CKH
 = ∑(P
j
 – C
j
) - ∑ MCk
Trong đó: 
+ LNCKH: Là khoản lợi nhuận mà Ngân hàng có 
được từ khách hàng tiền gửi CKH .
+ Pj: Khoản tiền lãi mà Ngân hàng thu được từ 
việc cho vay khoản tiền gửi j.
+ Cj: Khoản tiền lãi mà Ngân hàng phải trả việc 
huy động khoản tiền gửi j.
+ MCk: Chi phí khuyến mãi, marketing cho sản 
phẩm k.
Bảng 1. Chấm điểm lợi nhuận từ các khoản tiền 
gửi có kỳ hạn
Nhóm Lợi nhuận khách hàng mang lại Điểm (Đ1)
1 Lợi nhuận ở mức “Rất cao” 100
2 Lợi nhuận ở mức “Cao” 80
3 Lợi nhuận ở mức “Trung bình” 60
4 Lợi nhuận ở mức “ Thấp” 40
5 Lợi nhuận ở mức “Rất thấp” 20
Hình 3. Mô hình mô tả việc tổng hợp các thông tin nhằm xác định nhu cầu 
của khách hàng thông qua việc tìm hiểu và phân tích thông tin từ khách hàng
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 85
Tiêu chí 2: Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi 
thanh toán hoặc không kỳ hạn:
LN
KKH
 = ∑(P
i
 – C
i
) - ∑ MCh
 I H
Trong đó: 
+ LNKKH: Là khoản lợi nhuận mà Ngân hàng có 
được từ khách hàng tiền gửi thanh toán hoặc KKH.
+ Pi: Khoản phí dịch vụ mà Ngân hàng thu được 
từ hoạt động thanh toán.
+ Ci: Khoản chi phí dịch vụ mà Ngân hàng phải 
trả cho hoạt động thanh toán hoặc các khoản tiền lãi 
không kỳ hạn.
+ MCh: Chi phí khuyến mãi, marketing cho sản 
phẩm h.
Bảng 2. Chấm điểm lợi nhuận từ các khoản tiền 
gửi thanh toán hoặc không kỳ hạn
Nhóm Lợi nhuận khách hàng mang lại Điểm (Đ2)
1 Lợi nhuận ở mức “Rất cao” 100
2 Lợi nhuận ở mức “Cao” 80
3 Lợi nhuận ở mức “Trung bình” 60
4 Lợi nhuận ở mức “ Thấp” 40
5 Lợi nhuận ở mức “Rất thấp” 20
Tiêu chí 3: Thời gian quan hệ với Ngân hàng: 
là khoảng thời gian từ khi khách hàng giao dịch lần 
đầu tiên cho đến nay.
Bảng 3. Chấm điểm thời gian khách hàng
quan hệ với Ngân hàng
Nhóm Thời gian quan hệ với ngân hàng Điểm(Đ3)
1 Thời gian “Rất lâu” 100
2 Thời gian “Lâu” 80
3 Thời gian “Trung bình” 60
4 Thời gian “Ngắn” 40
5 Thời gian “Rất ngắn” 20
Từ các tiêu chí có đuợc trên, Ngân hàng sẽ tiến 
hành xây dựng trọng số cho từng tiêu chí để từ đó 
tiến hành phân loại khách hàng.
Bảng 4. Tỷ trọng điểm của từng chỉ tiêu
đối với khách hàng 
STT Chỉ tiêu Trọng số
Tiêu chí 1 Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi có kỳ hạn 45%
Tiêu chí 2 Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi thanh toán hoặc không kỳ hạn 35%
Tiêu chí 3 Thời gian quan hệ của khách hàng 20%
(Trọng số này tác giả lấy dựa vào tầm quan 
trọng của từng tiêu chí của từng thời kỳ kinh doanh 
của VCB)
Trên cơ sở của chấm điểm của mỗi chỉ tiêu và 
trọng số của mỗi chỉ tiêu đó, ngân hàng tiến hành 
phân nhóm khách hàng dựa vào công thức sau:
Đ
GT
 = Đ
1
 * 45% + Đ
2
 * 35% + Đ3 * 20%
Trong đó: 
- ĐGT: Điểm giá trị của từng khách hàng
- Đ1: Điểm cho tiêu chí 1 
- Đ2: Điểm cho tiêu chí 2
- Đ3: Điểm cho tiêu chí 3
Kết quả chấm điểm sẽ phân thành các nhóm 
khách hàng sau:
+ Nhóm 1: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 
80 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được 
“Bảo vệ và ưu ái nhất”.
+ Nhóm 2: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 
60 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được 
“Gìn giữ và duy trì”
+ Nhóm 3: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 
40 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được 
“Thúc đẩy tối đa”
+ Nhóm 4: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 
20 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được 
“Khuyến khích thay đổi”
+ Nhóm 5: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) 
dưới 20 điểm. Đây là nhóm khách hàng cần “Quan 
hệ bình thường”.
- Xác định nhu cầu của khách hàng và sản 
phẩm khách hàng cần trong tương lai
Do nhu cầu của khách hàng là thường xuyên thay 
đổi nên đòi hỏi việc xác định nhu cầu về sản phẩm 
khách hàng cần trong tương lai phải thực hiện 1 cách 
thường xuyên. Chúng ta có thể tìm hiểu nhu cầu của 
khách hàng bằng các phương thức như: tổ chức các 
cuộc khảo sát, tiếp xúc trực tiếp, thông qua website, 
e-mail, hội nghị khách hàng, hỗ trợ trực tuyến, 
2.3. Chủ động thực hiện
 Công tác Marketing: Nâng cao hình ảnh và 
định vị thương hiệu Vietcombank
- Phát triển sản phẩm định vị thương hiệu, 
hướng về khách hàng;
- Tăng cường các hoạt động PR, quảng bá 
nâng cao hình ảnh Vietcombank như: hoạt động tài 
trợ, trực tiếp, tuyên truyền văn hóa Vietcombank, 
khuyến khích khách hàng phàn nàn, PR theo hướng 
xã hội hóa ngân hàng và dịch vụ, 
 Kết hợp công tác Marketing với hoạt động 
bán hàng
- Quảng bá và đẩy mạnh tư vấn khách hàng về 
sản phẩm thông qua các kênh ngân hàng điện tử, 
xây dựng trang web riêng, thường xuyên gửi thông 
tin về các chương trình khuyến mại với một chủ đề 
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
86 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
tiêu biểu gắn với những sản phẩm dịch vụ của Ngân 
hàng, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm,
- Đề xuất các chương trình khuyến mãi phù 
hợp với từng thời kỳ và từng nhóm khách hàng 
như: áp dụng chính sách giá phân biệt, chính 
sách giá cho gói dịch vụ, các chương trình khuyến 
mại có tác dụng vừa quảng bá hình ảnh của chi 
nhánh lại vừa thể hiện sự tri ân đối với khách hàng, 
xây dựng và tuyên truyền rộng rãi kế hoạch các 
chương trình khuyến mại trong tương lai đến từng 
khách hàng.
 Kết hợp dịch vụ hỗ trợ với công tác chăm sóc 
khách hàng
 Kết hợp dịch vụ hỗ trợ với công tác chăm sóc 
khách hàng thông qua các dịch vụ như: hỗ trợ qua 
điện thoại, tiếp xúc và giải quyết tốt các khiếu nại 
của khách hàng, thành lập bộ phận hỗ trợ khách 
hàng chuyên nghiệp, thành lập bộ phận chăm sóc 
khách hàng VIP, phát huy hơn nữa kênh giao dịch 
“Tại nhà”, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ về pháp lý, 
khai báo thuế, kiểm toán, hỗ trợ cầm cố, thế chấp,
 Đào tạo và nâng cao ý thức “Lấy khách hàng 
là trung tâm”cho toàn thể cán bộ nhân viên 
- Để đạt được điều này, ban lãnh đạo Ngân 
hàng phải là những người tiên phong. Đồng thời 
khẳng định rằng “Khách hàng mang lại giá trị không 
những chỉ cho ngân hàng mà còn cho bản thân từng 
nhân viên” thông qua việc xây dựng các tiêu chuẩn 
về giao dịch, phục vụ khách hàng phù hợp với từng 
bộ phận để làm cơ sở chấm điểm thi đua, tổ chức 
các cuộc khảo sát, bình chọn, lấy ý kiến khách hàng 
về thái độ giao dịch, phục vụ khách hàng của nhân 
viên Ngân hàng làm căn cứ để có chế độ thưởng 
phạt đối với từng nhân viên.
- Định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi 
giữa nhân viên và lãnh đạo về những vấn đề liên 
quan đến hoạt động CRM. Tăng cường đào tạo 
kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, quản lý 
khách hàng, marketing bằng cách cho đi học hoặc 
mời các chuyên gia trong lĩnh vực CRM, bán hàng, 
marketing huấn luyện cho nhân viên giao dịch, cán 
bộ quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng.
- Khuyến khích nhân viên trao đổi nghiệp vụ, 
cách giải quyết phàn nàn của khách hàng và xử lý 
các tình huống khó khăn trong quá trình giao dịch 
của mỗi người bằng các cuộc thi nghiệp vụ, thảo 
luận, các cuộc họp, được tổ chức định kỳ.
2.4. Đánh giá phản hồi 
- Đo lường, đánh giá bên trong gồm các chỉ 
tiêu như: tỷ lệ lợi nhuận tăng lên do hoạt động CRM 
mang lại giữa trước và sau khi áp dụng mô hình 
quản trị quan hệ khách hàng CRM; khoảng thời 
gian từ tiếp nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết 
định thực hiện yêu cầu của khách hàng; Tình hình 
tăng trưởng về số lượng khách hàng mới; Thị phần 
của từng mặt hoạt động ngân hàng bán lẻ mà Ngân 
hàng cung cấp cho khách hàng mục tiêu so với đối 
thủ cạnh tranh sau khi áp dụng mô hình CRM; Lòng 
trung thành, sự hài lòng của khách hàng dành cho 
sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng
- Đo lường, đánh giá bên ngoài gồm các chỉ 
tiêu như: giá trị mà khách hàng nhận được từ Ngân 
hàng; Sự hài lòng của khách hàng và những trải 
nghiệm mà khách hàng có được qua quá trình giao 
dịch với Ngân hàng; Mức độ tin cậy của khách hàng 
đối với Ngân hàng; Cảm nhận của khách hàng mới 
đối với Ngân hàng.
3. Các giải pháp hỗ trợ để thực hiện mô hình CRM 
Để mô hình CRM tổng thể này thực sự có hiệu 
quả thì chúng ta cần đến những giải pháp hỗ trợ sau:
- Thứ nhất, không ngừng “để mắt” đến đối thủ 
cạnh tranh. Để thu thập những thông tin của đối 
thủ cạnh tranh, Vietcombank cần áp dụng các biến 
pháp sau:
+ Tham khảo các báo cáo nghiên cứu về đối 
thủ của mình từ các chuyên gia kinh tế, báo cáo
tài chính,...
+ Hỏi ý kiến khách hàng như: sản phẩm dịch vụ 
ngân hàng nào mà họ đã sử dụng trước đó, tại sao 
họ lại chuyển sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của 
Vietcombank, các chính sách chăm sóc khách hàng 
của ngân hàng đối thủ, ...
+ Tham dự các hội nghị do Ngân hàng Nhà 
nước tổ chức, hội chợ triển lãm, tham gia các hiệp 
hội ngân hàng cũng là một cách để nắm bắt thông 
tin của các ngân hàng đối thủ.
+ Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh 
thông qua website của họ như: giá cả, các chương 
trình khuyến mại, chi tiết về sản phẩm dịch vụ, cơ 
cấu tổ chức, địa điểm giao dịch,...
- Thứ hai, giải pháp về công nghệ thông tin: 
Căn cứ vào mục tiêu triển khai CRM, khả năng tài 
chính cũng như trình độ kỹ thuật của nhân viên,
Vietcombank Nha Trang nên xem xét, lựa chọn cho 
mình một phần mềm thích hợp như: Phần mềm 
CRM Soffront, Phần mềm Fast CRM, phần mềm 
Misa.net 2009, phần mềm SINNOVA-CRM, 
- Thứ ba, giải pháp về cơ cấu tổ chức: quy trình 
CRM cần thực hiện và quản lý thống nhất, chặt chẽ 
với cơ cấu tổ chức như sau:
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 87
Hình 4. Cơ cấu tổ chức phục vụ cho hoạt động CRM
IV. KẾT LUẬN
Nghiên cứu đã phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động CRM của Vietcombank Nha Trang trong 
giai đoạn 2008-2011, từ đó đề xuất mô hình CRM tổng thể cho chi nhánh cũng như các giải pháp thực hiện 
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Nha Trang, gia tăng giá trị 
cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt 
của thị trường tài chính trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trương Đình Chiến, 2009. Quản trị quan hệ khách hàng. NXB Phụ nữ.
2. Nguyễn Văn Dung. 2008. Quản lý quan hệ khách hàng. NXB Giao thông vận tải.
3. Hoàng Thị Ngọc Hà, 2012. Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang. 
Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Nha Trang. 
4. Đinh Lê Thục Trinh, 2010. Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh ĐăkLăk. 
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Đại học Đà Nẵng.
5. Trịnh Quốc Trung, 2010. Marketing Ngân hàng. NXB Thống kê.