Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng

- 110 - 
CHƯƠNG 4 
TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 
THÔNG QUA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 
KHÁI QUÁT 
ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ 
Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô 
Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập 
Sản xuất và hiệu quả: đường cong kinh nghiệm 
Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu 
cầu khách hàng khối lượng lớn 
Marketing và hiệu quả 
Quản trị vật liệu, JIT và hiệu quả 
Chiến lược R&D và hiệu quả 
Chiến lược nguồn nhân lực và hiệu quả 
Hệ thống thông tin, Internet, và hiệu quả 
Cơ sở hạ tầng và hiệu quả 
ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢNG VƯỢT TRỘI 
Khái niệm TQM 
Áp dụng TQM 
ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾN VƯỢT TRỘI 
Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến 
Tạo lập các khả năng cải tiến 
Tóm tắt: đạt được sự cải tiến vượt trội 
ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT 
TRỘI 
Tập trung vào khách hàng 
Thoả mãn nhu cầu khách hàng 
Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP 
- 111 - 
KHÁI QUÁT 
Chúng ta đã thảo luận về vai trò trung tâm của hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách 
hàng trong việc tạo lập và duy trì một lợi thế cạnh tranh. Bản chất của các khối cạnh tranh này 
sẽ hiện lên rõ hơn nếu, chúng ta có thể chỉ ra vai trò của các nhà quản trị và cách thức cải thiện 
hiệu lực của chúng. Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực 
của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, 
nghiên cứu và phát triển (R&D), và nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi chiến lược cức năng có thể tập 
trung vào một chức năng nhất định, nhưng đề cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh 
tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau. 
Chương này nhằm mục đích giúp bạn sẽ hiểu rõ ràng về các hành động của các nhà quản trị 
thực hiện ở cấp tác nghiệp nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng,cải tiến,đáp ứng 
khách hàng. 
4.1. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ. 
Một công ty là một cỗ máy đang chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra. Để có các đầu ra là 
hàng hoá và dịch vụ công ty phải sử dụng các đầu vào là những yếu tố cơ bản của sản xuất như 
lao động, đất đai, tiền vốn, kỹ năng quản trị, bí quyết công nghệHiệu quả của quá trình 
chuyển hóa đó được đo bằng số lượng đầu ra chia cho số lượng đầu vào. Công ty càng hiệu quả 
khi nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơn vị đầu ra, vì thế, nó cần phấn đấu hạ thấp 
chi phí. Nói cách khác, một công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh và do 
đó chi phí thấp hơn. 
4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô 
Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn. 
Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố 
định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất 
một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc 
thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo 
và R&D. Ví dụ, Microsoft phải chi ra gần một tỷ USD để phát triển một phiên bản của hệ điều 
hành Windows – WINDOWS 2000. Microsoft có thể đạt được tính kinh tế theo qui mô một 
cách đáng kể nhờ phân bổ các chi phí cố định liên quan đến phát triển hệ điều hành mới cho 
một khối lượng bán khổng lồ mà nó kỳ vọng về hệ điều hành này (90% máy tính cá nhân trên 
thế giới sử dụng hệ điều hành của Microsoft). Trong trường hợp của Microsoft, tính kinh tế 
theo qui mô đầy ý nghĩa, bởi vì chi phí tăng thêm (chi phí biên) để sản xuất ra một bản copy 
Window 2000 là không đáng kể (khi một bản chính đã làm xong, các CD chứa hệ điều hành chỉ 
vài cent). 
- 112 - 
Nhiều công ty công nghệ cao có cấu trúc chi phí như vậy: chi phí cố định cao nhưng chi phí 
biên rất thấp. Các công ty viễn thông bỏ ra hàng tỷ USD vào cơ sở hạ tầng để tạo dựng mạng 
lưới của họ, nhưng sẽ không tốn kém gì để chuyển dịch thêm một đơn vị thông tin đi qua mạng 
này. Intel bỏ ra xấp xỉ 5 tỷ USD để xây dựng một nhà máy mới sản xuất bộ vi xử lý, nhưng 
cũng chỉ cần vài cent là có thể sản xuất ra một con chíp. Các công ty dược phẩm có thể tốn kém 
đến 500 triệu USD để tạo ra một loại thuốc mới và cũng chỉ cần vài cent để sản xuất ra các đơn 
vị thuốc tăng thêm. Với tất cả các công ty như vậy, chìa khoá của tính hiệu quả và khả năng 
sinh lợi là tăng doanh số nhanh chóng đủ để các chi phí cố định có thể phân bổ cho sản lượng 
sản xuất lớn và thực hiện một cách đáng kể tính kinh tế về qui mô. 
Nguyên nhân khác đem lại tính kinh tế về qui mô cho các công ty sản xuất khối lượng lớn là 
khả năng phân công lao động và chuyên môn hoá cao hơn. Chuyên môn hoá có thể xem là có 
tác động tích cực đến năng suất, bởi vì nó cho phép người lao động tích lũy kỹ năng tốt hơn 
trong việc thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ kinh điển về tính kinh tế theo qui mô là trường 
hợp mẫu ô tô T của Ford. Mẫu xe ôt tô T của Ford ra đời năm 1923, cũng là lần đầu tiên trên 
thế giới sản xuất ô tô khối lượng lớn, Ford sử dụng phương pháp sản lắp ráp theo dây chuyền 
tốn kém. Bằng việc đưa vào sử dụng các kỹ thuật sản xuất dây chuyền, công ty đã đạt được 
phân công lao động sâu sắc hơn (đó là việc chia nhỏ quá trình lắp ráp thành các công việc nhỏ 
có thể lặp lại) và chuyên môn hoá đã làm tăng năng lao động. Ford cũng có thể phân bổ chi phí 
cố định của việc phát triển một kiểu xe ô tô và việc thiết đặt máy móc cho một sản lượng lớn. 
Kết quả của tính kinh tế này làm chi phí chế tạo một chiếc ô tô ở công ty Ford giảm từ 3000 
USD xuống còn 900 USD (đôla năm 1958). Tính kinh tế qui mô không chỉ liên quan đến các 
doanh nghiệp chế tạo như Ford và Dupont, nhiều công ty dịch vụ cũng hưởng lợi từ việc thực 
hiện tính kinh tế của qui mô. 
Hình 4-1: Đường cong chi phí dài hạn 
Khối lượng 
C
hi
 p
hí
Qui mô hiệu quả tối thiểu 
- 113 - 
Hình 4-1, đường cong giá thành đơn vị dài hạn của một công ty có dạng chữ L. Khi sản lượng 
vượt quá qui mô hiệu quả tối thiểu, việc giảm thêm chi phí sẽ rất khó khăn. Tính kém hiệu quả 
của qui mô cũng có thể phát sinh khi xuất hiện sự quan liêu trong các doanh nghiệp lớn, làm 
tăng chi phí quản lý công ty mà không giảm giá thành đơn vị. 
4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập 
Hiệu ứng học tập là sự giảm chi phí do học tập, nhận thức và trải nghiệm trong quá trình làm 
việc. Ví dụ, do thực hiện công việc việc lặp đi lặp lại, người lao động học được cách thức tốt 
nhất để thực hiện một công việc đó. Nói một cách khác, năng suất lao động tăng lên theo thời 
gian, và giá thành đơn vị giảm khi các cá nhân học được cách thức thực hiện các nhiệm vụ nhất 
định hiệu quả nhất. Tương tự, trong các nhà máy mới các nhà quản trị cũng trải nghiệm, học 
tập, và tìm tòi theo thời gian để tìm cách vận hành hoạt động sản xuất mới tốt nhất. Vì thế, chi 
phí sản xuất giảm do tăng năng suất lao động và quản trị hiệu quả. 
Hình 4-2: HIỆU QUẢ THEO QUI MÔ VÀ HIỆU ỨNG HỌC TẬP 
Hiệu ứng học tập càng trở nên có ý nghĩa hơn khi các công việc phức tạp về công nghệ được 
lặp đi lặp lại, nhờ thế có nhiều cơ hội học tập hơn. Nói cách khác, hiệu ứng học tập sẽ có ý 
nghĩa hơn trong các quá trình lắp ráp với 1000 bước công việc phức tạp so với quá trình lắp ráp 
chỉ có 100 bước công việc giản đơn. Mặc dù hiệu ứng học tập thường liên quan với quá trình 
chế tạo, nhưng giống như tính kinh tế về qui mô, hiệu ứng học tập cũng rất quan trọng trong 
nhiều ngành dịch vụ. Ví dụ một nghiên cứu nổi tiếng về việc học tập trong ngành chăm sóc sức 
khoẻ cho thấy những người cung cấp dịch vụ y tế càng có kinh nghiệm trong một số thủ tục 
Chi phí binh quân 
Chi phí binh quân
Qui mô hiệu quả 
Hiệu ứng học tập 
Sản lượng 
C
hi
 p
hí
- 114 - 
phẫu thuật phổ biến, càng có tỷ lệ tử vong thấp. Điều đó cho thấy rằng hiệu ứng học tập có tác 
dụng trong phẫu thuật.1Các tác giả của nghiên cứu này đã dùng dẫn chứng để gợi ý việc thiết 
lập các trung tâm ở mỗi vùng để cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế chuyên môn hoá cao. Các 
trung tâm này sẽ thực hiện nhiều thủ thục phẫu thuật cụ thể (ví dụ mổ tim), thay cho các phòng 
mổ với số lượng ít với tỷ lệ tử vong cao. 
Nghiên cứu đường cong chi phí trung bình dài hạn của một công ty (Hình 4-2) cho thấy nếu 
tính kinh tế về qui mô hàm ý một sự di chuyển dọc theo đường cong (giả sử từ A đến B), thì 
hiệu ứng học tập lại hàm ý sự dịch chuyển toàn bộ đường cong đi xuống (B tới C trong). Ứng 
với mỗi mức sản lượng, cả lao động và quản trị trở nên ngày càng hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu 
công việc không quá phức tạp hiệu ứng học tập sẽ biến mất sau một khoảng thời gian nhất định. 
Thực vậy, hiệu ứng học việc chỉ thực sự quan trọng trong thời kỳ đầu thiết lập một quá trình 
mới và sẽ ngừng sau hai hay ba năm.2 
Sản xuất và hiệu quả: đường cong kinh nghiệm 
Đường cong kinh nghiệm chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau một chu kỳ 
của sản phẩm.3 Theo khái niệm đường cong kinh nghiệm, giá thành chế tạo đơn vị sản phẩm nói 
chung sẽ giảm sau mỗi lần tích luỹ sản lượng sản xuất gấp đôi (sản lượng tích luỹ là tổng sản lượng 
sản phẩm đã sản xuất). Đầu tiên mối liên hệ này được quan sát thấy trong ngành sản xuất máy bay, 
mỗi lần tích luỹ sản lượng khung máy bay lên gấp đôi, giá thành đơn vị giảm xuống còn 80% so với 
mức trước đó.1 Như vậy, chi phí sản xuất khung máy bay thứ tư chỉ bằng 80% so với chiếc thứ hai, 
chiếc thứ tám chỉ tốn 80% so với chiếc thứ tư, chiếc thứ 16 lại bằng 80% chi phí của chiếc thứ tám, 
cứ thế chi phí đơn vị giảm còn 80% sau một lần tích luỹ gấp đôi. Hệ quả của quá trình này hình thành 
mối liên hệ giữa chi phí chế tạo một đơn vị sản phẩm và sản lượng tích luỹ được biểu diễn trong hình 
4-3. 
Hình 4-3: Đường cong kinh nghiệm 
1 H.Luft, J.bunker, A. Enthoven, 1979, "Should Operations Be Regionized ", New Englanf Journal, 3001; pp 1364-1369 
2 G.Hall, S. Howell, 1985, "The Experience Curve From Economist's Perspective," Strategic Management Journal 6 pp 1997-212 
3 G.Hall, S. Howell, 1985, "The Experience Curve From Economist's Perspective," Strategic Management Journal 6 
Sản lượng tích luỹ 
C
hi
 p
hí
 đ
ơn
 v
ị 
- 115 - 
Tính kinh tế của qui mô và hiệu ứng học tập chính là nền tảng của đường cong kinh nghiệm. 
Nói một cách đơn giản, khi một công ty tăng sản lượng tích luỹ theo thời gian nó có thể thực 
hiện cả tính kinh tế về qui mô (giống như là tăng khối lượng) và hiệu ứng học tập. Kết quả là 
giá thành đơn vị giảm xuống theo sự tăng lên của sản lượng tích luỹ. 
Ý nghĩa chiến lược của đường cong kinh nghiệm rất rõ ràng. Nó chỉ ra rằng với việc tăng khối 
lượng sản phẩm và thị phần cũng sẽ đem lại lợi thế về chi phí thông qua cạnh tranh. Như vậy, 
do công ty A trong hình 4-3 dịch chuyển nhanh hơn xuống phần dưới của đường cong kinh 
nghiệm mà đã có một lợi thế chi phí rõ ràng so với công ty B. Quan niệm này có lẽ là quan 
trọng nhất đối với những ngành mà quá trình sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn 
(ví dụ chế tạo chíp bán dẫn). Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi 
phí thấp, nó phải cố gắng trượt thật nhanh xuống phần dưới của đường cong kinh nghiệm. Điều 
này có nghĩa là tạo ra các điều kiện thuận lợi cho tính hiệu quả về qui mô trước cả khi công ty 
có nhu cầu và theo đuổi một cách tích cực sự giảm thấp chi phí bằng hiệu ứng học tập. Công ty 
cũng có thể cần phải chấp nhận một chiến lược marketing có tính tấn công, cắt giảm giá một 
cách tích cực, nhấn mạnh vào các xúc tiến bán hàng để tạo ra nhu cầu, nhờ đó có thể tích luỹ 
sản lượng nhanh nhất có thể được. Một khi đã dịch chuyển nhanh chóng xuống phía dưới của 
đường cong kinh nghiệm, bằng ưu thế vượt trội về hiệu quả, công ty dường như sẽ có một lợi 
thế về chi phí với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Intel thì sử dụng chiến thuật dịch chuyển nhanh 
chóng xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để giành được ưu thế chi phí so với các 
đối thủ của nó trong sản xuất bộ vi xử lý; và đây cũng là nguyên nhân để giúp Matsushita trở 
thành người lấn át thị trường băng video VHF. 
Tuy nhiên, công ty dịch chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm xa nhất không 
được tự mãn về lợi thế chi phí của mình. Bởi vì, có ba lý do giải thích tại sao công ty không nên 
như vậy. 
Thứ nhất, hiệu ứng học tập và tính kinh tế về qui mô không phải là vĩnh viễn. Thực vậy, đường 
cong kinh nghiệm có thể biến mất ở một điểm nào đó, công ty phải nhận ra điều đó. Khi điều 
này xuất hiện, sự giảm giá thành đơn vị hơn nữa do hiệu ứng học tập hay tính kinh tế của qui 
mô rất khó diễn ra. Do đó, sớm muộn gì, các công ty khác có thể đuổi kịp người dẫn đạo về chi 
phí. Một khi điều này xảy ra, một số công ty chi phí thấp có thể có chi phí tương đương nhau. 
Trong trường hợp đó, lợi thế cạnh tranh bền vững phải dựa vào các yếu tố chiến lược khác 
ngoài việc cực tiểu hoá chi phí sản xuất trên nền công nghệ hiện tại, như đáp ứng khách hàng 
chất lượng sản phẩm, hay cải tiến. 
Thứ hai, lợi thế chi phí giành được từ hiệu ứng kinh nghiệm bị lỗi thời do sự phát triển công 
nghệ mới. Ví dụ, giá của một đèn hình TV diễn ra theo mô thức của đường cong kinh nghiệm từ 
khi xuất hiện TV cuối những năm 1940 cho đến năm 1963. Trong thời gian đó, giá bình quân 
một chiếc đèn hình giảm từ 34 USD xuống còn 8 USD (năm 1958). Việc chế tạo đèn hình màu 
1 A.A. Alchial, 1963, "Reability of Progress Curve in Airframe Production" Econometrica, 31 pp 679-693 
- 116 - 
lại yêu cầu một công nghệ mới, và giá của một đèn hình TV màu lại nhảy vọt lên 51 USD vào 
năm 1966. Đường cong kinh nghiệm tự nó đã xác lập lại. Sau đó giá lại giảm xuống còn 48 
USD năm 1968, 37 USD năm 1970 và 36 USD năm 1972.1Nói tóm lại, sự thay đổi công nghệ 
có thể làm thay đổi các qui tắc của trò chơi, yêu cầu các công ty chi phí thấp trước kia phải 
từng bước thiết lập lại lợi thế cạnh tranh của họ. 
Hình 4-4: Chi phí đơn vị sản xuất của luyện thép 
Một lý do nữa để tránh sự tự mãn, đó là khối lượng lớn không nhất thiết đem lại cho công ty 
lợi thế chi phí. Một số công nghệ có những hàm chi phí khác nhau. Ví dụ, ngành luyện thép có 
hai phương án công nghệ khác nhau: một công nghệ tích hợp trên cơ sở lò luyện ô xy, công 
nghệ nghiền nhỏ dựa trên cơ sở lò hồ quang. Như minh hoạ trong hình 4-4 công nghệ nghiền 
nhỏ với lò hồ quang có qui mô hiệu quả tối thiểu nhỏ hơn nhiều, trong khi đó công nghệ nghiền 
trên cơ sở luyện ô xi lại có qui mô hiệu quả tối thiểu rất cao. Thậm chí ngay cả khi hoạt động 
với sản lượng hiệu quả nhất lò luyện ô xy cũng không có lợi thế chi phí so với lò hồ quang. Hệ 
quả là, việc theo đuổi tính kinh tế của kinh nghiệm với một công ty sử dụng lò luyện ô xy có 
thể không đem lại lợi thế chi phí theo cách giải thích giản đơnvề hiện tượng này. Thực vậy, 
trong phần lớn các thời kỳ các công ty sử dụng lò tích hợp không thể có đủ các đơn hàng để đưa 
sản lượng đến mức vận hành đến mức tối ưu. Vì thế chi phí của nó cao hơn nhiều sao với các 
công ty sử dụng lò hồ quang.2Hơn nữa, trong phần tiếp theo mà chúng ta sẽ đề cập tới đó là 
trong nhiều ngành các công nghệ chế tạo linh hoạt đưa ra một sự hứa hẹn cho phép các nhà  ... h hàng 
Một công ty không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng trừ khi nó biết rõ những gì mà họ cần. 
Do đó, bước đầu tiên của việc tạo ra sự đáp ứng khách hàng vượt trội đó là động viên toàn 
công ty tập trung vào khách hàng. Biện pháp để đạt mục tiêu này là biểu thị bằng sự lãnh đạo, 
định hướng thái độ của nhân viên và sử dụng các cơ chế để đưa khách hàng tới công ty. 
Lãnh đạo. Tập trung vào khách hàng phải bắt đầu ở cấp cao của tổ chức. Sự cam kết đáp ứng 
khách hàng vượt trội đem đến những sự thay đổi xuyên suốt toàn bộ công ty điều mà chỉ có thể 
làm được thông qua sự lánh đạo mạnh mẽ. Một bản báo cáo sứ mệnh trong đó đặt khách hàng 
lên hàng đầu là cách để gởi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên về sự tập trung mong muốn. 
Một con đường khác là bằng chính hành động của lãnh đạo cấp cao. Ví dụ, Tom Monaghan, 
người sáng lập ra Domino’s Pizza gần gũi với khách hàng bằng cách hàng tuần đến thăm nhiều 
cửa hàng nhất có thế được, tự mình thực hiện một lần giao hàng, và thường xuyên ăn Pizza cuat 
Domino. 
Thái độ của nhân viên. Để đạt được sự tập trung vào khách hàng một cách vượt trội yêu cầu 
toàn bộ nhân viên phải xem khách hàng như tiêu điểm cho các hoạt động của họ. Chỉ có sự 
lãnh đạo không thì chưa đủ để đạt đến mục tiêu này. Toàn bộ nhân viên phải được huấn luyện 
để tập trung vào khách hàng, bất kể chức năng của họ là marketing, sản xuất, R&D hay kế 
toán. Mục tiêu nên được đặt ra là làm cho nhân viên suy nghĩ bằng chính suy nghĩ của khách 
hàng và tự đặt họ vào địa vị của khách hàng. Vói cách đó, nhân viên mới có thể nhận ra các 
thức tốt hơn để cải thiện chất lượng kinh nghiệm của khách hàng với công ty. 
Để củng cố cho những điều đó, hệ thống khuyến khích của công ty nên thưởng cho nhân viên vì 
sự thoả mãn cho khách hàng. Ví dụ, quản trị cáp cao của hệ thống khách sạn Four Seasons luôn 
hãnh diện về sự tập trung vào khách hàng của họ, khi nói đến câu chuyện về Roy Dyment, một 
người gác cửa ở Toronto, đã sao lãng quên không mang chiếc cặp của khách ra xe taxi cho ông 
ta. Người gác cửa đã gọi điện cho ông khách, đó là một luật sư ở Washington D.C. và biết rằng 
ông đang cực kỳ cần chiếc cặp cho buổi họp buổi sáng. Dyment đã lên máy bay đi Washington 
để đưa lại chiếc cặp- không cần phải có sự đồng ý của ông chủ mình. Chẳng những không phạt 
Dyment về mỗi lầm đã mắc phải và về việc không hỏi ý kiến quản trị trước khi đi Washington 
mà Four Seasons còn đáp lại bằng cách ghi tên của Dyment vào danh sách những người nhân 
- 138 - 
viên của năm.1Hành động này đưa một thông điệp mạnh mẽ tới các nhân viên của Four Season 
về tầm quan trong của thoả mãn khách hàng. 
Đưa khách hàng đến với công ty. “Hiểu biết về khách hàng” là một cách để đạt được sự đáp 
ứng khách hàng vượt trội. Hiểu biết về khách hàng không chỉ yêu cầu nhân viên suy nghĩ như 
chính khách hàng mà còn yêu cầu họ phải lắng nghe nhiều nhất những gì mà khách hàng nói và 
đưa họ đến với công ty. Việc đưa khách hàng đến với công ty không phải mang tính vật lý mà là 
trong sự đánh giá của khách hàng bằng việc thu thập các phản hồi từ khách hàng về hàng hoá 
và dịch vụ của công ty và xây dựng hệ thống thông tin để truyền các phản hồi này đến người có 
liên quan. 
Ví dụ, trường hợp người bán lẻ quần áo qua thư đặt hàng Lands’ End. Thông qua danh mục của 
nó và những người nhận điện thoại dịch vụ khách hàng, Lands’ End thu thập những ý kiến từ 
khách hàng về chất lượng quần áo và loại hàng mà họ muốn Lands’ End cung cấp. Quả thực, sự 
thúc giục của khách hàng đã nhắc nhở công ty dịch chuyển đến phân đoạn quần áo. Lands’ End 
thường cung cấp thiết bị cho thuyền buồm thông qua các danh mục thư đặt hàng. Tuy vậy, công 
ty lại nhận được rất nhiều yêu cầu của khách hàng về quần áo dã ngoại trong khi đáp ứng các 
đơn hàng bằng việc mở rộng danh mục thoả mãn nhu cầu. Lập tức quần áo trở thành ngành kinh 
doanh chính và Lands’ End giảm dần các thiết bị thuyền buồm. Hiện nay, công ty vẫn chú ý 
nhiều đến các yêu cầu của khách hàng. Mỗi tháng một bản dữ liệu từ máy tính về các yêu cầu 
và bình luận của khách hàng được gởi về cho các nhà quản trị. Các phản hồi này giúp công ty 
điều chỉnh các hàng hoá bán ra của nó. Thực vậy, các mặt hàng mới mua vào bán ra đã đáp ứng 
với yêu cầu khách hàng.2 
4.4.2. Thoả mãn nhu cầu khách hàng 
Một khi đạt được việc tập trung vào khách hàng, nhiệm vụ tiếp theo là thoả mãn các nhu cầu 
khách hàng đã xác định được. Như đã chỉ ra, hiệu quả, chất lượng, cải tiến tất thảy quyết định 
để thoả mãn các nhu cầu này. Ngoài ra, các công ty cung cấp mức thoả mãn cao hơn khi họ các 
biệt hoá sản phẩm nhiều nhất có thể được theo các yêu cầu của khách hàng cá biệt và khi họ 
rút ngắn thời gian đáp ứng các nhu cầu khách hàng. 
Phục vụ theo yêu cầu khách hàng là biến đổi các đặc tính của hàng hoá và dịch vụ để đáp ứng 
các yêu cầu độc đáo của các nhóm khách hàng hay trong những trường hợp cực đoan, được 
hiểu như phục vụ theo yêu cầu từng khách hàng. Người ta thường nghĩ rằng phục vụ theo yêu 
cầu khách hàng phát sinh chi phí. Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở phần đầu chương này, các công 
nghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho nó có thể sản xuẩt càng nhiều loại sản phẩm hơn trước mà 
không làm tăng chi phí. Các công ty có thể cá biệt hoá các sản phẩm của họ nhiều hơn họ đã 
từng làm cách đây 15 năm. Đặc biệt khi các công nghệ sản xuất linh hoạt liên kết với hệ thống 
thông tin dựa trên công nghệ Web. Ví dụ, người bán lẻ như Amazon.com đã sử dụng các công 
nghệ trên cơ sở Web để phát triển một trang chủ cho các cửa hàng của họ phục vụ nhu cầu của 
mỗi cá nhân. Khi các khách hàng truy cập vào Amazon.com, họ có một danh mục giới thiệu các 
cuốn sách hay nhạc cho việc mua bán dựa trên một phân tích những gì mà họ đã mua trước đó. 
1 P.Sellers, "Getting Customers to Love You", Fortune, 13/3/1989, pp 38-42 
2 Caminiti, "A mail Oder Romance" 
- 139 - 
Khuynh hướng phục vụ theo yêu cầu khách hàng đã tạo ra sự phân hoá nhiều thị trường, đặc 
biệt là thị trường khách hàng thành những khe hở nhỏ hơn. Ví dụ đầu những năm 1980, khi 
Honda lấn át thị trường xe máy ở Nhật bản vốn rất phân mảnh. Người giữ vị trí thứ hai, 
Yamaha đã quyết định theo sau người dẫn đầu Honda. Năm 1981, nó thông báo mở một nhà 
máy mới, có thể đưa Yamaha trở thành người chế tạo xe máy lớn nhất thế giới nếu hoạt động 
hết công suất. Honda đáp trả bằng việc mở rộng mặt hàng sản phẩm của mình và đẩy nhanh tốc 
độ giới thiệu sản phẩm mới. Tại bước khởi đầu của cuộc chiến về xe máy – có thể coi như vậy- 
Honda có 60 loại xe máy trong mặt hàng sản phẩm của nó. Tám tháng sau, Honda tăng nhanh 
số mặt hàng của mình lên đến 113 mẫu, cá biệt hoá các sản phẩm đến các kẽ hở thị trường nhỏ. 
Honda có khả năng đạt được điều này mà không phải chịu chi phí đáng kể, bởi vì nó là một nhà 
chế tạo linh hoạt. Sự tràn ngập của các mẫu Honda theo yêu cầu khách hàng đã đẩy Yamaha 
khỏi nhiều thị trường, ngăn chặn đáng kể cuộc tấn công của nó vào Honda.1 
Thời gian đáp ứng. Cung cấp cho khách hàng những gì họ cần khi họ muốn, yêu cầu tốc độ đáp 
ứng nhu cầu của khách hàng. Để giành được lợi thế cạnh tranh công ty phải thường xuyên đáp 
ứng các yêu cầu khách hàng thật nhanh, dù cho giao dịch đó là việc giao hàng của một hãng chế 
tạo đồ gia dụng, việc xử lý một yêu cầu vay nợ ở ngân hàng, các phụ tùng thay thế cho một xe ô 
tô hư hỏng, hoặc chờ thanh toán trong một siêu thị. Chúng ta đang sống trong một xã hội 
chuyển động nhanh chóng, nơi mà thời gian là một hàng hoá có giá trị. Các công ty thoả mãn 
nhu cầu khách hàng nhanh chóng sẽ tạo lập được sự trung thành nhãn hiệu và đặt một giá cao 
hơn về các sản phẩm và dịch vụ. 
Tăng tốc độ cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn. Khe hở của ngành đưa thư nhanh bằng 
máy bay dựa trên quan điểm cho rằng khách hàng sẵn lòng thanh toán cao hơn một cách đáng 
kể cho các thư nhanh qua đêm, so với thư thường. Một ví dụ khác về sự đáp ứng nhanh là 
trường hợp của Caterpillar, nhà chế tạo máy di chuyển hạng nặng di chuyển trên mặt đất có thể 
giao các phụ tùng thay thế đến bất kỳ điểm nào trên trái đất chỉ trong vòng 24 giờ. Bởi vì sự cố 
dừng máy với các thiết bị xây dựng hạng nặng sẽ rất tốn kém, khả năng của Caterpillar đáp ứng 
nhanh với những hư hỏng máy móc thiết bị là một điều quan trọng cốt yếu đối với khách hàng 
của công ty. Kết quả là, nhiều khách hàng duy trì sự trung thành với Caterpillar bất chấp sự 
cạnh tranh mãnh liện của Komasu của Nhật bản. 
Nói chung, để giảm thời gian đáp ứng cần phải làm sao cho (1) chức năng marketing truyền 
thông nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng tới sản xuất, (2) các chức năng sản xuất và 
quản trị vật liệu có thể điều chỉnh nhanh chóng kế hoạch tiến độ sản xuất trong việc đáp ứng 
các nhu cầu chưa dự kiến của khách hàng, và (3) hệ thống thông tin có thể giúp chức năng sản 
xuất và marketing trong quá trình này. 
4.4.3. Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội 
Bảng 5.5 tóm lược các bước, các chức năng khác nhau cần phải thực hiện nếu công ty muốn đạt 
được sự đáp ứng khách hàng vượt trội. Mặc dù, marketing đóng vai trò quyết định giúp một 
công ty đạt được mục tiêu này, chủ yếu là do nó tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, Bảng 4-5 chỉ 
ra rằng các chức năng khác cũng có vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu đó. Hơn nữa, 
1 G.Stalk, T.M Hout, 1990, Competing Again Time, New York: Free Press 
- 140 - 
giống như đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng và cải tiến, việc đạt được sự đáp ứng 
khách hàng vượt trội yêu cầu các quản trị cấp cao phải lãnh đạo sao cho có thể tạo lập một sự 
định hướng khách hàng trong công ty. 
Bảng 4-5: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TRONG VIỆC ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT 
TRỘI 
Các chức năng tạo giá trị Vai trò chủ yếu 
Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo) 1- Thông qua lãnh đạo bằng nêu gương, tạo ra một sự cam 
kết về đáp ứng khách hàng trên toàn công ty 
Sản xuất Đạt được sự các biệt hoá bằng hệ thống sản xuất linh hoạt. 
Đạt được sự đáp ứng nhanh thông qua chế tạo linh hoạt 
Marketing Hiểu biết khách hàng 
Truyền đạt các phản hồi của khách hàng với các chức năng 
thích hợp 
Quản trị vật liệu Phát triển hệ thống hậu cần có khả năng đáp ứng nhanh cho 
các nhu cầu không dự kiến trước 
R&D Đưa khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm 
Hệ thống Thông tin Sử dụng cong nghệ Web để tăng sự đáp ứng khách hàng 
Nguồn nhân lực Phát triển các chương trình huấn luyện để nhân viên nghĩ 
như khách hàng 
TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP 
Trong chương này, chúng ta thảo luận về vai trò của các chiến lược chức năng trong việc đạt 
được hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nó xem xét một cách chi tiết các 
bước khác nhau dẫn đến mục tiêu này, gồm các điểm chính sau: 
Một công ty có thể tăng hiệu quả thông qua việc khai thác tính kinh tế của qui mô và hiệu ứng 
học tập, áp dụng các công nghệ chế tạo linh hoạt, áp dụng hệ thống đúng thời hạn, đưa chức 
năng R&D thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, nâng cấp kỹ năng của nhân viên thông qua huấn luyện, 
nhóm tự quản, và gắn việc trả lương bổng với kết quả, tạo ra sự cam kết đến hiệu quả trên toàn 
công ty thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ, và thiết kế cấu trúc để thúc đẩy hiệp tác giữa các chức 
năng để theo đuổi mục tiêu hiệu quả. 
Chất lượng vượt trội có thể giúp cho công ty kể cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt sản phẩm của 
nó và yêu cầu mức giá cao hơn. 
Để đạt được chất lượng vượt trội yêu cầu toàn công ty phải cam kết với chất lượng và tập trung 
một cách rõ ràng vào khách hàng. Nó cũng yêu cầu có các thước đo để đo lường mục tiêu chất 
lượng và khuyến khích nhấn mạnh vào chất lượng; dữ liệu từ nhân viên về cách thức cải thiện 
chất lượng; phương pháp luận theo về sự theo dõi khuyết tật đến tật gốc và sửa chữa các vấn đề 
tạo ra khuyết tật; hiệp tác với người cung cấp để duy trì việc áp dụng TQM; các sản phẩm được 
thiết kế dễ chế tạo; hiệp tác chặt chẽ giữa các chức năng. 
Tỷ lệ thất bại của việc giới thiệu các sản phẩm mới rất cao do các nhân tố như sự không chắc 
chắn, thương mại hoá kém, chiến lược định vị kém, sự thiển cận kỹ thuật, và sự chậm chạp đưa 
sản phẩm ra thị trường. 
Để đạt được sự vượt trội về cải tiến, công ty phải tạo ra các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng 
dụng; thiết kế hợp lý quá trình quản trị phát triển; và đạt được sự kết hợp chặt chẽ các chức 
- 141 - 
năng khác nhau của công ty, chủ yếu thông qua việc áp dụng các nhóm phát triển sản phẩm liên 
chức năng và quá trình phát triển song song một phần. 
Để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội thường yêu cầu công ty đạt được hiệu quả, chất 
lượng, sự cải tiến. 
Đáp ứng khách hàng vượt trội có thể đạt được nếu một công ty cung cấp cho khách hàng cái mà 
họ muốn đúng lúc cần thiết. Nó phải đảm bảo một sự tập trung cao độ vào khách hàng, điều mà 
có thể đạt được thông qua sự lánh đạo và huấn luyện nhân viên nghĩ như khách hàng; đưa 
khách hàng đến công ty bằng cách nghiên cứu thị trường vượt trội; cá biệt hoá sản phẩm với 
các nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt; đáp ứng nhanh nhu cầu 
khách hàng. 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1- Bốn khối cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh liên quan với nhau như thế nào? 
2- Nêu cách khai thác tính kinh tế về qui mô, hiệu ứng học tập trong việc tạo dựng lợi thế cạnh 
tranh? 
3- Trình bày lô gic của sản xuất linh hoạt theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn? 
4- Trình bày khả năng tạo dựng lợi thế hiệu quả từ các hoạt động marketing 
5- Nêu khả năng tác động của quản trị vật liệu đến hiệu quả 
6- Vai trò của quản trị cấp cao trong việc giúp cho công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, 
chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng? 
7- Trong dài hạn, việc áp dụng TQM cho công ty một lợi thế cạnh tranh hay nó chỉ yêu cầu đạt 
được sự bình đẳng với các đối thủ cạnh tranh? 
8- Trên ý nghĩa nào mà cải tiến được gọi là khối đơn nhất quan trong nhất để tạo lập lợi thế 
cạnh tranh 
- 142 - 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill 
2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 
5th Ed. Houghton Mifflin. 
3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: 
How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company. 
4- Douglas C.Montgomery (1997), Introduction to Statistical Quality Control, 3rd Ed. John 
Wiley& Son 
5- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific 
Focus, Prentice Hall 
6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate 
Ed.Prentice Hall. 
7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed. 
Irwwin/McGraw-Hill 
8- Norman Gaither (1996), Production and Operation Management, 7th Ed. Thomson 
9- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and 
Cases 3rd Ed. Prentice Hall 
10- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 
9th. Prentice Hall. 
11- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate 
Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc