Bài giảng Quản trị chiến lược (Bản đẹp)

 BỘ CÔNG THƯƠNG
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
 KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI GIẢNG 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đối tượng: HSSV trình độ Đại học, Cao đẳng, TCCN
Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh
Lưu hành nội bộ
Lời nói đầu
Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam, phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chất nhận luật chơi trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, với môi trường thường xuyên thay đổi và nguồn lực đang ngày càng trở lên khan hiếm. Họ đang phải tập đi, tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển một cách bền vững cho bản thân doanh nghiệp của họ. Họ cũng phải chập nhận hàng loạt các phép thử đúng và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên toàn cầu. Họ sẽ thành công hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của doanh nghiệp mình.
Với mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng về quản trị cho các nhà quản trị trong tương lai. Chúng tôi biên soạn Bài giảng Quản trị chiến lược giúp cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh học tập và ứng dụng những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược trong thực tiễn. Mặc dù có nhiều cố gắng trong nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức cơ bản song không tránh khỏi những hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ phía người đọc.
Xin trân trọng cảm ơn!
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu của chương: 
Cung cấp các kiến thức cơ bản về:
Khái niệm quản trị chiến lược
Vai trò quản trị chiến lược
Các cấp quản trị chiến lược
Một số mô hình quản trị chiến lược
NỘI DUNG
Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Khái niệm
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xau từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nó đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 TCN, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dung để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng nói, đầm lầy, sông ngòi,ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hang. Qua hoạt động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính khái quát hơn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất 
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện
Tóm lại, trong kinh tế thuật ngữ chiến lược nghĩa là tiến trình xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức, phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. 
Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn.
Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. 
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. 
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
 - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
 Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.
 Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2 Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
 	Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm cụ sản xuất kinh doanh riêng so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.2.3 Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3 Mô hình quản trị chiến lược
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình này chia toàn bộ chi kì quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:
Bước 1: Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
 Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài.
 	Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong .
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
 	Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh.
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.
 	Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị.
Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?
 Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn ... p hay góp vốn.
Các loại chiến lược toàn cầu, bao gồm: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia
NỘI DUNG THẢO LUẬN
Trình bày các lợi ích của việc theo đuổi toàn cầu hóa?
Trình bày ưu, nhược điểm của:
Chiến lược quốc tế? Cho ví dụ?
Chiến lược đa nội địa? Cho ví dụ?
Chiến lược toàn cầu? Cho ví dụ?
Chiến lược xuyên quốc gia? Cho ví dụ?
Trình bày các cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp có thể theo đuổi?
BÀI TẬP ÁP DỤNG One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu
One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của Ford Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới. 
Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc. Ford từng là Công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp này xuống mức cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước đây nữa. 
Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều công nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên xe hạng trung như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động và hệ thống dừng xe chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mùm hệ thống điều khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới tiến xa thêm một bậc với chất lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác 
Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi lanh thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20% công suất và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước.
Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất.
Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên?
CHƯƠNG 9: DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VỚI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu của chương 
Cung cấp những kiến thức cơ bản về:
Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ
Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
NỘI DUNG
9.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ và đặc trưng kinh doanh
  9.1.1. Khái niệm của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo Nghị định số: 56/2009/NĐ-CP ra ngày 30/6/2009, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Quy mô Khu vực
Doanh nghiệp siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ
Doanh nghiệp vừa
Số lao động
Tổng nguồn vốn
Số lao động
Tổng nguồn vốn
Số lao động
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản
10 người trở xuống
20 tỷ đồng trở xuống
từ trên 10 người đến 200 người
từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng
từ trên 200 người đến 300 người
II. Công nghiệp và xây dựng
10 người trở xuống
20 tỷ đồng trở xuống
từ trên 10 người đến 200 người
từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng
từ trên 200 người đến 300 người
III. Thương mại và dịch vụ
10 người trở xuống
10 tỷ đồng trở xuống
từ trên 10 người đến 50 người
từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng
từ trên 50 người đến 100 người
 9.1.2. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các tiêu chí để phân loại doanh nghiệp có hai nhóm: tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng. 
Nhóm tiêu chí định tính dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như chuyên môn hoá thấp, số đầu mối quản lý ít, mức độ phức tạp của quản lý thấp... Các tiêu chí này có ưu thế là phản ánh đúng bản chất của vấn đề nhưng thường khó xác định trên thực tế. Do đó chúng thường được dùng làm cơ sở để tham khảo trong, kiểm chứng mà ít được sử dụng để phân loại trong thực tế. 
Nhóm tiêu chí định lượng có thể dựa vào các tiêu chí như số lao động, giá trị tài sản hay vốn, doanh thu, lợi nhuận.
 Trong đó:
 Số lao động: có thể lao động trung bình trong danh sách, lao động thường xuyên, lao  động thực tế;
 Tài sản hay vốn: có thể là tổng giá trị tài sản (hay vốn), tài sản (vốn) cố định, giá trị tài sản còn lại;
 Doanh thu: có thể là tổng doanh thu/năm, tổng giá trị gia tăng/năm (hiện nay có xu hướng sử dụng chỉ số này).
Tuy nhiên sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô lại thường chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:
Trình độ phát triển kinh tế của một nước: trình độ phát triển càng cao thì trị số các tiêu chí càng tăng lên..
Tính chất ngành nghề: do đặc điểm của từng ngành, có ngành sử dụng nhiều lao động như dệt, may, có ngành sử dụng ít lao động nhưng nhiều vốn như hoá chất, điện... Do đó cần tính đến tính chất này để  có sự so sánh đối chứng trong phân loại các SME giữa các ngành với nhau. Trong thực tế, ở nhiều nước, người ta thường phân chia thành  hai đến ba nhóm ngành với các tiêu chí phân loại khác nhau. Ngoài ra có thể dùng khỏi niệm hệ số ngành (Ib) để so sánh đối chứng giữa các ngành khác nhau.
Vùng lãnh thổ: do trình độ phát triển khác nhau nên số lượng và quy mô doanh nghiệp cũng khác nhau. Do đó cần tính đến cả hệ số vùng (Ia) để đảm bảo tính tương thích trong việc so sánh quy mô doanh nghiệp giữa các vùng khác nhau. 
9.2. Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ dưới cách tiếp cận quản trị chiến lược
9.2.1. Mục đích của kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh thường được hiểu đơn giản là một tài liệu, một thủ tục cần hoàn thành để vay vốn hoặc nhận tài trợ, để thu hút cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay làm căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc đề ra các mục tiêu hàng năm. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tào liệu mà đó còn là một quá trình, một sự thể hiện các phương pháp và giải pháp để đưa ý tưởng kinh doanh đến các kết quả tài chính.
Mục đích của kế hoạch kinh doanh đươc xem xét dưới 2 giai đoạn :
a, Giai đoạn khởi sự doanh nghiệp :
Ở giai đoạn này, kế hoạch kinh doanh tập trung vào:
Xác định, dự kiến các thuận lợi và khó khăn để có thể phát triển doanh nghiệp phù hợp 
Phân tích chi tiết các điểm mạnh, phát huy điểm mạnh cũng như chỉ ra các điểm yếu để tránh hoặc chấp nhận.
Hình thành các dữ liệu, hồ sơ để chứng minh cho tính chất hợp thức và lợi ích của hoạt động.
Xây dựng các dữ liệu bằng định lượng, các giải trình và thuyết minh tính xác thực của số liệu một cách trật tự, logic để thu hút sự tham gia, ủng hộ và hỗ trợ 
b, Giai đoạn hoạt động :
Ở giai đoạn này, kế hoạch kinh doanh có tác dụng :
Cung cấp các căn cứ định hướng, phát triển các định hướng thành mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra các hoạt động cụ thể để đạt được các mục tiêu cụ thể này.
Lựa chọn, khẳng định và tập trung nguồn lực vào các mục tiêu chính.
Kế hoạch còn được sử dụng làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động từ đó phân tích nguyên nhân sai lệch các giải pháp tiếp tục cho kinh doanh.
Trước đây, dưới sự tập, kế hoạch của doanh nghiệp mang nặng tính bị động, chỉ có ý nghĩa triển khai tiến độ và dừng lại ở các đợn vị hiện vật. Cơ chế thị trường đòi hỏi bản kế hoạch phải được lập hoàn toàn chủ động, toàn diện và kết quả phải là các đại lượng giá trị tài chính tiền tệ trong các hoàn cảnh, thời điểm cụ thể nhất.
9.2.2. Nội dung từng phần của kế hoạch kinh doanh 
Tóm tắt tổng quát
Phần này cần được viết ngắn gọn, xúc tích và hấp dẫn. Một bản kế hoạch hấp dẫn sẽ dễ tổ chức thực hiện và điều đó phụ thuộc vào sự hấp của tóm tắt tổng quát. Phần tóm tắt không dài quá 2 trang với việc trình bày các vấn đề sau:
 Giới thiệu về doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và các ý tưởng cho kế hoạch tương lai ( sẽ có thay đổi gì lớn trong kỳ kế hoạch này)
Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp là gì? Cần mô tả cơ hội của nó từ nhu cầu của người tiêu dung và tính hiệu dụng đặc trưng mà nó đã và sẽ mang lại; Khai thác sự độc đáo trong sản phẩm và dịch vụ.
Mô tả và lượng khái quát thị trường của doanh nghiệp. ở đây cố gắng lượng hóa dung thị trường, xu thế và đặc biệt là đánh giá cơ hội chiếm thị phần của doanh nghiệp.
Tiềm năng tổng quát của công ty, tức là các điểm mạnh hiện có và nêu bật các giải pháp trong kê hoạch để phát huy tốt nhất những điểm mạnh đó (chẳng hạn cần đầu tư thêm cơ sở mới để đẩy nhanh công suất, nâng cao chất lượng để tăng thị phần doanh nghiệp trong điều kiện thị trường tăng trưởng).
Các dự kiến lớn: Mục này cần đưa ra các dự kiến có tính chất chủ đạo, nhưng vẫn cần thuyết bằng tính cụ thể và các điều kiện cấn có. Chẳng hạn: Doanh nghiệp tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần ở khu vực nông thôn miền Bắc, phát triển mang lưới phân phối, đưa số điểm bán lẻ lên hơn 30% so với hiện nay trong 3 năm tới 
Về quản lý: Mục này đề cập đến việc biến đổi mới bộ máy quản lý, phát triển nhân sự, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và bỗi dưỡng lại với một ngân sách cụ thể.
Nhu cầu tài chính: Mục này chỉ rõ doanh nghiệp sẽ cấn một nguồn vốn là bao nhiêu, cơ cấu nguồn ra sao? Thời hạn các khoản huy động? Mục tiêu sử dụng?
Kết quả dự kiến: Mục này đưa các dự kiến cơ bản về các chỉ tiêu tài chính chủ yếu như doanh thu các năm, sẽ có lợi nhuận từ bao giờ, tỉ suất lợi nhuận là bao nhiêu, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, thời hạn trả các khoản vay, tỷ suất cổ tức dự kiến?
Phần này co ý nghĩa hấp dẫn nhà đầu tư, các chủ nợ song không vì thế mà tô hồng kế hoạch, gây sự hoài nghi.
Phần mục lục
Nhiều người quan niệm mục lục chỉ thuần túy là hình thức. Tuy nhiên, trong điều kiện của bản kế hoạch kinh doanh, mục lục còn là một cấu trúc giúp người đọc định vị các vấn đề cần tập trung nghiên cứu. Bởi yêu cầu cụ thể và chính xác của kế hoạch kinh doanh, mục lục không cho phép có bất cứ sự sai sót nhỏ nào. 
Phần giới thiệu về doanh nghiệp
Phần này đề cập khuôn khổ hoạt đông trong quá khứ và hiện tại cũng như các dự kiến cho tương lai
Cũng như một cơ thể sống, quá khứ, hiện tại sẽ là căn cứ quan trọng để câu chuỗi các dự kiến tương lai. Điều quan trọng của phần này là phaiar thuyết phục được người đọc kế hoạch một bức tranh logic, sinh động và thể hiện bản lĩnh kinh doanh của doanh nghiệp trong những lúc khó khăn (nếu có). Đồng thời, toát lên được các triết lý được tạo dựng có tính bền vững. ở đây cần nêu rõ 3 quá trình:
Lịch sử phát triển của doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng của doanh nghiệp
Kế hoạch cho tương lai
Đến đây, các ý tưởng của kế hoạch chiến lược cần được đúc kết. Đây cũng là các kế hoạch sẽ định hướng tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong những năm sắp tới. Có thể gồm:
Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
Phân tích thị trường
Kế hoạch marketing và chương trình bán hàng
Kế hoạch doanh thu, chi phí và lợi nhuận
Chương trình bán hàng
Kế hoạch sản xuất vận hành
Kế hoạch quản lý và nhân sự
Kế hoạch các nguồn lực tài chính
Phần cuối của bản kế hoạch kinh doanh là sự tập hợp toàn bộ hoạt động dự kiến cho các thời kỳ bằng số liệu tiền tệ. Đây chính là bộ phận kế hoạch hoạt động tài chính, từ các số liệu dự kiến, có thể rút ra các chỉ số tài chính cơ bản phục vụ cho việc phân tích cũng như đặt ra các giải pháp kế hoạch cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp.
 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG
Theo Nghị định số: 56/2009/NĐ-CP ra ngày 30/6/2009, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn và số lao động bình quân năm.
 Kế hoạch kinh doanh thường được hiểu đơn giản là một tài liệu, một thủ tục cần hoàn thành để vay vốn hoặc nhận tài trợ, để thu hút cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay làm căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc đề ra các mục tiêu hàng năm. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tào liệu mà đó còn là một quá trình, một sự thể hiện các phương pháp và giải pháp để đưa ý tưởng kinh doanh đến các kết quả tài chính.
Nội dung của kế hoạch kinh doanh, bao gồm: tóm tắt tổng quát, phần mục lục, phần giới thiệu về doanh nghiệp, kế hoạch cho tương lai.
NỘI DUNG THẢO LUẬN
Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ? Các tiêu chí được dùng để phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ?
Trình bày các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Tình huống của Công ty BT
Công ty BT là công ty sản xuất mặt hàng tiêu dung dép xốp từ nguyên vật liệu PVA. Hiện nay sản phẩm của công ty đã chiems lĩnh phần lớn thị trường nội địa, công ty có uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Trong hoạt động sản xuất, công ty luôn đưa ra nhiều mẫu mã đẹp hợp thị hiếu, chất lượng tốt và luôn đảm bảo thời hạn giao hàng. Năng lực hiện tại của công ty là sản xuất 300 000đôi/tháng. Trong đó xuất khẩu chiếm 30%. Với sự phát triển ngày càng mạnh. Công ty đã có kế hoạch nhập một dàn máy mới để mở rộng sản xuất nhằm đưa sản lượng tăng gấp đôi hiện tại.
Vào quý I năm 2007 công ty đã có đủ hợp đồng sản xuất theo đó sẽ sản xuất 600000 đôi cho thị trường nội địa. Vào đầu năm 2008 một khách hàng mới ở Đông Âu đến ký hợp đồng sản xuất 200000 đôi và phải giao hàng trong quý I/2008, nếu đợt hàng đạt yêu cầu sẽ tiếp tục ký kết với số lượng lớn hơn và thường xuyên hơn trong tương lai. Điều này sẽ làm cho ban Giám đốc rất khó xử vì:
Theo ý kiến bộ phận kế hoạch, việc nhận một hợp đồng lớn như vậy sẽ rất khó khăn trong khâu chuẩn bị sản xuất, hơn nữa năng lực của công ty không đáp ứng nổi nếu chen vào sản xuất số lượng sản phẩm lớn như vậy
Bộ phận tiếp thị thì lại lưu ý rằng đây sẽ là một thị trường rộng lớn, nếu đáp ứng được hợp đồng này công ty có khả năng tạo một nguồn ngoại tệ lớn để nhập khẩu máy móc thiết bị và tăng năng lực và phạm vi hoạt động của công ty. Đây sẽ là chiến lược lâu dài và là cơ hội tốt không thể bỏ qua.
Bộ phận tài vụ khi đã cân đối và báo cáo rằng hiện tại công ty sản xuất cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương và các hoạt động khác của công ty. Nếu nhận hợp đồng này thì phải cắt bỏ một phần kế hoạch làm hàng cho thị trường nội địa và phải bồi thường thiệt hại cho bên ký hợp đồng. Số tiền bồi thường này bằng với số lời mà công ty đạt được khi nhận hợp đồng của khách hàng mới này.
Câu hỏi: 1. Theo bạn Giám đốc nên hay không nên nhận hợp đồng? Vì sao?
 2. Nếu nhận hợp đồng thì có giairi pháp nào để giảm thiểu tối đa thiệt hại nếu có?
Mục lục