Bài giảng Quản trị học - Trương Quang Dũng

BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ

QUẢN TRỊ HỌC

Sau khi nghiên cứu bài này, bạn sẽ hiểu:

- Các định nghĩa về quản trị;

- Nhà quản trị là ai, công việc của nhà quản trị là gì, vai trò của nhà quản trị như

thế nào đối với tất cả các hoạt động và mục tiêu của tổ chức;

- Tại sao quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.

Từ xưa đến nay, tất cả các tổ chức nói chung, dù hoạt động trong bất cứ lĩnh

vực nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa đều tồn tại các hoạt động quản trị.

Chẳng hạn, các tổ chức đều phải xác định xem mình muốn đạt được điều gì trước mắt

và tương lai, để đạt được những kết quả mong muốn đó cần phải có những kế hoạch

gì và lập kế hoạch ra sao, để thực hiện những kế hoạch này cần phải có bộ máy, con

người và xác định trách nhiệm, quyền hạn của những con người đó Những hoạt

động như vậy ta gọi là hoạt động quản trị.

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

Thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một phương thức hoạt động hướng

đến mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người

khác. Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp

với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu. Trong bộ tư bản, Mác có đưa ra một hình ảnh

về hoạt động quản trị, đó là hoạt động của con người chỉ huy dàn nhạc, người này

không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao

hưởng.2 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC

Ngày nay, về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau

đây là một vài cách hiểu:

- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các

hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt

động riêng rẽ không thể nào đạt được. Với cách hiểu này, hoạt động quản trị chỉ

phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức.

- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện

các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường.

Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tác nhân

tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể

quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và

đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị.

- Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát công việc và

những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài

nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định.

pdf 146 trang yennguyen 19/11/2021 80
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị học - Trương Quang Dũng", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên

Tóm tắt nội dung tài liệu: Bài giảng Quản trị học - Trương Quang Dũng

Bài giảng Quản trị học - Trương Quang Dũng
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TÀI CHÍNH 
QUẢN TRỊ HỌC 
Biên soạn: TS. Trương Quang Dũng 
 MỤC LỤC 
MỤC LỤC ............................................................................................................................................................................... 2 
HƯỚNG DẪN ....................................................................................................................................................................... 8 
BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC ......................................................................... 1 
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ............................................................................................................................................ 1 
1.2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ ........................................................................ 4 
1.2.1 Tính khoa học của quản trị .............................................................. 4 
1.2.2 Tính nghệ thuật của quản trị ........................................................... 5 
1.3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ............................................................................... 6 
1.3.1 Các cấp quản trị ............................................................................ 6 
1.3.2 Nhà quản trị .................................................................................. 6 
1.3.3 Cấp bậc quản trị trong một tổ chức .................................................. 7 
1.3.4 Kỹ năng của nhà quản trị ................................................................ 8 
1.3.5 Các vai trò của nhà quản trị .......................................................... 10 
1.4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ ........................................................................................................................................ 12 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 14 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 15 
BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC ....................................................... 16 
2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG ................................................................................................... 17 
2.1.1 Khái niệm về môi trường ............................................................... 17 
2.1.2 Các loại môi trường ...................................................................... 17 
2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG .............................................................................................. 36 
2.2.1 Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường .................................... 36 
2.2.2 Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường ........................... 37 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 38 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 39 
BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH .............................................................................. 40 
3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH ............................................................................................ 40 
3.1.1 Khái niệm ................................................................................... 40 
3.1.2 Tác dụng .................................................................................... 41 
3.1.3 Phân loại hoạch định .................................................................... 41 
3.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH ........................................................................................................... 42 
3.2.1 Mục tiêu và thứ tự ưu tiên ............................................................. 42 
3.2.2 Các biện pháp ............................................................................. 44 
3.2.3 Các nguồn lực ............................................................................. 45 
3.2.4 Thực hiện kế hoạch ...................................................................... 45 
3.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH ............................................................................... 46 
3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................................................................................................................................ 48 
3.4.1 Khái niệm ................................................................................... 48 
3.4.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược ........................................ 48 
3.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống ................................................ 51 
3.5 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP ................................................................................................................................. 52 
3.5.1 Khái niệm ................................................................................... 52 
3.5.2 Tiến trình và nội dung cụ thể ......................................................... 52 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 53 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 54 
BÀI 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ..................................................................................... 55 
4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ...................................................... 55 
4.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức ......................................................... 55 
4.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức ....................................................... 56 
4.1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị .......................................... 56 
4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ................................................................... 56 
4.2.1 Phân công lao động ..................................................................... 56 
4.2.2 Tầm hạn quản trị ......................................................................... 57 
4.2.3 Quyền hành trong quản trị ............................................................ 57 
4.2.3.2 Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động .............. 58 
4.2.3.3 Phân quyền .............................................................................. 58 
4.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC ............................................................................................................................ 63 
4.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức .............................................................. 63 
4.3.2 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu ...................... 63 
4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị .......................... 63 
4.3.4 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức ................................... 64 
4.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức ................... 64 
4.4 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÔNG DỤNG ....................................................................................... 65 
4.4.1 Mô hình cơ cấu trực tuyến ............................................................. 65 
4.4.2 Mô hình cơ cấu chức năng ............................................................. 66 
4.4.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng ............................................ 67 
4.4.4 Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận ..................................................... 68 
4.4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý ............................................................. 69 
Hình 4.5: Cơ cấu tổ chức theo địa lý ....................................................... 69 
4.4.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ....................................................... 69 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 70 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 71 
BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN ............................................................................... 72 
5.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN.................................................................... 72 
5.1.1 Khái niệm ................................................................................... 72 
5.1.2 Nội dung ..................................................................................... 72 
5.1.3 Các lý thuyết động viên ................................................................ 73 
5.2 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ...................................................................................................... 78 
5.2.1 Lãnh đạo .................................................................................... 78 
5.2.2 Phong cách lãnh đạo .................................................................... 79 
5.2.3 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng các thuyết động viên trong quản trị . 82 
5.3 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT............................................................................................................................................ 83 
5.3.1 Khái niệm xung đột, quản trị xung đột ............................................ 83 
5.3.2 Phân loại xung đột ....................................................................... 83 
5.3.3 Các bước giải quyết xung đột ........................................................ 84 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 85 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 85 
BÀI 6: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT ................................................................................. 86 
6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CÔNG TÁC KIỂM SOÁT.................................................................................... 86 
6.1.1 Khái niệm ................................................................................... 86 
6.1.2 Mục đích .................................................................................... 87 
6.2 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT .......................................................................................................................... 87 
6.3 QUY TRÌNH KIỂM SOÁT ....................................................................................................................................... 88 
6.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT ........................................................................................................................................... 90 
6.4.1 Kiểm soát trước công việc ........................................................ 90 
6.4.1 Kiểm soát trong công việc ............................................................. 90 
6.4.2 Kiểm soát sau công việc ............................................................... 90 
6.4.3 Cấp bậc quản trị và vấn đề kiểm soát ............................................. 91 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................... 92 
CÂU HỎI ÔN TẬP ............................................................................................................................................................ 93 
BÀI 7: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ .......................................................... 94 
7.1 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ......................................................................................................................... 94 
7.1.1 Khái niệm - yêu cầu đối với thông tin ............................................. 94 
7.1.2 Vai trò của thông tin trong quản trị ................................................ 95 
7.1.3 Thông tin trong tổ chức ................................................................ 95 
7.1.4 Những trở ngại trong thông tin ...................................................... 96 
7.1.5 Quản trị thông tin vượt qua những trở ngại ...................................... 96 
7.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ....................................................................................................................................... 97 
7.2.1 Khái niệm ................................................................................... 97 
7.2.2 Đặc điểm của quyết định quản trị ................................................... 97 
7.2.3 Các yêu cầu đối với quyết định quản trị ........................................... 97 
7.2.4 Phân loại quyết định ..................................................................... 98 
7.2.5 Quy trình ra quyết định ................................................................. 99 
7.2.6 Phương pháp ra quyết định ......................................................... 101 
7.2.7 Các phong cách ra quyết định ...................................................... 102 
7.2.8 Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định...................................... 103 
7.2.9 Tổ chức thực hiện quyết định. ...................................................... 103 
TÓM TẮT ........................................................................................................................................................................ 105 
CÂU HỎI ÔN TẬP ......................................................................................................................................................... 105 
BÀI 8: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ........................................... 106 
8.1 BỐI CẢNH RA ĐỜI ............................................................................................................................................... 106 
8.2 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ................................................................................................................ 107 
8.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học ......................................................... 107 
8.2.2 Lý thuyết quản trị hành chính ...................................................... 110 
8.3 HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI ........................................................................................................................ 112 
8.3.1 Tư tưởng quản trị của Mary Parker Follet (1868-1933)  ... uyết định mọi người đều đã nhất trí. 
Bà Lan là giám đốc một công ty có chức năng tương tự công ty X của Tổng công 
ty Z. Bà là người quyết đoán, năng động và có nhiều thành tích trong quản lý công ty 
hiện tại. Do yêu cầu công việc, Bà thường làm việc với Tổng công ty Y nên Bà được 
lãnh đạo Tổng công ty Y tín nhiệm mời về làm giám đốc công ty X với lời hứa hẹn sau 
một nhiệm kỳ sẽ cơ cấu lên Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Y. 
Do nhiều thủ tục hành chánh nên mất gần 1 năm Bà Lan mới có quyết định bổ 
nhiệm làm giám đốc công ty X. Ngay sau khi nhậm chức, Bà tổ chức họp toàn công ty 
và tuyên bố Bà cần thời gian tìm hiểu mọi vấn đề và vị phó giám đốc cứ điều hành 
công việc như bình thường. Sau hai tuần Bà sẽ chính thức bắt đầu cương vị mới. 
Trong thời gian tìm hiểu, Bà tiếp xúc với một số nhân viên, dự hai cuộc họp với 
các trưởng phòng và nhận ra rằng trên thực tế, mọi chuyện của công ty gần như do 
các trưởng phòng quyết định. Điều nguy hiểm là một số trưởng phòng có biểu hiện đề 
xuất giải quyết công việc theo hướng “dễ làm, khó bỏ” và “có lợi cho phòng mình”. 
Nhân sự cơ quan cũng tăng lên khi các trưởng phòng đưa một số người quen vào làm 
việc ở phòng mình. 
130 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 
Sau 2 tuần, Bà Lan tổ chức họp cơ quan và tuyên bố chính thức nhận nhiệm vụ. 
Trong bài phát biểu, một mặt Bà ca ngợi sự nỗ lực của toàn thể cán bộ, nhân viên 
trong suốt thời gian công ty không có giám đốc, mặt khác bà cũng chỉ ra những mặt 
hạn chế, cần khắc phục. Cuối cùng Bà chốt lại những việc cần phải làm, một số thay 
đổi về quản lý trong thời gian tới, trong đó có 3 điểm đáng lưu ý: 
1. Công ty thời gian qua chủ yếu chỉ xử lý các công việc thường xuyên mà không 
có chiến lược phát triển dài hạn. Vì thế đây là công việc ưu tiên hàng đầu của Bà. 
2. Do không có giám đốc nên trong thực tế, thời gian qua công ty làm việc theo 
chế độ tập thể. Nay Bà sẽ điều hành công ty theo thẩm quyền, mọi chuyện của công 
ty sẽ do Bà chịu trách nhiệm. Phiên họp hàng tuần với các trưởng phòng không còn 
cần thiết. Thay vào đó mỗi tháng công ty sẽ họp 1 lần với tất cả cán bộ, nhân viên. 
Trong phiên họp này bà sẽ thông báo những công việc đã làm, những việc sẽ làm 
trong thời gian tới; Bà sẽ lắng nghe ý kiến góp ý của mọi người. Đối với các hoạt động 
hàng ngày, khi nào cần tham mưu Bà sẽ trao đổi với trưởng phòng hoặc các chuyên 
viên có liên quan đến công việc để nghe ý kiến trước khi quyết định. 
3. Để công ty hoạt động được khoa học, nền nếp, trong 2 tuần tới, các trưởng 
phòng phải mô tả công việc cụ thể của từng nhân viên, xây dựng các quy trình làm 
việc, tính toán lại nhân lực xem thừa thiếu ra sao và đưa ra những đề xuất. Bà giao 
cho vị phó giám đốc trực tiếp điều hành việc này. 
Tuy mới chỉ là những phát biểu ban đầu nhưng cách quản lý đó khiến các trưởng 
phòng và nhiều nhân viên hiểu là họ sẽ có một phong cách lãnh đạo mới. 
Sau 2 tuần, Bà yêu cầu các trưởng phòng nộp mô tả công việc, quy trình làm 
việc và dự kiến nhân lực song không không có trưởng phòng nào nộp với nhiều lý do: 
bận đi công tác, không biết làm thế nào, thời gian quá gấp. Bà gia hạn thêm một 
tuần nữa và nói nếu ai không biết làm Bà sẽ hướng dẫn. Sau đó Bà gọi phó giám đốc 
lên phê bình về việc đã không thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Vị phó giám đốc im 
lặng không nói gì. 
Hết thời hạn chỉ có 8/11 phòng nộp tài liệu nhưng rất sơ sài, làm theo kiểu đối 
phó. Bà đã tổ chức họp công ty đột xuất, trong đó phê bình nghiêm khắc phó giám 
đốc và các trưởng phòng đã không nghiêm túc thực hiện chỉ đạo của Bà. Tình trạng 
BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 131 
này là không thể chấp nhận. Bà yêu cầu 5 ngày tới phải hoàn tất, nếu không bà sẽ kỷ 
luật. Sau cuộc họp, mọi người tụ tập bàn tán, trong đó đã xuất hiện những lời nói bất 
mãn và thách thức. Một số trưởng phòng ngầm khuyến khích những nhân viên thân 
thiết tỏ thái độ chống đối. 
Nói chung bầu không khí làm việc trong công ty trở nên căng thẳng và hiệu quả 
công việc vì thế cũng giảm đi. Đỉnh điểm của vấn đề xảy ra khi Bà nhận được điện 
thoại của khách hàng than phiền về việc nhân viên một phòng làm khó khi giải quyết 
hồ sơ và đòi bồi dưỡng. Bà lập tức gọi nhân viên này lên yêu cầu viết tường trình. 
Trong tường trình, nhân viên này không nhận khuyết điểm, thậm chí còn nói khách 
hàng vu cáo. Trưởng phòng của nhân viên này cũng bênh vực nhân viên của mình. Bà 
rất tức giận nhưng không biết làm sao. 
Đến thời hạn chót bà đã nhận được đầy đủ mô tả công việc, quy trình làm vịêc. 
của các phòng. Nhưng những bản tài liệu gửi cho bà chỉ nhằm đối phó nên không sử 
dụng được. Vị phó giám đốc không chống bà, thậm chí luôn nhất trí với các chủ 
trương của Bà nhưng không chịu làm gì cả, nhiều trưởng phòng bất mãn. Việc nhân 
viên xin nghỉ phép, đau ốm, bận việc gia đình. cũng gia tăng đáng kể. Quan trọng 
nhất là cấp trên vừa điện thoại báo cho Bà biết vừa nhận được đơn thư tố cáo Bà độc 
đoán, chuyên quyền, gây sự mất đoàn kết, tạo ra bầu không khí làm việc căng thẳng 
trong công ty và đề nghị Bà chuẩn bị giải trình Bà cảm thấy rất buồn, lo lắng và sự 
tự tin đã giảm đi nhiều... 
Theo anh (chị) thì phong cách lãnh đạo của Bà Lan có phù hợp với tình huống 
này không? Bài học lãnh đạo rút ra được sau tình huống này là gì? 
12. LỰA CHỌN MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 
Lần đầu tiên, Vân được bổ nhiệm làm giám đốc một công ty trực thuộc Tổng 
công ty. Vân cũng được biết trong phiên họp bàn việc bổ nhiệm cô, có vài ý kiến phân 
vân rằng cô còn ít kinh nghiệm, trong khi công ty là đơn vị đóng góp khoản thu lớn 
cho Tổng công ty. Bây giờ Vân đang đứng trước quyết định quan trọng đầu tiên: Cần 
đặt ra chỉ tiêu kế hoạch của công ty cho năm tới. Vân hiểu rằng nếu cô làm tốt công 
việc đầu tiên này thì bước đầu cô sẽ tạo dựng được uy tín trong nội bộ và giải tỏa một 
phần nghi ngờ về khả năng quản lý của cô. Tuy lo lắng song cô cũng tự tin vì cô vừa 
132 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 
học xong khóa học về “Chiến lược ra quyết định”. Đồng thời cô cũng có một tháng để 
hoàn thành bản kế hoạch nên không cảm thấy mình bị hối thúc về thời gian. Cô nghĩ 
theo lý thuyết quản trị thì nên để nhân viên được tham gia vào quá trình quản lý và 
mặt khác, bản kế hoạch nếu có sự đồng thuận của nhân viên thì sau này thực hiện sẽ 
thuận lợi hơn. Vì thế cô chọn mô hình 5 để thực hiện. 
Sau đó Vân triệu tập một cuộc họp với 23 cán bộ chủ chốt và nhân viên có liên 
quan đến chỉ tiêu kế hoạch và trình bày với họ về quyết định cần có: “Những chỉ tiêu 
đề ra cho năm tới nên là bao nhiêu?” 
Dĩ nhiên là Vân có một số ý kiến riêng nhưng cô nghĩ rằng con số của nhân viên 
mình có thể sát với thực tế hơn. Cô công bố ở cuộc họp: “Chúng ta đều biết rằng 
chúng ta phải quyết định. Tôi muốn các anh, chị ra quyết định về chỉ tiêu của chúng 
ta trong năm tới. Chúng ta hãy thảo luận về vấn đề này”. 
Những phát biểu trong cuộc họp đã làm Vân rất ngạc nhiên. 
“Năm nay nên giữ chỉ tiêu như năm ngoái.” 
“Chúng ta có thể nâng chỉ tiêu thêm 20% nếu các anh chị theo những đề nghị 
của tôi..” 
 “10% là tốt nhất ” 
“Tôi nghĩ nếu muốn tăng chỉ tiêu cần tuyển thêm người” 
“Nếu bộ phận hành chính còn cồng kềnh và làm việc chậm chạp như hiện nay thì 
chỉ tiêu như năm ngoái cũng chưa chắc đã làm được” 
“Chúng tôi có được thêm tiền ngoài giờ không nếu phải tăng chỉ tiêu?” 
Toàn bộ cuộc họp diễn ra như vậy, mỗi người mỗi ý và sau đó giải tán mà không 
có quyết định nào được đưa ra. Vân đã họp nhân viên của mình một lần nữa trước khi 
hạn chót đã gần kề nhưng cũng không khá hơn cuộc họp lần trước. Vân có cảm giác 
rằng sự nhất trí không có kết quả và nghĩ bụng sẽ để cho mọi người bỏ phiếu về chỉ 
tiêu đề nghị. 
Ngày thứ sáu Vân lại tổ chức họp. Trước khi họp cô phát biểu định hướng rằng cô 
đã xem xét kỹ chỉ tiêu kế hoạch của công ty trong 3 năm gần đây và được biết chỉ 
tiêu năm sau đều tăng hơn năm trước từ 2 đến 5%. Năm ngoái là 12%. Cô muốn chỉ 
BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 133 
tiêu năm nay phải tăng cao hơn năm trước ít nhất 2%. Cụ thể là 14%. Sau đó cô yêu 
cầu biểu quyết. Kết quả, chỉ 6 trong số 23 nhân viên biểu quyết tăng từ 13-14%, 14 
người biểu quyết tăng từ 10-12%, 3 người biểu quyết tăng từ 7-9%. 
Đến lúc này Vân đã thật sự lo lắng. Nếu theo biểu quyết thì đơn vị cô sẽ phải đặt 
chỉ tiêu kế hoạch thấp hơn hoặc cùng lắm cũng chỉ bằng năm trước. Bây giờ nếu cô tự 
mình đặt ra chỉ tiêu để không thua kém năm trước, đáp ứng được mong đợi mà lãnh 
đạo dành cho cô, điều này có nghĩa là không quan tâm đến việc tham gia ra quyết 
định của nhân viên mà cô đã lỡ khuyến khích mạnh mẽ. Hoặc nói với cấp trên rằng 
chỉ tiêu kế hoạch không thể tăng hơn năm trước, mà như thế cấp trên sẽ thất vọng về 
khả năng quản lý của cô. 
Theo anh (chị) ngay từ đầu Vân nên chọn kiểu nào để ra quyết định? Vân nên 
quyết định như thế nào bây giờ? Bài học lãnh đạo rút ra được sau tình huống này là 
gì? 
13. LÃNH ĐẠO – MỘT CÔNG VIỆC KHÓ KHĂN 
Trung tâm X là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Y. Vị giám đốc 
trung tâm vốn là người hiền lành, lại không am hiểu về tài chính nên mọi vấn đề tài 
chính gần như do vị Phó giám đốc hành chính quyết định. Khi trung tâm mới thành 
lập, người ít, kinh tế khó khăn, mọi người cư xử với nhau theo kiểu gia đình. Khi đó, 
ngòai tiền lương cơ bản của nhà nước, các khỏan phúc lợi đều được chia đều cho mọi 
người. Nhờ có lợi thế độc quyền vài sản phẩm nên cùng với thời gian trung tâm ngày 
một phát triển, các khỏan thu ngày càng nhiều nên mặc dù số lượng lao động tăng 
nhưng quỹ phúc lợi chia cho người lao động vẫn ngày một tăng thêm. Cách đây 
khỏang 3 năm, trưởng phòng tài vụ đề xuất với phó giám đốc hành chính việc lập 
thêm một hệ thống kế tóan khác nhằm đối phó với quy định trả lương của nhà nước 
(không được vuợt quá một định mức nhất định), đồng thời giúp cho cán bộ, nhân viên 
giảm bới đóng thuế thu nhập cá nhân. Vấn đề này đã được các trưởng phòng có liên 
quan đồng thuận và giám đốc đồng ý phê duyệt miệng. 
Cách đây 10 năm, sau khi tốt nghiệp đại học, Kim được nhận về trung tâm làm 
việc. Nhờ có năng lực chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, chịu khó học hỏi, lối sống 
cởi mở nên Kim thăng tiến dần lên vị trí phó giám đốc phụ trách chuyên môn. Gần 
134 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 
đây, Kim nghe một số cán bộ có chuyên môn dưới quyền phàn nàn về chuyện thu 
nhập của cơ quan chia theo kiểu bình quân, mọi người chỉ khác nhau ở lương hệ số 
(mà khỏan này lại rất ít) còn phúc lợi thì như nhau nên từ giám đốc, cán bộ có chuyên 
môn đến bảo vệ, tạp vụ thu nhâp xấp xỉ nhau. Thêm vào đó do nhiều lý do, một số 
người trong trung tâm có thể được xem như “dư thừa” nhưng vẫn có thu nhập cao 
như những người có chuyên môn, chịu khó làm việc. Tất cả những điều đó đã làm nảy 
sinh sự ganh tỵ và đặc biệt nghiêm trọng là đã có dấu hiệu cho thấy sự nhiệt tình của 
đội ngũ lao động có chuyên môn suy giảm. 
 Kim mới được tổ chức mời lên trao đổi về việc sẽ đề bạt Kim làm giám đốc 
trung tâm thay cho vị giám đốc còn 6 tháng nũa sẽ nghỉ hưu. Tình cờ gặp người bạn 
cũ làm giám đốc một cơ quan vừa bị cách chức về tội thiếu trách nhiệm trong quản lý, 
mà thực chất là có sai phạm trong quản lý tài chính. Người bạn nói với Kim rằng làm 
giám đốc phải chú trọng đến quản lý tài chính vì nếu có sai phạm về nội dung, cho dù 
nghiêm trọng cũng chỉ ở mức kỷ luật cảnh cáo, phê bình còn sai phạm về tài chính thì 
có thể bị mất chức, thậm chí tù tội. Kim cảm thấy lo lắng và để tâm quan sát, tìm 
hiểu mọi chuyện của trung tâm. Kim nhận thấy trung tâm nhìn bên ngòai thì không 
có vấn đề gì nhưng thực ra có nhiều bất hợp lý cần phải chấn chỉnh lại, song trước 
mắt cần chấn chỉnh ngay 2 vấn đề: việc hạch toán của trung tâm phải đúng với quy 
định của nhà nước (một hệ thống sổ sách) và phải xây dựng được cơ chế phân chia 
quỹ phúc lợi sao cho ai đóng góp nhiều phải được hưởng nhiều hơn và ngược lại. 
 Ngay ngày đầu tiên làm việc trong cương vị giám đốc, Kim mời vị phó giám đốc 
hành chính lên trao đổi và đề nghị vị phó giám đốc giúp cô phương án để giải quyết 2 
vấn đề nói trên. Sau khi trao đổi vị phó giám đốc nói với cô rằng về lý thuyết thì ý 
định của cô rất tốt, rất phù hợp với xu thế. nhưng trong thực tế nếu thực hiện ý định 
này cô phải đối phó với hai vấn đề sẽ nảy sinh: 
Thứ nhất: nếu hạch tóan theo đúng quy định của nhà nước thu nhập của mọi 
người sẽ bị giảm đi, số thuế thu nhập cá nhân phải đóng sẽ tăng. 
Thứ hai: nếu chia quỹ phúc lợi theo hướng “ai đóng góp nhiều sẽ hưởng nhiều” 
có nguy cơ mất đoàn kết nội bộ vì số lượng cán bộ chuyên môn chỉ chiếm số ít. 
Vị phó giám đốc hành chính cũng là người tử tế, muốn giúp đỡ cô nhưng lại ngại 
đụng chạm. Sau một tuần, vị này trình cho cô số liệu tính toán nếu hạch toán đúng 
BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 135 
quy định nhà nước thì thu nhập bình quân mỗi người sẽ giảm khoảng 1/3, đồng thời 
đưa ra phương án phân chia lại qũy phúc lợi, theo đó nếu chênh lệch giữa người cao 
nhất và thấp nhất khoảng 3 lần thôi thì cũng làm cho ¾ số người bị giảm thu nhập. Vị 
này còn nói thêm rằng mọi chuyện do Kim quyết định, chỉ có thể giúp Kim về thông 
tin chứ không thể giúp tổ chức thực hiện ý định của Kim được vì không chịu đựng nổi 
chỉ trích của nhiều người. 
Kim cảm thấy rất lo lắng và không biết nên giải quyết như thế nào. Cô ao ước 
được làm phó giám đốc chuyên môn như trước đây biết bao, song mọi chuyện đã an 
bài, chẳng lẽ lại làm đơn xin từ chức?. Cô không biết phải quyết định như thế nào bây 
giờ. Nếu làm theo ý định thì sẽ tạo ra sự chống đối, sẽ bị coi là không quan tâm đến 
đời sống anh em. Đó là chưa kể đến có thể còn có đơn thư tố cáo khiếu nại gửi khắp 
nơi. Còn nếu cứ mặc kệ theo cách cũ thì khi có chuyện gì giờ đây cô là người chịu 
trách nhiệm, hơn nữa nếu không khuyến khích được những cán bộ chuyên môn nhiệt 
tình làm việc thì tương lai của trung tâm sẽ ra sao?. 
Theo Anh (Chị) Kim có nên thực hiện ý định của mình không? Bài học lãnh đạo rút 
ra được sau tình huống này là gì? 
122 TÀI LIỆU THAM KHẢO 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Phan Thị Minh Châu - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 
2. Nguyễn Thị Liên Diệp - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 
3. Bùi Văn Danh - Quản trị học - NXB Lao động, 2011 
4. Nguyễn Ngọc Hiến - Quản trị kinh doanh - NXB Lao động, 2003 
5. Nguyễn Duy Huân – Quản trị học - NXB Thống kê, 1997. 
6. Nguyễn Hải Sản - Quản trị học - NXB Thống kê, 1998 
7. Đỗ Hoàng Toàn – Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh - NXB 
Khoa học Kỹ thuật, 1994. 
8. Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh – Khoa học Quản lý - NXB Chính 
trị Quốc gia, 2000 
9. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh - Giáo trình 
Quản trị học, NXB Trẻ,1996. 
10. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Khoa học Quản lý – Giáo trình 
Khoa học Qủan lý - NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1999. 
11. Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich - Những vấn đề cốt yếu 
của quản lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1994. 
12. James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, Quản trị học 
căn bản, NXB Thống kê – 2000. 
13. GS.Michael E.Porter - Chiến lược cạnh tranh - NXB Thống kê, 2008 

File đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_tri_hoc_truong_quang_dung.pdf