Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực

NỘI DUNG MÔN HỌC

Chƣơng 1: Nhập môn quản trị nguồn nhân lực

Chƣơng 2: Phân tích công việc

Chƣơng 3: Hoạch định nguồn nhân lực

Chƣơng 4: Tuyển dụng

Chƣơng 5: Đào tạo và phát triển nhân viên

Chƣơng 6: Đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân

viên

Chƣơng 7: Chính sách tiền lƣơng

Chƣơng 8: Tạo động lực làm việc cho nhân viên

pdf 109 trang yennguyen 6680
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên

Tóm tắt nội dung tài liệu: Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực

Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực
QUẢN TRỊ 
NGUỒN NHÂN LỰC 
(HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) 
1 
NỘI DUNG MÔN HỌC 
Chƣơng 1: Nhập môn quản trị nguồn nhân lực 
Chƣơng 2: Phân tích công việc 
Chƣơng 3: Hoạch định nguồn nhân lực 
Chƣơng 4: Tuyển dụng 
Chƣơng 5: Đào tạo và phát triển nhân viên 
Chƣơng 6: Đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân 
viên 
Chƣơng 7: Chính sách tiền lƣơng 
Chƣơng 8: Tạo động lực làm việc cho nhân viên 
2 
TÀI LIỆU HỌC TẬP 
 Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực, TS.Trần Kim Dung, 
NXB Thống kê, thƣờng xuyên đƣợc tái bản 
 Quản trị Nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê, 
thƣờng xuyên đƣơc tái bản 
 Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực, Ths Vũ Mạnh Cƣờng 
 3 
CHƢƠNG 1: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN 
NHÂN LỰC 
1.1 Khái niệm 
1.2 Mục tiêu 
1.3 Chức năng 
1.4 Nhiệm vụ 
4 
NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ? 
• Là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay 
một vị trí công tác nào đó trong tổ chức. 
• Có các cách hiểu khác nhau nhưng về cơ bản khái niệm về 
nguồn nhân lực được xác định bởi những thông tin: 
• quy mô lực lƣợng lao động. 
• cơ cấu lực lƣợng này theo các đặc tính: giới tính, trình độ 
chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề 
• sự nổ lực, tận tâm, khả năng sáng tạo, sự trung thực 
KẾT LUẬN: 
Nguồn nhân lực là 
toàn bộ khả năng về 
sức lực, trí tuệ của 
mọi cá nhân trong tổ 
chức, bất kể vai trò 
của họ là gì. 
QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 
QT nhân sự là QL con người về mặt hành chính; 
là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về 
trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục 
đích quản lý con người 
QUAN ĐIỂM HIỆN ĐẠI 
 Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản 
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và 
kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát 
triển ngƣời lao động để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức 
 Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản 
trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng 
nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”. 
8 
KHÁI NIỆM QTNNL 
 Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính 
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát 
triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt 
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 
(TS Trần Kim Dung) 
9 
ĐÀO TẠO VÀ 
PHÁT TRIỂN 
ĐÁNH GIÁ 
THÀNH TÍCH 
THÙ LAO 
HOẠCH ĐỊNH 
NGUỒN 
NHÂN LỰC 
JOB AND 
WORK 
DESIGN 
PHÂN TÍCH 
VÀ THIẾT KẾ 
CÔNG VIỆC 
RECRUITME
NT TUYỂ DỤNG 
HRM 
SỰ KHÁC NHAU GIỮA QTNS VÀ QUẢN TRỊ 
NNL 
11 
SỰ KHÁC NHAU GIỮA QTNS VÀ QUẢN TRỊ 
NNL 
12 
MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 
Giúp 
tổ 
chức 
đạt 
mục 
tiêu 
1 2 3 4 5 
Sử dụng 
hiệu 
quả 
nguồn 
nhân 
lực 
Người 
lao 
động 
được 
đào tạo 
và có 
động cơ 
tốt 
Đáp ứng 
nhu cầu 
ngày 
càng 
cao của 
nhân 
viên 
Tuân 
thủ 
pháp 
luật và 
đạo đức 
sử dụng 
lao 
động 
CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NNL 
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề 
đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù 
hợp cho công việc của doanh nghiệp 
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao 
năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát 
triển tối đa năng lực cá nhân 
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng việc duy 
trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 
14 
VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NNL 
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập quy chế, chính sách: quy chế làm 
việc các phòng, ban, nhân viên; quy chế tuyển dụng nhân viên; quy 
chế về kỷ luật lao động; chính sách chế độ lƣơng bổng, phụ cấp, 
phúc lợi, khen thƣởng, thăng tiến; chính sách đào tạo; 
 Thực hiện & phối hợp thực hiện các hoạt động QTNNL trong 
doanh nghiệp : Thu hút, ĐT &PT, duy trì NNL 
 Tƣ vấn cho các cấp quản trị khác về kỹ năng QTNNL 
 Kiểm tra, giám sát các bộ phận khác thực hiện các quy định của 
doanh nghiệp về QTNNL 15 
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 
2.1 Khái niệm 
2.2 Lợi ích của phân tích công việc 
2.3 Quy trình thực hiện 
2.4 Phƣơng pháp lấy thông tin 
2.5 Nội dung của bản mô tả công việc và 
bản tiêu chuẩn công việc 
16 
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC LÀ GÌ? 
 Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội 
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành 
các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực hiện 
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần 
thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 
 Phân tích công việc là một tiến trình xác định một 
cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần 
thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. 
17 
LỢI ÍCH CỦA VIỆC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 
• Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu 
chuẩn của công việc. 
• Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự 
phù hợp. 
• Đánh giá kết quả thực hiện công việc 
• Xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp . 
• Giảm thiểu chi phí, rủi ro. 
18 
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 
 Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc từ đó xác định, 
hình thức thu thập thông tin 
 Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn từ các bộ phận trong 
doanh nghiệp 
 Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các bƣớc công việc 
then chốt để phân tích công việc 
 Bƣớc 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông 
tin phân tích công việc 
 Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin 
 Bƣớc 6:Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công 
việc 
19 
KHI NÀO CẦN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 
• Khi tổ chức mới thành lập. 
• Khi xuất hiện công việc mới 
• Khi xuất hiện những thay đổi về nội dung trong công 
việc... 
• Khi áp dụng công nghệ mới, phƣơng pháp mới. 
• Khi tổ chức cần rà soát chu kỳ họat động. 
 20 
PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 
 Phỏng vấn trực tiếp và so sánh câu trả lời từ nhiều 
ngƣời lao động về cùng công việc. 
 Lập bảng câu hỏi: dùng bản câu hỏi thiết kế liên quan 
đến công việc. 
 Giám sát /ghi hình và ghi chép họat động trực tiếp 
nhân viên thực hiện công việc. 
 Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện 
21 
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC 
 Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công 
việc, bộ phận/phòng ban 
 Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm 
 Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan hệ giám 
sát đối với vị trí công việc 
 Các điều kiện thực hiện công việc 
22 
BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC 
 Các tiêu chí / tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn 
thành công việc 
 Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực 
tế 
 23 
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN 
LỰC 
3.1 Khái niệm 
3.2 Quá trình hoạch định NNL 
3.3 Phân tích thực trạng NNL 
3.4 Dự báo nhu cầu NNL 
3.5 Phân tích quan hệ cung - cầu & khả năng điều 
chỉnh của hệ thống 
3.6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch 
3.7 Kiểm tra, đánh giá 
24 
KHÁI NIỆM 
 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác 
định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại & tƣơng lai, 
đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình , 
hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân 
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có 
năng suất, chất lƣợng và hiệu quả. 
 ( TS. Trần kin Dung, ĐHKT- Hồ Chí Minh) 
25 
QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 
1. Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu & chiến lƣợc 
2. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực 
3. Dự báo khối lƣợng công việc theo mục tiêu kế hoạch 
SXKD 
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch trung 
hạn, dài hạn 
 26 
QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 
5. Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu nhân lực 
& đề ra chính sách, chƣơng trình, kế hoạch 
6. Thực hiện các chính sách, chƣơng trình, kế 
hoạch về quản trị nhân lực theo bƣớc 5 đề ra. 
7. Kiểm tra, giám sát, đánh giá tình hình thực hiện 
27 
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL 
 Đánh giá về nguồn nhân lực hiện có về số lƣợng, 
trình độ chuyên môn, sức khoẻ tuổi tác cơ cấu, 
kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng đào 
tạo và phát triển, phẩm chất nghề nghiệp... 
 Đánh giá về cơ cấu tổ chức theo loại hình tổ 
chức, thực hiện theo chức năng nhiệm vụ, quyền 
hạn; mức độ phối hợp, hợp tác 28 
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL 
 Đánh giá về chính sách tuyển dụng, sử dụng, đào 
tạo & phát triển, chính sách lƣơng bổng đãi ngộ 
và các vấn đề có liên quan 
 Có thể sử dụng các nhân viên cùng tham gia 
đánh giá bằng phiểu hỏi chuẩn bị trƣớc về các 
vấn đề liên quan 
 29 
DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 
Doanh nghiệp cần phải biết: 
− Doanh nghiệp mong đạt đƣợc mục tiêu gì? 
− Doanh nghiệp sẽ thực hiện những họat động 
nào? 
− Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm và 
dịch vụ nào? 
− Doanh nghiệp sẽ sản xuất quy mô nhƣ thế nào? 
30 
DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 
Doanh nghiệp cần phải biết: 
- Cần bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công 
việc? 
- Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của 
từng cá nhân đối với công việc cụ thể? 
- Khi nào cần những nhân viên này? 
31 
DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 
Các phương pháp dự báo 
- Phƣơng pháp định lƣợng 
+ Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng 
+ Phƣơng pháp phân tích tƣơng quan 
+ Phƣơng pháp hồi quy 
+ sử dụng máy tính với chƣơng trình lập sẵn 
- Phƣơng pháp định tính 
+ phƣơng pháp chuyên gia 
+ Phƣơng pháp Delphi (dự báo nhu cầu theo nhận định của 
chuyên gia) 
32 
PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG - CẦU & 
KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH CỦA HỆ THỐNG 
 Trƣờng hợp Cung điều chỉnh chính 
sách tiền lƣơng, tiền công cao hơn để thu hút 
nhân viên giỏi từ bên ngoài; tự đào tạo bổ sung 
và cung cấp cho thị trƣờng lao động; tăng cƣờng 
hoạt động quảng cáo tuyển mộ 
 Trƣờng hợp Cung > Cầu => Điều chỉnh tiêu 
chuẩn cao để lựa chọn ngƣời thật giỏi; giảm 
hoạt động quảng cáo, tuyển mộ 
 Trƣờng hợp Cung = Cầu => chƣa cần điều 
chỉnh CS 
 33 
THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ HOẠCH 
 Các biện pháp thực hiện khi cầu > cung 
- Đào tạo & đào tạo lại; đề bạt luân chuyển nội bộ; tuyển 
từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh, thực hiện làm 
thêm giờ; cải tiến thiết bị để tăng năng suất LĐ; 
 Các biện pháp thực hiện khi Cung > cầu 
- Cho nghỉ việc; Nghỉ không ăn lƣơng; Cho thuê LĐ; 
Giảm bớt giờ làm; Nghỉ hƣu sớm; Điều chỉnh nhân viên 
vào các công việc mới phù hợp 
 Khi Cầu = Cung không hành động 
34 
THỰC HIỆN TINH GIẢM NHÂN VIÊN 
 Lƣu ý tính 2 mặt của tinh giảm nhân viên là tích 
cựu và tiêu cực cả về tài chính của doanh nghiệp 
và tinh thần của nhân viên 
 Bảo đảm lợi ích chính đáng của nhân viên và cả 
doanh nghiệp 
 Không khuyến khích nhân viên giỏi thuyên 
chuyển công việc 
35 
KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ 
 Mục đích của kiểm tra, giám sát, đánh giá là 
hƣớng dẫn các hoạt động họach định về nguồn 
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và 
thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và 
đề ra biện pháp hoàn thiện 
 Cần có phƣơng pháp và công cụ giám sát đánh 
giá một cách khách quan khoa học 
36 
CHƢƠNG 4: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 
4.1 Nội dung quá trình tuyển dụng 
 A. Tuyển mộ 
 B. Tuyển chọn 
4.2 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển 
dụng 
4.1 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 
 Là quá trình bao gồm: 
  Tuyển mộ; 
  Tuyển chọn 
 Chúng đƣợc liên kết chặt chẽ với 
nhau. 
 Khái niệm: 
Tuyển mộ là quá trình thu hút 
những ứng viên có năng lực phù 
hợp tham gia vào quá trình tuyển 
chọn của công ty. 
A. TUYỂN MỘ 
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TUYỂN MỘ: 
 Uy tín của doanh nghiệp 
 Thông báo tuyển dụng. 
 Chính sách quản lý nhân sự 
 Quan hệ với trung tâm giới thiệu việc làm 
 Tài chính của công ty. 
 Mối quan tâm giữa các ngành nghề. 
 Thị trƣờng lao động 
 Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. 
CÁC NGUỒN TUYỂN MỘ 
 Ứng viên là nhân viên bên trong công ty. Họ 
đƣợc: 
 Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức. 
 Thông báo tuyển dụng công khai các chức 
danh cần tuyển. 
 Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, 
trình độ, thành tích cá nhân,... 
NGUỒN BÊN TRONG 
Lợi ích: 
- Biết đƣợc năng lực và phẩm chất của nhân viên. 
- Nhân viên nắm bắt và thực hiện công việc nhanh hơn. 
- Tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng. 
- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. 
NGUỒN BÊN TRONG 
 Nhược điểm: 
- Nhân viên làm việc theo khuôn rập, không sáng tạo, 
thi đua. 
- Thực hiện không tốt => mất đoàn kết nội bộ. 
NGUỒN BÊN TRONG 
NGUỒN BÊN NGOÀI 
Một số nguồn bên ngoài: 
 Từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên. 
 Từ nhân viên cũ của công ty. 
 Các trung tâm môi giới việc làm 
 Thông qua truyền thông, internet,... 
 Thu hút từ sự kiện đặc biệt (hội chợ). 
 Từ các trƣờng đại học, cao đẳng. 
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG 
NGUỒN BÊN NGOÀI 
Ưu điểm: 
- Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty. 
- Tạo phong cánh làm việc mới mẻ. 
- Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên. 
- Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao. 
NGUỒN BÊN NGOÀI 
Nhược điểm: 
- Tốn nhiều thời gian và chi phí tuyển dụng và thử việc. 
- Giảm cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức. 
- Ứng viên cần thời gian thích ứng công việc mới. 
- Lựa chọn đƣợc ứng viên phù hợp công việc khó khăn. 
ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 
Số lƣợng hồ sơ dự tuyển. 
Thời gian để thực hiện tuyển mộ. 
Chi phí tuyển mộ. 
A. TUYỂN CHỌN 
Khái niệm 
Tuyển chọn là quá trình đánh giá và 
chọn lọc kỹ lƣỡng các ứng viên phù 
hợp với yêu cầu công việc đặt ra của 
tổ chức. 
 Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế 
họach NNL. 
 Tuyển ngừời có trình độ chuyên môn-> đạt năng 
suất và hiệu suất công tác cao. 
 Tuyển ngƣời có tinh thần và trách nhiệm làm việc 
cao, gắn bó với công việc,... 
CÁC YÊU CẦU CỦA TUYỂN CHỌN 
QUY TRÌNH 
TUYỂN CHỌN 
Tiếp nhận Hồ sơ 
Phỏng vấn sơ bộ 
Trắc nghiệm 
Phỏng vấn chọn lọc 
Xác minh, điều tra 
Kiểm tra sức khỏe 
Ra quyết định TD 
 Lƣu ý: 
Quy trình tuyển dụng có thể thay 
đổi linh họat tùy thuộc đặc điểm 
và vị trí công việc cần 
 Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu 
đánh giá. 
 Loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung 
thực. 
 Thƣờng chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút 
PHỎNG VẤN SƠ BỘ 
Cho ứng viên làm kiểm tra/ trắc nghiệm 
Có thể dùng các dạng kiểm tra/ trắc nghiệm 
sau: 
• Trắc nghiệm IQ, EQ 
• Trắc nghiệm kỹ năng, chuyên môn 
• Trắc nghiệm kiến thức tổng quan. 
• ...... 
KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM 
Các dạng phỏng vấn: 
 Phỏng vấn theo mẫu/ không mẫu. 
 Phỏng vấn theo tình huống. 
 Phỏng vấn theo nhóm. 
 Phỏng vấn căng thẳng, v.v... 
PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN 
 Trình tự phỏng vấn gồm: 
1. Lên kế hoạch phỏng vấn 
2. Chuẩn bị và lựa chọn bản câu hỏi phỏng vấn. 
3. Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá 
4. Tiến hành phỏng vấn. 
Chú ý: 
 Cần chuẩn bị các bƣớc theo đúng quy trình 
phỏng vấn. 
 Đặt câu hỏi, lắng nghe, và quan sát ứng viên. 
PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN 
Xác minh năng lực, lòng trung thành, trình độ, 
lý lịch cá nhân của ứng viên qua: 
 Công ty cũ của ứng viên. 
 Địa phƣơng 
 Trƣờng học. 
XÁC MINH, ĐIỀU TRA 
Cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho 
các yêu cầu vị trí công việc cụ thể. 
KIỂM TRA SỨC KHỎE 
 Quyết định kiểu đơn giản 
 Quyết định kiểu thống kê 
Ra quyết định tuyển dụng 
4.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG 
TUYỂN DỤNG 
Năng lực hoàn 
thành công việc 
của ứng viên 
Quyết định tuyển chọn 
Loại bỏ Tuyển dụng 
Tốt Sai lầm 
(đánh giá quá 
thấp) 
Chính xác 
Không tốt Chính xác 
Sai lầm 
(đánh giá quá cao) 
4.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG 
TUYỂN DỤNG 
Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu 
thập các loại thông tin sau: 
 Chi phí tuyển dụng 
 Số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin tuyển 
 Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị 
tuyển 
 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới tuyển 
 Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
 Các hình thức tuyển mộ đã từng thấy? 
 Có sự khác nhau về hình thức tuyển mộ cho các vị trí 
công việc khác nhau? 
 Tâm lý và thái độ của ứng viên trong buổi phỏng vấn? 
CHƢƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 
NHÂN VIÊN 
5.1 Khái niệm đào tạo và phát triển 
5.2 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển 
5.3 Quy trình thực hiện đào tạo 
 62 
KHÁI NIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 
 Đào tạo: là quá trình đƣợc hoạch định và tổ 
chức nhằm trang bị / nâng cao kiến thức và kỹ 
năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu 
quả làm việc. 
 Phát triển: là quá trình chuẩn bị và bồi dƣỡng 
năng lực cần thiết cho tổ chức trong tƣơng lai. 
63 
PHÂN BIỆT GIỮA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN 
Đáp ứng nhu cầu công việc 
hiện tại 
Đáp ứng nhu cầu công 
việc trong tương lai. 
Áp dụng cho nhân viên yếu về 
kỹ năng 
Áp dụng cho cá nhân, 
nhóm và tổ chức. 
Khắc phục vấn đề hiện tại. Chuẩn bị cho sự thay đổi 
trong tương lai 
Ngắn hạn Dài hạn 
Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện 
LỢI ÍCH 
 Đối với cá nhân: 
− Thỏa mãn nhu cầu học tập. 
− Thay đổi hành vi nghề nghiệp. 
− Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. 
 Đối với doanh nghiệp: 
− Tăng hiệu quả công việc: tăng năng suất, chất lƣợng, tiết 
kiệm thời gian, chi phí,... 
− Duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL, tăng lợi thế cạnh 
tranh cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. 
− Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi 
trƣờng. 
65 
BẤT LỢI 
− Tốn kém chi phí (thuê giảng viên, cơ sở, thiết 
bị, tài liệu,...) 
− Gián đọan công việc 
− Khó lựa chọn ngƣời hƣớng dẫn, phƣơng pháp 
và đánh giá hiệu quả đào tạo,... 
− Nhân viên đƣợc đào tạo chuyển nơi làm việc. 
66 
QUY TRÌNH THỰC HIỆN ĐÀO TẠO 
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo 
Bƣớc 2: Lập kế hoạch đào tạo 
Bƣớc 3: Tiến hành đào tạo 
Bƣớc 4: Đánh giá đào tạo 
67 
XÁC ĐỊNH NHU CẦU, MỤC TIÊU ĐÀO TẠO 
Xác định nhu cầu đào tạo? 
 Trao đổi với quản lý các bộ phận. 
 Giám sát tình hình họat động của nhân viên. 
 Phỏng vấn. 
 Dùng phiếu điều tra. 
 Phân tích các vấn đề của nhóm. 
 Phân tích các báo cáo/ ghi chép về kết quả thực 
hiện công việc. 
68 
XÁC ĐỊNH NHU CẦU, MỤC TIÊU ĐÀO TẠO 
 Xác định mục tiêu đào tạo? 
 Nhân viên sẽ tiếp thu đƣợc kiến thức và kỹ 
năng gì? 
 Công việc của nhân viên đƣợc cải tiến ra sao? 
 Xác định dựa trên tiêu chí 5W+1H? 
 Chất lƣợng NNL và hiệu quả chiến lƣợc kinh 
doanh của doanh nghiệp? 
69 
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO 
 Phân lọai các hình thức đào tạo: 
 Theo định hƣớng đào tạo. 
 Theo mục đích đào tạo. 
 Theo tổ chức hình thức đào tạo. 
 Theo địa điểm và nơi đào tạo. 
 Theo đối tƣợng học viên. 
 Chọn phương thức đào tạo: 
 Đào tạo tại chỗ. 
 Đào tạo tập trung 
70 
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO 
Đào tạo tại chỗ 
Nhân viên tham gia khóa học ngắn hạn tổ chức tại 
doanh nghiệp, nắm bắt công việc và kỹ năng làm việc. 
 Phương pháp: minh họa, kèm cặp, đỡ đầu, luân chuyển 
công việc,... 
 Ưu điểm: chi phí thấp, phù hợp đào tạo cho nhân viên 
mới, thuyên chuyển công việc, tạo ra sản phẩm,... 
 Nhược điểm: nhân viên bị chi phối, không tập trung 
vào công việc. 
71 
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO 
Đào tạo tập trung 
 Nhân viên tham gia khóa học dài hạn, nhằm nâng cao 
chuyên môn và đƣợc trang bị kiên thức mới. 
 Phương pháp: thuyết trình/ hội thảo, thảo luận nhóm, cử 
đi đào tạo, đào tạo từ xa, mô phỏng, giải quyết tình 
huống,... 
 Ưu điểm: ngƣời học không bị chi phối bởi công việc, 
nhân viên có động lực học tập tốt hơn. 
 Nhược điểm: Chi phí cao, gián đọan công việc. 
 72 
TIẾN HÀNH ĐÀO TẠO 
 Tổ chức đào tạo theo đúng kế hoạch đề ra 
 Thƣờng xuyên theo dõi tiến độ thực hiện và đƣa 
ra những điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết 
73 
ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO 
 Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua: 
 Bảng khảo sát ngƣời học. 
 Kiểm tra sau cuối mỗi khóa học. 
 So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trƣớc và 
sau đào tạo. 
 Đề nghị cấp trên đánh giá kết quả làm việc của 
 nhân viên. 
74 
ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO 
 Phân tích chi phí và lợi ích: 
 Giá trị gia tăng do đào tạo: tăng năng suất, sản 
lƣợng, chất lƣợng sản phẩm. 
 Tổng chi phí đào tạo: Thuê giáo viên, địa điểm, 
thiết bị,... 
75 
Hiệu quả đào tạo = 
Giá trị gia tăng do đào tạo 
Tổng chi phí đào tạo 
CHƢƠNG 6: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 
CỦA NHÂN VIÊN 
6.1 Mục tiêu 
6.2 Quy trình đánh giá 
 76 
MỤC TIÊU 
Là công cụ phát triển nhân viên: 
• Củng cố, cải thiện và duy trì thành tích. 
• Xác định mục tiêu nghề nghiệp 
• Xác định nhu cầu đào tạo 
 Là công cụ phát triển hành chính: 
• Kết nối lƣơng, thƣởng với thành tích. 
• Đánh giá chính sách và chƣơng trình NNL phù 
hợp 
77 
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ 
1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc 
2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá 
3. Lựa chọn ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá 
4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá 
5. Thực hiện đánh giá 
6. Thảo luận kết quả đánh giá 
7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 
78 
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN 
CÔNG VIỆC 
 Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ 
tiêu/tiêu chí thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả 
về số lƣợng và chất lƣợng. Tiêu chuẩn thực hiện công 
việc là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện 
công việc của ngƣời lao động. 
79 
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN 
CÔNG VIỆC 
 Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, các 
tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng một cách hợp lý 
và khách quan. Thông thƣờng, tiêu chuẩn thực 
hiện công việc đƣợc xây dựng trên cơ sở bản mô 
tả công việc. 
80 
LỰA CHỌN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 
• Phƣơng pháp chấm điểm. 
• Phƣơng pháp phỏng vấn. 
• Phƣơng pháp lƣu giữ. 
• Phƣơng pháp so sánh cặp. 
• Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. 
• Phƣơng pháp quản trị mục tiêu. 
• Phƣơng pháp định lƣợng. 
81 
LỰA CHỌN NGƢỜI ĐÁNH GIÁ VÀ HUẤN LUYỆN 
KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ 
 Người tham gia đánh giá: 
- Thƣờng là ngƣời lãnh đạo, giám sát trực tiếp. 
- Một số nhân viên, cán bộ, cá nhân ngƣời lao động, 
khách hàng 
 Đào tạo người đánh giá: 
- Cung cấp các văn bản hƣớng dẫn 
- Tổ chức các lớp tập huấn 
82 
THẢO LUẬN VỚI NHÂN VIÊN VỀ NỘI DUNG VÀ 
PHẠM VI ĐÁNH GIÁ 
 Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với 
nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các 
cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh 
giá, đánh giá nhƣ thế nào, chu kỳ thực hiện đánh 
giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối 
với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên 
83 
THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ 
 Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực 
hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn 
mẫu. Chú ý tránh để các ấn tƣợng của nhà lãnh 
đạo ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. 
84 
THẢO LUẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ 
 Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết 
quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và 
những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ 
ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần 
khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc 
của nhân viên. 
85 
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ MỚI CHO 
NHÂN VIÊN 
 Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công 
việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức 
cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu 
mới cho nhân viên. 
86 
CHƢƠNG 7: CHÍNH SÁCH TIỀN LƢƠNG 
7.1 Khái niệm 
7.2 Các chính sách trả lƣơng cao hơn và 
thấp hơn các doanh nghiệp khác 
87 
KHÁI NIỆM 
Tiền lương: là giá cả sức lao động, đƣợc hình thành 
qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và lao 
động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên 
thị trƣờng. 
Tiền lương tối thiểu: là mức lƣơng thấp nhất nhà 
nƣớc quy định ngƣời sử dụng lao động phải trả cho lao 
động trong điều kiện bình thƣờng của xã hội. 
88 
KHÁI NIỆM 
 Tiền lương danh nghĩa: là tiền mặt nhận đƣợc trên sổ 
sách sau hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định. 
 Tiền lương thực tế: biểu hiện bằng khối lƣợng hàng 
hóa hay dịch vụ mà ngƣời lao động trao đổi đƣợc thông 
qua tiền lƣơng danh nghĩa. 
 TL thực tế = TL danh nghĩa / chỉ số giá 
89 
TRẢ CÔNG 
VẬT CHẤT 
PHI VẬT CHẤT 
Lương cơ bản 
Phụ cấp 
Thưởng 
Phúc lợi 
Cơ hội thăng tiến 
Công việc thú vị 
Điều kiện làm việc 
HỆ THỐNG TRẢ CÔNG 
TRONG DOANH NGHIỆP 
 MỤC TIÊU 
THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN 
VIÊN (đặt biệt là nhân tài) 
TẠO ĐỘNG LỰC, TĂNG HIỆU 
QUẢ CÔNG VIỆC 
PHỤC VỤ CHO CHIẾN LƯỢC 
PHÁT TRIỂN KINH DOANH 
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC CÁ 
NHÂN 
CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƢƠNG 
 Hình thức trả lƣơng theo thời gian 
 Hình thức trả lƣơng theo nhân viên 
 Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công 
việc 
92 
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TRẢ LƢƠNG 
 Yếu tố từ bên ngoài 
 Yếu tố từ bên trong 
 Yếu tố công việc 
 Yếu tố cá nhân 
93 
CHƢƠNG 8: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO 
NHÂN VIÊN 
8.1 Khái niệm 
8.2 Các học thuyết tạo động lực 
8.3 Phƣơng pháp tạo động lực làm việc 
94 
KHÁI NIỆM 
 Động lực lao động là sự khát khao và tự 
nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng 
nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục 
tiêu của tổ chức 
95 
CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW 
 Thuyết hai yếu tố của HERZBERG 
 Thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor 
96 
Tự thể 
hiện 
Được tôn trọng 
Nhu cầu xã hội 
Nhu cầu an toàn 
Nhu cầu sinh lý 
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 
9/7/2017 98 
ỨNG DỤNG CỦA HỌC THUYẾT MASLOW 
Mức nhu cầu Chính sách của tổ chức 
Nhu cầu sinh lý 
Lương, điều kiện làm việc, căn 
tin 
Nhu cầu an toàn 
Bảo hiểm xã hội, công việc ổn 
định 
Nhu cầu xã hội 
Nhóm làm việc phù hợp, hiệp 
hội nghề nghiệp 
Nhu cầu được tôn 
trọng 
Ghi công, chức danh công việc, 
tặng huy chương, kỷ niệm 
chương... 
Nhu cầu tự thể hiện 
Cơ hội sáng tạo, thăng tiến, 
nhiệm vụ đa dạng có sức động 
viên 
THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW 
Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà 
quản lý phải biết nhân viên của mình đang 
ở cấp độ nhu cầu nào, để có các giải pháp 
phù hợp thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng 
thời đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức 
99 
THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG 
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 
1. Phƣơng pháp giám sát 
2. Hệ thống phân phối thu nhập 
3. Quan hệ với đồng nghiệp 
4. Điều kiện làm việc 
5. Chính sách công ty 
6. Cuộc sống cá nhân 
7. Địa vị 
8. Quan hệ qua lại giữa các cá 
nhân 
1. Sự thách thức của công việc 
2. Các cơ hội thăng tiến 
3. Ý nghĩa của các thành tựu 
4. Sự nhận dạng khi công việc 
đƣợc thực hiện 
5. Ý nghĩa của trách nhiệm 
THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG 
 Để quản lý nhân viên hiệu quả nhà quản lý 
cần giải quyết thỏa đáng đồng thời 2 nhóm 
yếu tố duy trì và động viên 
101 
Thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor 
 Tác giả nghiên cứu và giả định bản chất con 
ngƣời thuộc 2 nhóm bản chất sau: 
 Bản chất X: Lƣời biếng, không thích làm 
việc, chỉ làm việc khi bị bắt buộc 
 Bản chất Y: Ham thích làm việc, biết sáng 
tạo 
 Đƣa ra các phƣơng pháp để quản trị từng 
nhóm bản chất cho hiệu quả 
102 
 Để tạo động lực cho ngƣời lao động, các nhà quản lý cần 
hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với 
các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây: 
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho 
nhân viên 
- Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành 
nhiệm vụ 
- Kích thích lao động 
103 
XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ TIÊU CHUẨN THỰC 
HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN 
 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho 
ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó. 
 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện 
công việc cho ngƣời lao động. Ở đây, các bản mô tả công 
việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan 
trọng. 
 Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành 
nhiệm vụ của ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt 
hơn 
104 
TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI ĐỂ NGƢỜI LAO 
ĐỘNG HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ 
 Loại trừ những trở ngại cho việc thực hiện công 
việc của ngƣời lao động 
 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc 
 Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện 
công việc 
105 
KÍCH THÍCH LAO ĐỘNG 
 Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất 
nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 
nhóm chính: 
+ Kích thích bằng vật chất 
+ Kích thích bằng tinh thần 
106 
KÍCH THÍCH BẰNG VẬT CHẤT 
 Sử dụng tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích 
vật chất đối với ngƣời lao động. Tiền lƣơng là bộ phận 
chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích 
kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử dụng 
nhƣ là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích 
ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải đƣợc trả thỏa đáng so 
với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải đảm bảo 
công bằng 
107 
KÍCH THÍCH BẰNG VẬT CHẤT 
 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài 
chính nhƣ: tăng lƣơng tƣơng xứng với kết quả 
thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả 
lƣơng khuyến khích, các hình thức tiền thƣởng, 
chia lợi nhuận,... để tăng cƣờng nỗ lực và nâng 
cao thành tích của ngƣời lao động 
108 
KÍCH THÍCH BẰNG TINH THẦN 
 Đƣợc quan tâm, đối xử bình đẳng 
 Có cơ hội nhƣ nhau trong phát triển nghề nghiệp 
 Đƣợc tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan 
đến cá nhân 
 Đƣợc ghi nhận và thƣởng khi có thành tích 
 Tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội 
tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát 
triển, tạo cơ hội thăng tiến 
109 

File đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_tri_nguon_nhan_luc.pdf