Khảo sát thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và những khuyến nghị về chế độ đãi ngộ người lao động

98
© Học viện Ngân hàng
ISSN 1859 - 011X 
Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng
Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
Khảo sát thực trạng động lực làm việc của người 
lao động tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và 
những khuyến nghị về chế độ đãi ngộ người lao động
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
Phạm Quốc Khánh
Phạm Hồng Vân
Ngày nhận: 04/01/2018 Ngày nhận bản sửa: 07/01/2018 Ngày duyệt đăng: 06/02/2018
Trong bối cảnh nền kinh tế- xã hội Việt Nam đang nỗ lực phát triển, 
chủ động tham gia cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Ngân hàng Nhà 
nước Việt Nam (NHNN) đang nỗ lực không ngừng để thực hiện sứ 
mạng và định hướng phát triển. Phát triển nguồn nhân lực ngày càng 
giữ vai trò đặc biệt quan trọng tại NHNN, luôn cần phải hoàn thiện 
và đổi mới. Hệ thống đánh giá kết quả công việc, đánh giá động lực 
làm việc và chế độ đãi ngộ lao động khoa học, thực tế sẽ là cơ sở 
chính cho kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của NHNN hiện nay 
và trong những năm tới. 
Từ khóa: Động lực làm việc; Chế độ đãi ngộ lao động; Khu vực nhà 
nước/công
1. Động lực làm việc của người lao động ở 
khu vực Nhà nước
1.1. Động lực làm việc
ghiên cứu về động lực làm việc 
về cơ bản là việc quan tâm giải 
thích vì sao con người lại cư 
xử theo một cách nhất định với 
câu hỏi cơ bản là: “Vì sao mọi 
người làm cái họ làm?”. Động lực có thể mô tả 
như phương hướng và sự kiên định của hành vi. 
Động lực quan tâm đến việc vì sao con người 
lại chọn một chuỗi các hoạt động cụ thể hơn 
các hoạt động khác và vì sao họ tiếp tục với các 
hoạt động đã chọn, và thường là trong suốt một 
khoảng thời gian rất dài, dù phải đối mặt với rất 
nhiều vấn đề khó khăn (Lê Quân, 2014). Những 
đặc tính quan trọng chung của động lực (Porter, 
L.W., Bigley, G.A., & Steers, R.M., 2003):
- Động lực đặc trưng là một hiện tượng cá nhân: 
Mỗi cá nhân là duy nhất và các học thuyết tạo 
động lực cho phép sự duy nhất này được thể 
hiện theo cách này hay cách khác.
- Động lực mang tính chủ ý: Động lực được giả 
định là dưới sự kiểm soát của người lao động và 
hành vi bị ảnh hưởng bởi động lực.
- Động lực có nhiều mặt: Hai yếu tố của mặt 
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
99Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
quan trọng nhất là (i) cái khiến con người hành 
động (sự đánh thức) và (ii) nỗ lực của một cá 
nhân tham gia vào các hành vi mong muốn 
(định hướng hay sự lựa chọn của hành vi).
- Mục tiêu của các học thuyết tạo động lực là để 
dự đoán hành vi: Động lực bản thân không phải 
là hành vi và cũng không phải là sự thực hiện; 
Động lực liên quan đến các hành động và lực 
lượng bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến sự 
lựa chọn các hành động của con người.
Vì vậy, có thể hiểu động lực làm việc là mức độ 
ở đó một cá nhân muốn và lựa chọn tham gia 
vào các hoạt động cụ thể nhất định trong công 
việc.
1.2. Những đặc điểm cơ bản của người lao 
động ở khu vực Nhà nước
Việt Nam là một quốc gia có nền kinh tế đang 
trong quá trình chuyển dịch, trong đó khu vực 
Nhà nước (khu vực công) vẫn chiếm một tỷ 
trọng lớn. Ở khu vực Nhà nước, các cơ chế, 
chính sách đãi ngộ được quy định rõ ràng và có 
phần cứng nhắc hơn, song khu vực tư nhân lại 
có sự mềm dẻo nhất định. Tuy nhiên, số lượng 
lao động mong muốn được làm cho khu vực 
công rất nhiều bởi họ yêu thích sự an toàn trong 
công việc, mức độ ổn định cao và cạnh tranh 
thấp, ngược lại những người yêu thích khu vực 
tư nhân lại giải thích rằng sự cạnh tranh là động 
lực để họ phát triển và họ sẽ nhận được phần 
thưởng xứng đáng. Vậy, sự khác biệt về yếu tố 
tạo động lực giữa hai nhóm này cụ thể như thế 
nào? Câu trả lời đóng vai trò quan trọng trong 
việc giúp cho nhà quản trị hiểu rõ hơn việc lựa 
chọn và phát huy khả năng của người lao động 
trong từng môi trường công việc. 
Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt 
giữa các yếu tố tạo động lực giữa khu vực 
công và khu vực tư nhân (Zahid Hasnain, Nick 
Manning, and Jan Henryk Pierskalla, 2012). 
Điều này được giải thích bởi sự khác biệt về 
môi trường làm việc, về tính chất công việc và 
về cơ chế, chính sách. Tất cả điều này tạo nên 
sự khác biệt giữa hai khu vực, từ đó ảnh hưởng 
đến các yếu tố tạo động lực cũng như mức độ 
quan trọng của từng yếu tố trong từng khu vực:
- Động lực lao động đối với người lao động khu 
vực công và khu vực tư nhân có sự khác biệt, 
do vậy cần phải có chính sách phù hợp với từng 
nhóm người lao động để tăng động lực làm việc 
và nâng cao hiệu quả công việc (Hoàng Thị 
Hồng Lộc, 2014).
- Công việc tại khu vực tư nhân có mức độ 
thách thức, sự vất vả và trách nhiệm công việc 
cao hơn, do vậy người lao động trong khu vực 
này quan tâm tới mức độ lợi ích họ thu nhận 
được hơn. Đối với khu vực công, người lao 
động quan tâm nhiều hơn đến môi trường làm 
việc, cơ hội thăng tiến và tổng thu nhập nhận 
được (Hoàng Thị Hồng Lộc, 2014; Nguyễn Thị 
Phương Lan, 2015). 
1.3. Mô hình đánh giá các nhân tố tác động 
đến động lực người lao động ở khu vực Nhà 
nước
Mô hình lý thuyết được trình bày sau đây dựa 
trên sự tham khảo các nghiên cứu trong và 
ngoài nước cũng như đặc điểm của cơ quan 
Nhà nước: Kết hợp mô hình nghiên cứu của 
Abraham (Harold) Maslow (Maslow, A.H, 
2000) và thuyết kỳ vọng của Lyman W. Porter 
và Edward E. Lawler (Porter, L.W., Bigley, 
G.A., & Steers, R.M, 2003), cùng với việc tổng 
hợp kết quả các nghiên cứu trong và ngoài 
nước, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu 
gắn với điều kiện thực tế tại Việt Nam. 
Mô hình nghiên cứu gồm hai phần: 1) Nghiên 
cứu các nhân tố tạo động lực gắn liền với hoạt 
động đặc thù hoạt động; 2) nghiên cứu sự ảnh 
hưởng của động lực tới hiệu quả lao động.
2. Khảo sát thực trạng động lực làm việc của 
người lao động tại Ngân hàng Nhà nước Việt 
Nam
2.1. Chế độ đãi ngộ lao động ở khu vực công/ 
nhà nước
Đãi ngộ người lao động nhằm tạo động lực 
hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Đãi 
ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh 
nghiệp về các nỗ lực của nhân viên, là quá trình 
bù đắp các hao phí lao động của người lao động 
cả về vật chất lẫn tinh thần. Theo quan điểm 
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
100 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
này, tất cả những gì mà tổ chức có thể đem lại 
về giá trị vật chất hay tinh thần với mục đích 
mang lại giá trị cho nhân viên dựa trên công 
sức lao động của họ đều được xem là đãi ngộ. 
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt 
động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn 
hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: 
Chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống 
tinh thần. Hai hoạt động này có giới hạn trong 
một khung khổ cụ thể- đó là mục tiêu của tổ 
chức. Trên thực tế, có rất nhiều hình thức đãi 
ngộ khác nhau, tuy nhiên, các chính sách đãi 
ngộ có thể phân loại thành hai hình thức: đãi 
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính (Lê 
Quân, 2014). 
Đãi ngộ tài chính bao gồm các hình thức như 
lương, thưởng và các đãi ngộ khác như xe 
đưa đón, phụ cấp điện thoại hàng tháng Các 
đãi ngộ này cần minh bạch, công bằng, có 
tính cạnh tranh và hợp lý theo năng lực, khả 
năng làm việc, theo chức vụ, quyền hạn, trách 
nhiệm Các tổ chức thường sử dụng một số 
chính sách đãi ngộ tài chính như tăng lương, 
thưởng theo năng lực và kết quả thực hiện công 
việc, các chế độ bảo hiểm, các chương trình hỗ 
trợ mua tài sản có giá trị lớn
Đãi ngộ phi tài chính thể hiện sự động viên tinh 
thần và cũng là thể hiện sự tôn trọng đối với 
người lao động. Xã hội phát triển, yếu tố tinh 
thần đóng vai trò vô cùng quan trọng trong cuộc 
sống và lao động. Đây chính là nền tảng để tạo 
động lực cho người lao động làm việc hiệu quả 
hơn. Các tổ chức thường sử dụng các chính 
sách đãi ngộ phi tài chính như thăng chức, 
chương trình biểu dương thành tích, trao bằng 
khen, các chương trình du lịch, tham quan...
Ở khu vực công, do nhiều nguyên nhân nên chế 
độ đãi ngộ người lao động thường gặp những 
vấn đề chung như (Ngô Thành Can, 2012; 
Nguyễn Thị Phương Lan, 2015):
Sơ đồ 1. Mô hình đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người 
lao động ở khu vực Nhà nước (áp dụng tại NHNNVN)
Nguồn: Lê Quân (2014), Maslow, A.H. (2000), Porter, L.W., Bigley, G.A., & Steers, R.M. (2003) 
và đề xuất của các tác gia
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
101Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
- Thể chế và hệ thống pháp luật, quy định 
chung về các chế độ lao động cho người lao 
động ở khu vực công nên việc tính tới đặc điểm 
riêng ở mỗi công việc, nhiệm vụ, khu vực là rất 
hạn chế. Cơ chế, chính sách tuyển dụng, bố trí 
cán bộ, công chức chưa hợp lý thiếu đồng bộ; 
chính sách tiền lương, đãi ngộ bình quân, cào 
bằng.
- Mức tiền lương thấp hơn các khu vực tư nhân, 
thậm chí có thể không đủ sống. Đây là vấn đề 
tạo rủi ro cho người lao động ở khu vực công 
khi họ phải tìm cách khác để duy trì cuộc sống 
bản thân và gia đình.
- Rủi ro từ môi trường làm việc trì trệ, quan 
liêu, việc tuyển dụng, định giá, bổ nhiệm công 
chức thiếu công khai, minh bạch, chưa thật sự 
dựa trên tiêu chí năng lực... 
- Chiến lược phát triển và các kế hoạch bộ phận 
thường chưa được áp dụng ở các tổ chức thuộc 
khu vực Nhà nước.
2.2. Bảng hỏi, phạm vi và tổ chức khảo sát
Bộ câu hỏi này được xây dựng dựa trên mô 
hình nghiên cứu đề xuất, phù hợp với đặc điểm 
của NHNN với vị thế là cơ quan quản lý Nhà 
nước, Ngân hàng Trung ương của Việt Nam. 
Các nhóm câu hỏi nhằm đo lường, phân tích 
sự ảnh hưởng của cá yếu tố tác động đến động 
lực và thực trạng động lực làm việc của cán bộ 
nhân viên NHNN: Nhu cầu cá nhân, đặc điểm 
công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ 
trong công việc, cơ chế khen thưởng, đào tạo và 
thăng tiến, ghi nhận thành tích và khẳng định 
bản thân, tiền lương và phụ cấp. Bên cạnh đó, 
bảng hỏi gồm 02 nhóm về hiệu quả làm việc và 
thái độ làm việc. Bảng khảo sát được xây dựng 
gồm nhóm câu hỏi:
 ○ Thông tin cá nhân: Biến khảo sát gồm 7 câu 
hỏi về những thông tin cơ bản của cán bộ công 
nhân viên NHNN như: giới tính, độ tuổi, trình 
độ học vấn, đơn vị công tác, thâm niên công 
tác, nhiệm vụ, tính chất công việc được giao. 
Các câu hỏi được tham khảo và thiết kế dựa 
trên đặc điểm công việc có tính ảnh hưởng tới 
động lực làm việc của nhân viên tại NHNN.
 ○ Nhu cầu cá nhân (03 câu hỏi): Nhằm mục 
đích khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng ở giác 
độ các nhu cầu cá nhân của cán bộ- công chức 
khi làm việc tại NHNN. 
 ○ Đặc điểm công việc (11 câu hỏi): Nhằm mục 
đích khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng ở giác 
độ đặc điểm công việc của cán bộ- công chức 
khi làm việc tại NHNN.
 ○ Điều kiện làm việc (03 câu hỏi): Nhằm mục 
đích khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng ở giác 
độ các điều kiện làm việc của cán bộ- công 
chức khi làm việc tại NHNN.
 ○ Mối quan hệ trong công việc (04 câu hỏi): 
Nhằm mục đích khảo sát, đánh giá mức độ hài 
lòng ở giác độ mối quan hệ trong công việc của 
cán bộ- công chức khi làm việc tại NHNN.
 ○ Cơ chế khen thưởng (08 câu hỏi): Nhằm 
mục đích khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng ở 
giác độ thực hiện cơ chế khen thưởng của cán 
bộ- công chức khi làm việc tại NHNN.
 ○ Đào tạo và thăng tiến (06 câu hỏi): Nhằm 
mục đích khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng ở 
giác độ được đào tạo và thăng tiến của cán bộ- 
công chức khi làm việc tại NHNN.
 ○ Ghi nhận thành tích- khẳng định bản thân 
(09 câu hỏi): Nhằm mục đích khảo sát, đánh 
giá mức độ hài lòng ở giác độ được ghi nhận 
thành tích- khẳng định bản thân của cán bộ- 
công chức khi làm việc tại NHNN.
 ○ Lương (05 câu hỏi): Nhằm mục đích khảo 
sát, đánh giá mức độ hài lòng ở giác độ tiền 
lương của cán bộ- công chức khi làm việc tại 
NHNN.
 ○ Hiệu quả làm việc (04 câu hỏi): Nhằm mục 
đích khảo sát việc tự đánh giá về hiệu quả làm 
việc của cán bộ- công chức khi làm việc tại 
NHNN.
 ○ Thái độ làm việc (04 câu hỏi): Nhằm mục 
đích khảo sát việc tự đánh giá về thái độ làm 
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
102 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
việc của cán bộ- công chức khi làm việc tại 
NHNN.
Thang đo Likert được sử dụng với với 5 mức 
độ từ 1 đến 5 và có giải thích tuỳ theo tính chất 
câu hỏi. Ngoài ra, bảng hỏi cũng có thêm một 
câu hỏi mở nhằm lấy ý kiến của người trả lời.
2.3. Kết quả khảo sát 
2.3.1. Thực hiện khảo sát và thống kê dữ liệu
Trong tháng 12/2016 đến 05/2017, chúng tôi 
tiến hành khảo sát ý kiến cán bộ đang làm ở các 
vụ, cục và chi nhánh NHNN ở các tỉnh thành 
với tổng số cán bộ- công chức được gửi bảng 
hỏi là người theo bộ câu hỏi tại 2.2. Trong quá 
trình điều tra, nhóm nghiên cứu nhận được sự 
hỗ trợ từ Phòng Tổng hợp thuộc Vụ Tổ chức- 
Cán bộ NHNN gửi các bảng hỏi đến các vụ, cục 
và chi nhánh, cụ thể tại bảng 1.
Dựa trên dữ liệu và phền mềm xử lý dữ liệu 
SPSS cho thấy: Giá trị trung bình của các thang 
đo có giá trị >3 (ngưỡng trung bình của thang 
đo Likert 5) với sai số chuẩn <0,05; Độ lệch 
chuẩn của các thang đo đều <1,00; Độ nghiêng 
và độ nhọn đều nằm trong giới hạn cho phép. 
Vì vậy, dữ liệu, kết quả khảo sát đảm bảo điều 
kiện để thực hiện các phân tích định lượng tiếp 
theo.
2.3.2. Phân tích dữ liệu chi tiết gắn với các nội 
dung khảo sát
Nhìn chung, các đánh giá của người lao động 
đã phản ánh những đặc điểm căn bản về động 
lực làm việc, mức độ đáp ứng của chế độ đãi 
ngộ lao động ở một cơ quan Nhà nước như 
NHNN.
Thứ nhất, về nhu cầu cá nhân của người lao 
động, tỷ lệ lựa chọn từ mức bình thường trở lên 
phản ánh đặc điểm và lý do chính của những 
người lựa chọn công việc tại các đơn vị của 
NHNN. Mức thu nhập chung vẫn là mỗi quan 
tâm do thực tế và trong dài hạn thì khu vực 
công/ nhà nước vẫn thấp hơn khu vực doanh 
nghiệp, nhất là đối với cán bộ quản lý, cán bộ 
được đào tạo và làm việc tốt.
Thứ hai, đặc điểm công việc ổn định và ít áp 
lực là một trong những yếu tố hấp dẫn của tổ 
chức như NHNN. Sự hài lòng, hoàn toàn hài 
lòng về độ ổn định công việc của các cán bộ 
được hỏi ở tỷ lệ trên 70%. Một điểm rất thú 
vị là tỷ lệ cao này cũng được phản ánh ở tính 
chủ động, phù hợp với sở trường, trách nhiệm 
Bảng 1. Danh sách người lao động làm việc tại NHNN được khảo sát ý kiến
1 Văn phòng và các Vụ thuộc NHNN 10 phiếu/ đơn vị 14 đơn vị 
2 Cục Công nghệ, Cục Quản trị, Cục Phòng chống rửa tiền 20 phiếu/ đơn vị 03 đơn vị 
3 Sở Giao dịch NHNN 20 phiếu 01 đơn vị 
4 Cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng 30 phiếu 01 đơn vị 
5 Chi nhánh thành phố trực thuộc trung ương: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ. 30 phiếu/ tỉnh 05 thành phố 
6 Chi nhánh miền Bắc: Phú Thọ, Yên Bái, Thái Nguyên; Quảng Ninh, Bắc Ninh, Lạng S ... lệ để xử lý: 454 phiếu
Nguồn: Nhóm nghiên cứu
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
103Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
Biểu đồ 1. Mức độ hài lòng về Nhu cầu cá nhân
Biểu đồ 2. Mức độ hài lòng về Đặc điểm công việc
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
104 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
cá nhân trong công việc. Những cải thiện này 
thể hiện sự chuyển biến tích cực trong quản trị 
công việc và quản trị nhân sự của NHNN ở các 
cấp, việc xác định vị trí việc làm và chuẩn hoá 
mô hình ở các chi nhánh, vụ, cục dần phát huy 
tác dụng.
Thứ ba, những cải thiện liên tục đối với các 
điều kiện thực hiện công việc đã được cán bộ- 
công chức NHNN đánh giá khá cao, đáp ứng 
những yêu cầu cơ bản trong triển khai nhiệm 
vụ. Với những lợi thế từ môi trường làm việc 
của các cơ quan Nhà nước, sự hài lòng của các 
cán bộ đối với việc thiết lập, duy trì mố̃i quan 
hệ phục vụ công việc là khá tốt.
Thứ tư, bên cạnh những sự hài lòng cơ bản về 
cơ chế khen thưởng ở giác độ công khai, minh 
bạch chung của Nhà nước mà NHNN đang thực 
hiện thì việc phát huy cơ chế khen thưởng làm 
tăng động lực làm việc của các cán bộ NHNN 
chưa thực sự cao (nhiều tiêu chí chỉ nhận được 
đánh giá bình thường với tỷ lệ cao hơn 50%). 
Thứ năm, quá trình khảo sát cho thấy sự quan 
tâm về cơ hội được đào tạo và nhất là cơ hội 
thăng tiến của cán bộ- công chức NHNN. Điều 
Biểu đồ 3. Mức độ hài lòng về Điều kiện công việc
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
Biểu đồ 4. Mức độ hài lòng về Mối quan hệ trong công việc
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
105Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
Biểu đồ 5. Mức độ hài lòng về Cơ chế khen thưởng
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
Biểu đồ 6. Mức độ hài lòng về Đào tạo và thăng tiến
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
106 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
dễ nhận thấy là NHNN cần có những giải pháp 
làm tăng cơ hội, công khai các cơ hội được đào 
tạo và thăng tiến.
Thứ sáu, về mức độ hài lòng liên quan đến nhu 
cầu được ghi nhận thành tích, được khẳng định 
bản thân thì kết quả phỏng vấn trực tiếp và số 
liệu ghi nhận cho thấy các cán bộ- công chức 
NHNN mong muốn cải thiện hệ thống đánh 
giá (bao gồm nội dung, chu kỳ và phương thức 
đánh giá) kết quả thực hiện công việc.
Thứ bảy, về chế độ lương (lương cơ bản, các 
khoản phụ cấp, phúc lợi mang tính chất của tiền 
lương) được xem là phù hợp với người lao động 
lựa chọn làm việc ở cơ quan Nhà nước (cụ thể 
ở đây là NHNN). Tuy nhiên, một trong những 
nội dung được quan tâm trong phỏng vấn và số 
liệu phân tích đó là phụ cấp được xem xét điều 
chỉnh sao cho phù hợp với tính chất và vị trí 
công việc.
Trên cơ sở thực trạng 08 nhóm nhân tố liên 
quan đến động lực làm việc của người lao động 
tại NHNN, kết quả công việc mà họ thực hiện 
trong thời gian qua có những ưu điểm rất quan 
trọng đó là đảm bảo tiến độ công việc, tham 
mưu trong công việc. Tuy vậy, sự chủ động, 
sáng tạo và khả năng xử lý các công việc phức 
tạp là một nội dung quan trọng mà các cán bộ- 
công chức quan tâm cải thiện. Điều này rất cần 
thiết trong việc triển khai những đổi mới tại 
NHNN trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 
4.0 hiện nay. Đặc biệt, thái độ làm việc của cán 
bộ- công chức NHNN là rất tốt thể hiện trong 
Biểu đồ 7. Mức độ hài lòng về Ghi nhận thành tích, Khẳng định bản thân
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
107Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
quá trình khảo sát.
Biểu đồ 8. Mức độ hài lòng về Chế độ lương
Biểu đồ 9. Mức độ tự đánh giá về Hiệu quả làm việc của bản thân
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
3. Kết luận và những khuyến nghị
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
108 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát phản ánh rõ 
yêu cầu tiếp cận hệ thống, hợp lý (công cụ tài 
chính và phi tài chính trong ngắn hạn và dài 
hạn) khi tác động đến động lực người lao động 
tại NHNN. Do đó, nhóm nghiên cứu đưa ra các 
khuyến nghị nhằm tăng động lực cho người lao 
động tại NHNN như sau:
Thứ nhất, NHNN cần thực hiện ngay việc phân 
nhóm công việc trong danh sách 145 vị trí 
việc làm (Quyết định số 1690/QĐ-BNV ngày 
28/6/2016 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ, 93 vị trí 
việc làm theo Quyết định số 361/QĐ-NHNN 
ngày 19/3/2015 của Thống đốc NHNN). Xác 
định khoảng 03 nhóm công việc làm cơ sở cho 
công tác đánh giá và thực hiện chế độ đã ngộ 
người lao động phù hợp, nhất là các chế độ 
ngoài ngạch- bậc theo quy định hiện hành của 
Nhà nước.
Thứ hai, NHNN cần tổ chức triển khai đánh giá 
kết quả thực hiện công việc, làm căn cứ cho 
việc phân loại, thực hiện trả lương và các chế 
độ đãi ngộ người lao động theo kết quả công 
việc. Trong nội dung này, NHNN cần chú ý 
hoàn thiện các điều kiện thực hiện việc đánh 
giá kết quả công việc (bao gồm: Chiến lược/ kế 
hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; 
Cơ chế thi tuyển và luân chuyển cán bộ định kỳ 
ở tất cả các vị trí công việc thuộc NHNN quản 
lý; Bản mô tả công việc chi tiết, khung năng lực 
của từng vị trí việc làm; Hệ thống quy trình nội 
bộ và công nghệ thông tin) cùng với việc giao 
chỉ tiêu định lượng, định tính cho các vị trí việc 
làm.
Thứ ba, đơn vị chức năng thuộc NHNN cần 
thực hiện rà soát tổng thể và định kỳ (3-5 năm/ 
lần) động lực làm việc và chế độ đãi ngộ người 
lao động để có thể đưa ra một hệ thống chế độ 
đãi ngộ tài chính và phi tài chính kèm theo điều 
kiện được nhận những chế độ này một cách 
công khai, minh bạch ở các vụ, cục, chi nhánh 
theo đúng yêu cầu của Quyết định số 05/2014/
QĐ-TTg ngày 15/01/2014 của Thủ tướng Chính 
phủ về việc công khai chế độ, chính sách liên 
quan đến phương tiện, điều kiện làm việc, chế 
độ đãi ngộ của Đảng, Nhà nước đối với cán bộ, 
công chức, viên chức.
Thứ tư, thực hiện chế độ đãi ngộ tài chính theo 
cơ cấu lương cơ bản, mức lương trả thêm (trong 
Biểu đồ 10. Mức độ tự đánh giá về Thái độ làm việc của bản thân
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
109Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 188+189- Tháng 1&2. 2018
phạm vi 0,8 lần theo Quyết định số 07/2013/
QĐ-TTg ngày 24/01/2013 của Thủ tướng Chính 
phủ) theo đó “Thống đốc NHNN quyết định việc 
phân phối thu nhập theo kết quả, chất lượng 
hoàn thành công việc của cán bộ, công chức, 
viên chức và người lao động theo nguyên tắc 
công bằng, hợp lý, gắn thu nhập với hiệu quả 
công việc” và không nên “cào bằng” cán bộ 
cùng được hưởng thêm 0,8 lần. Việc chi trả này 
cần được công khai trong toàn bộ cán bộ- viên 
chức NHNN. Bên cạnh đó, NHNN cũng cần 
có những kiến nghị cụ thể nhằm mở rộng hơn 
nữa việc “khoán kinh phí hoạt động” về phạm 
vi, mức khoán (Điều 14. Về cơ chế khoán kinh 
phí hoạt động đối với NHNN thuộc Quyết định 
số 07/2013/QĐ-TTg ngày 24/01/2013 của Thủ 
tướng Chính phủ).
Thứ năm, NHNN cần chú ý hơn nữa hệ thống 
đãi ngộ phi tài chính đối với cán bộ- công chức, 
trong đó cần ưu tiên trước hết ở môi trường làm 
việc hợp tác và có tính chuyên nghiệp cao, ứng 
dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trên nền 
tảng hệ thống ISO đã áp dụng (hệ thống BPM- 
Business process model nhằm mô hình hoá, 
chuẩn hoá các tiến trình công việc).
Thứ sáu, đơn vị chức năng của NHNN cần chủ 
động bám sát Đề án cải cách chính sách tiền 
lương đối với cán bộ, công chức, viên chức, 
lực lượng vũ trang và người lao động trong 
các doanh nghiệp theo chủ trương của Kết luận 
số 63-KL/TW ngày 27/5/2013 Hội nghị Trung 
ương 7 khóa XI về Cải cách chính sách tiền 
lương, bảo hiểm xã hội, trợ cấp ưu đãi người 
có công và định hướng cải cách đến năm 2020. 
Bên cạnh đó cần thực hiện tốt việc “Tiếp tục 
đẩy mạnh cải cách hành chính, thu gọn đầu mối 
và tinh giản biên chế khu vực hành chính, sự 
nghiệp”, “Các giải pháp tạo nguồn thực hiện cải 
cách tiền lương”.
Trong tiến trình trở thành một ngân hàng trung 
ương hiện đại, NHNN cần triển khai tốt hệ 
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ 
thống chế độ đãi ngộ lao động hiệu quả nhằm 
phát triển nguồn nhân lực, sự chuyên nghiệp để 
thực hiện hiệu quả chức năng, nhiệm vụ theo 
quy định của pháp luật. Trong phạm vi bài viết 
này, tác giả mong muốn chia sẽ những ý kiến 
về giải pháp chính để góp phần thực hiện hoàn 
thiện hệ thống chế độ đãi ngộ người lao động 
phù hợp với hoạt động nghiệp vụ của NHNN. 
Tác giả rất mong nhận được các ý kiến trao đổi 
của các cá nhân, tổ chức liên quan. ■
Tài liệu tham khảo
1. Ban chấp hành trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam (2013), Kết luận số 63-KL/TW ngày 27-5-2013 Hội nghị Trung ương 7 
khóa XI về Cải cách chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, trợ cấp ưu đãi người có công và định hướng cải cách đến năm 2020.
2. Bộ trưởng Bộ Tài chính (2014), Thông tư số 195/2014/TT-BTC ban hành hướng dẫn chế độ tài chính của Ngân hàng Nhà 
nước Việt Nam.
3. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2004), Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định chế 
độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viêc chức và lực lượng vũ trang. 
4. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013), Nghị định số 156/2013/NĐ-CP quy định chức năng, nhiệm vụ 
của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
5. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013), Quyết định số 07/2013/QĐ-TTg ngày 24/01/2013 ban hành chế 
độ tài chính của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
6. Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2006), Quyết định số 112/2006/QĐ- TTg ngày 24/5/2006 phê duyệt Đề 
án Phát triển Ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
7. Chu Thị Hảo (2015), Một số giải pháp về quản lý nhân sự trong khu vực hành chính công, Tạp chí Tổ chức Nhà nước.
8. Đỗ Phú Hải (2009), Một số giải pháp về thu hút và giữ người tài trong bộ máy Nhà nước, Tạp chí Tổ chức Nhà nước.
9. Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức.
10. Lê Quân (2014), Giáo trình Hoạch định nhân lực. 
11. Ngô Thành Can (2012), Tuyển chọn, bồi dưỡng người tài năng cho công vụ, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số 11.
12. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan 
hành chính Nhà nước”.
13. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật số 46/2010/QH12 ngày 16/06/2010, Luật Ngân hàng Nhà 
nước Việt Nam.
14. Carter, S., Shelton, M. (2009), The Performance Equation – What makes truly reat, sustainable performance.
15. Central bank of England (2016), Staff salary structures.
16. Central bank of Ireland (2016), Staff categories, salary scales and salary bands.
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
110 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàngSố 188+189- Tháng 1&2. 2018
17. Maslow, A.H. (2000). In Stephens, D.C, (Eds.). The Maslow business reader: New York: John Wiley & Sons, Inc.
18. Romeo V. Suarez (2009), Comparative strategies of human resource management in the SEACEN countries.
19. Porter, L.W., Bigley, G.A., & Steers, R.M. (2003). Motivation and Work Behavior (7th Ed.). New York: MacGraw-Hill.
20. Steers, R.M & Black,J.S., Organizational behavior, Harper Collins College Publishers, 5th edition.
21. U.S. Department of Labor (2015), Employer costs for employee compensation.
22. W. David Patton, Stephanie L. Witt, Nicholas Lovrich, and Patricia J. Fredericksen (2012), Human Resource Management: 
The Public Service Perspective.
23. Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, 
Milton.
24. Zahid Hasnain, Nick Manning, and Jan Henryk Pierskalla (2012), “Performance-related Pay in the Public Sector: A Review 
of Theory and Evidence”, Policy Research Working Paper 6043, The World Bank.
Thông tin tác giả
Phạm Quốc Khánh, Phó Giáo sư, Tiến sĩ
Trưởng phòng Đào tạo, Học viện Ngân hàng
Email: khanhpq@hvnh.edu.vn
Phạm Thị Hồng Vân, Tiến sĩ
Phó Trưởng khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng 
Email: vanpth@hvnh.edu.vn
Summary
Survey on working motivation of employees at the State Bank of Vietnam and recommendations on 
remuneration
In the context of Vietnam’s socio-economic development, actively participating in the industrial revolution 4.0, 
the State Bank of Vietnam (SBV) is constantly striving to realize its mission and development strategy. Human 
resource development is becoming increasingly important at the SBV, and needs to be improved. The assessment 
systemt of performance evaluation, working motivation assessment and relevent remuneration policy will be the 
main basis for the SBV’s human resource development plan in the coming years.
Key words: Working motivation; Remuneration/ Compensation; State/ public sectors. 
Khanh Quoc Pham, Assoc.Prof.PhD.
Head of Academic Affairs Department, Banking Academy 
Van Thi Hong Pham, Ph.D.
Associate Dean of Banking Faculty, Banking Academy
hình thực tiễn của Việt Nam 
nêu trên, nhóm tác giả đưa ra 
một số đề xuất nhằm thúc đẩy 
và tăng cường hiệu quả của Dự 
án I2 tại Việt Nam hiện nay:
- Định hướng đổi mới sáng tạo 
hướng đến người có thu nhập 
thấp phải được duy trì và phát 
triển như một phần của định 
hướng phát triển kinh tế- xã 
hội quốc gia. Do những lợi 
ích mà chương trình này đem 
lại không chỉ với người nghèo 
mà với toàn xã hội, chương 
trình này cần được tiếp tục 
phát triển bền vững, không chỉ 
trong một thời kỳ.
- Nguồn vốn của WB có hạn 
trong khi nhu cầu cho đổi mới 
sáng tạo sẽ ngày càng tăng lên. 
Việt Nam cần chủ động về mặt 
nguồn vốn tài trợ cho chương 
trình này khi mà nguồn từ WB 
kết thúc vào năm 2018. Có thể 
chủ động tài trợ để tiếp tục các 
dự án đổi mới sáng tạo bằng 
nguồn ngân sách hoặc thiết lập 
các quỹ tài trợ đổi mới sáng 
tạo hướng đến người có thu 
nhập thấp, huy động nguồn lực 
từ xã hội, từ tầng lớp có điều 
kiện để phục vụ lợi ích chung 
của đất nước.
- Cần xây dựng kế hoạch và 
quy trình thực hiện rõ ràng; có 
cơ chế để quản lý và giám sát 
hiệu quả, đảm bảo nguồn vốn 
từ WB (trong giai đoạn này) 
và nguồn vốn phục vụ đổi mới 
sáng tạo sau năm 2018 được 
sử dụng đúng mục đích và đem 
lại tác dụng như mong muốn.
- Mở rộng phát triển các 
chương trình ưu đãi, hỗ trợ, 
khuyến khích đổi mới sáng tạo 
hướng đến người có thu nhập 
thấp, mở rộng đối tượng tham 
gia, phổ biến đến toàn xã hội 
để tăng cường lợi ích thu được 
từ hoạt động này. ■
tiếp theo trang 97