Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng

Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 107 
NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 
ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÁC 
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH SÓC TRĂNG 
NGÔ MỸ TRÂN1,*, LÝ NGỌC THIÊN KIM2 và LÊ TRẦN MINH HIẾU3 
1Trường Đại học Cần Thơ 
2Trung tâm xúc tiến đầu tư và Hỗ trợ doanh nghiệp Sóc Trăng 
3Trường Tiểu học Võ Trường Toản 
*Email: nmtran@ctu.edu.vn 
(Ngày nhận: 23/04/2019; Ngày nhận lại: 09/08/2019; Ngày duyệt đăng: 12/08/2019) 
TÓM TẮT 
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó 
với tổ chức của nhân viên ngân hàng sử dụng mẫu nghiên cứu gồm 180 nhân viên các ngân hàng 
thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Đề tài sử dụng hai phương pháp phân tích chính là phương 
pháp phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa biến. Kết quả nghiên cứu xác định được có 8 nhân 
tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại bao gồm (1) 
đào tạo và phát triển, (2) phần thưởng và sự công nhận, (3) chấp nhận rủi ro, (4) sự trao quyền, (5) 
giao tiếp, (6) làm việc nhóm, (7) ra quyết định và (8) chính sách quản trị. Dựa trên kết quả phân 
tích, một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng 
thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng được đề xuất bao gồm xây dựng văn hóa giao tiếp trong 
ngân hàng, đảm bảo có sự thông báo đầy đủ, rõ ràng về các thay đổi chính sách có liên quan đến 
nhân viên trong ngân hàng. Bên cạnh đó, các chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương 
thưởng rõ ràng, minh bạch, công bằng cũng cần được các ngân hàng quan tâm đúng mức. 
Từ khóa: Ngân hàng thương mại; Sự cam kết gắn bó; Văn hóa doanh nghiệp 
Effects of business culture on the organizational commitment of employees at 
commercial banks in Soc Trang province 
ABSTRACT 
This research was conducted to study the impact of business culture on the organizational 
commitment using the data of 180 employees in Soc Trang commercial banks. The two main 
methods used to analyze the data were Exploratory Factor Analysis and Multiple Regression 
Analysis. The results indicated the significantly positive influence of 8 factors belong to business 
culture on the organizational commitment of employees in Soc Trang commercial banks including 
(1) training and development; (2) awards and recognition; (3) risk acceptance; (4) empowerment; 
(5) communication; (6) group work; (7) decision making and (8) administrative policies. Based on 
these results, some administrative implications were proposed to improve the organizational 
commitment including constructing internal communication culture and making sure that a full 
and clear notice on policy changes related to employees in the bank is made. In addition, the 
commercial banks should pay due attention to training and development policy as well as a fair 
compensation policy. 
 Keywords: Business culture; Commercial banks; Organizational commitment 
108 Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 
1. Giới thiệu 
Trong những năm gần đây, văn hóa doanh 
nghiệp được nhắc đến nhiều trong những 
nghiên cứu cả trong và ngoài nước. Văn hóa 
doanh nghiệp trở thành một triết lý quản trị, 
cách thức để cải thiện hoạt động tổ chức từ giao 
tiếp trong tổ chức đến cả tâm tư, tình cảm của 
nhân viên. Các nghiên cứu trước đây cho thấy 
rằng văn hóa doanh nghiệp là nhân tố quan 
trọng giúp giảm xung đột và là chất keo vô hình 
kết dính các thành viên trong tổ chức lại với 
nhau. Nghiên cứu về cách vận hành và xây 
dựng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân lực 
đối với những công ty có thương hiệu tầm cỡ 
thế giới như HP, Motorola, Citybank, Unilever, 
Google cho thấy rằng chính những giá trị vô 
hình từ văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức 
này đã tạo thành những đặc điểm đặc trưng cốt 
lõi mang đến cho họ sự thu hút nguồn nhân lực 
mạnh mẽ mà bất kì nhân viên nào cũng mong 
muốn được làm việc trong các tổ chức này 
(Schein, 2010). 
Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là 
đề tài được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu. 
Sự gắn kết trong tổ chức mang một vai trò quan 
trọng, sự gắn kết này không những mang lại 
những nhân tố vô hình mà cũng mang lại nhiều 
lợi ích có thể định lượng được trong doanh 
nghiệp. Số liệu trong Marciano (2010) cho thấy 
những tổ chức có điểm gắn kết nhân viên cao 
có mức tăng trưởng thu nhập trên cổ phần tăng 
28% và doanh thu tăng 19%. Ngược lại, những 
tổ chức có điểm gắn kết nhân viên thấp có thu 
nhập cổ phần giảm 11% và doanh thu hoạt 
động giảm 32%. Nghiên cứu của Tower 
Watson (2014) cũng khẳng định các tổ chức có 
sự gắn kết cao thu được tổng lợi nhuận trong 
vòng 5 năm nhiều hơn 13% so với các tổ chức 
có nhân viên thiếu gắn kết. 
Ngành ngân hàng là một trong những 
ngành quan trọng của nước ta trong giai đoạn 
hiện nay. Năm 2016, hoạt động tài chính ngân 
hàng đóng góp 7,79% trong tăng trưởng GDP 
toàn quốc. Ngành ngân hàng giữ một vị trí quan 
trọng trong việc ổn định sự phát triển kinh tế 
xã hội của cả nước nói chung và từng địa 
phương nói riêng. Trong những yếu tố đóng 
góp vào thành công của một doanh nghiệp thì 
nguồn nhân lực là một yếu tố rất được coi 
trọng. Đối với ngân hàng thương mại, yếu tố 
này càng trở nên quan trọng hơn vì đặc thù của 
hoạt động ngân hàng là kinh doanh dịch vụ 
chứ không phải sản phẩm hữu hình. Tuy nhiên, 
theo tình hình thực tế hiện nay, nhân sự của 
ngành ngân hàng đang gặp nhiều biến động. 
Theo nghiên cứu được tiến hành trong năm 
2014 của Tower Watson, mức tăng lương trong 
năm 2013 của ngành ngân hàng là khoảng 
10%, trong khi tỷ lệ nghỉ việc lên tới 15%, cao 
nhất trong số các ngành được khảo sát. Điều 
này cũng phần nào thể hiện được những khó 
khăn mà ngành ngân hàng đang phải đối diện. 
Không chỉ dừng lại ở lương thưởng, nhân viên 
ngành ngân hàng cũng đối diện với nhiều khó 
khăn, áp lực trong công việc về những chỉ tiêu 
và vô vàn những áp lực không tên khác. 
Với tình trạng nhân viên ngân hàng nghỉ 
việc và nhảy việc hiện nay, các ngân hàng phải 
đau đáu bài toán nhân sự với tuyển dụng liên 
tục. Chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo đầu 
vào là một trong những vấn đề lớn và khó khăn 
cho các ngân hàng hiện nay. Xuất phát từ việc 
tìm kiếm lời giải cho bài toán nhân sự, những 
ngân hàng cũng không ngại tiến hành những dự 
án nghiên cứu khảo sát về sự hài lòng và gắn 
bó của nhân viên, điển hình là Viettinbank với 
dự án ESS khởi động vào cuối năm 2016 nhằm 
mục tiêu chính là xây dựng kế hoạch duy trì 
nguồn nhân lực, giảm thiểu rủi ro nhân sự, Dự 
án về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và gắn 
kết nhân viên của PVcombank và Công ty tư 
vấn chuyển đổi tổ chức T&C Consulting phối 
hợp thực hiện nhằm tạo lập giá trị riêng biệt 
cho ngân hàng và xây dựng nền tảng gắn kết 
nhân sự Cùng với những khó khăn chung 
của ngành, bài toán nhân sự của tỉnh Sóc Trăng 
nói chung và của ngành ngân hàng tỉnh Sóc 
Trăng nói riêng vẫn là một câu hỏi khó. Vì thế, 
vấn đề về sự gắn kết của nhân viên trong ngành 
ngân hàng được đặt ra nhằm tìm ra được những 
nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó 
với tổ chức của nhân viên ngân hàng. Ngoài 
Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 109 
những nhân tố về lương, thưởng thì những 
nhân tố về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng 
thế nào đến sự gắn bó đó là vấn đề cấp bách 
cần được quan tâm nghiên cứu nhằm giải bài 
toán về nhân sự ngành ngân hàng của cả nước 
nói chung và của tỉnh Sóc Trăng nói riêng. 
Ngoài ra, có thể nói nghiên cứu khoa học về 
văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung 
và nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa 
doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân 
viên tại các doanh nghiệp nói riêng còn khá 
mới mẻ, đặc biệt là trong lĩnh lực ngân hàng. 
Những vấn đề đặt ra ở trên cho thấy việc 
thực hiện đề tài về sự ảnh hưởng của văn hóa 
doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ 
chức của nhân viên các ngân hàng thương mại 
(NHTM) trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng là thật sự 
cần thiết. Ngoài việc cung cấp thêm bằng 
chứng thực nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, 
kết quả nghiên cứu của đề tài này còn là tài liệu 
tham khảo cho các ngân hàng thương mại trong 
việc đề xuất chính sách liên quan đến văn hóa 
doanh nghiệp nhằm tăng cường sự cam kết gắn 
bó của nhân viên tại các ngân hàng trong thời 
gian tới. 
2. Cơ sở lý thuyết 
2.1. Các khái niệm có liên quan 
2.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 
và sự cam kết gắn bó 
* Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 
Văn hóa doanh nghiệp thường được định 
nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác 
giả và các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong 
nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp được 
tiếp cận theo khái niệm của Schein (2010) và 
Lund (2003). Theo đó, văn hóa doanh nghiệp 
được xem là tổng hòa những giá trị, niềm tin, 
các mối quan hệ và quy tắc trong tổ chức, văn 
hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi 
và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là 
sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp. Văn 
hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho tất cả các 
thành viên nhận ra được những sắc thái riêng 
mà một tổ chức muốn vươn tới, tạo ra sự cam 
kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài 
phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. 
Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được 
ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của tổ 
chức. 
* Khái niệm về sự cam kết gắn bó 
Đã có nhiều nghiên cứu trước đây nghiên 
cứu về sự gắn bó với tổ chức. Kanter (1968) 
cho rằng: “Gắn bó với tổ chức như sự tự 
nguyện của người lao động để cống hiến năng 
lượng và sự trung thành với một tổ chức”. 
Porter và cộng sự (1974) định nghĩa cam kết 
gắn bó tổ chức của nhân viên được mô tả bằng 
ý định duy trì trong tổ chức, sự đồng thuận với 
các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Sự gắn bó 
với tổ chức thể hiện ở tinh thần làm việc của 
nhân viên và những đóng góp của họ cho tổ 
chức. Kaldenberg và cộng sự (1995) cho rằng 
“Gắn bó với tổ chức là sự sẳn lòng dành hết nỗ 
lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức 
và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ 
chức”. 
Định nghĩa khác của Mowday và cộng sự 
(1979) về sự gắn bó tổ chức là sức mạnh đồng 
nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia 
tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự 
gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng 
hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi rời bỏ 
công việc và gắn bó với tổ chức hơn. Sự gắn bó 
với tổ chức là lời hứa của cá nhân đối với tổ 
chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, 
lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của 
tổ chức (O'Reilly & Chatman, 1986). Theo 
Meyer & Allen (1991), “Cam kết gắn bó với tổ 
chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ 
của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó 
chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần 
vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. 
Nhìn chung, những định nghĩa trên cho 
thấy sự cam kết gắn bó với tổ chức thể hiện 
bằng ý định gắn bó lâu dài, mong muốn cống 
hiến với tổ chức đó, đồng thời cũng thể hiện sự 
tin tưởng, yêu mến, tự hào của nhân viên đối 
với doanh nghiệp của họ, cam kết gắn bó là 
động lực thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ và nỗ 
lực hết mình bằng những kinh nghiệm và khả 
năng của bản thân, trung thành và cống hiến 
cho tổ chức. 
110 Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 
2.1.2. Lý thuyết nền có liên quan 
* Mô hình văn hóa doanh nghiệp của 
Recardo & Jolly (1997) 
Theo Recardo & Jolly (1997), khi nói đến 
văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ 
thống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia 
sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một 
nền văn hóa giúp định hình và xác định các 
hành vi ứng xử của các thành viên và các chính 
sách trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiêp ̣được 
đo lường dựa trên tám khía cạnh bao gồm (1) 
Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, 
các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách 
nào, có phải hệ thống giao tiếp mở; (2) Đào tạo 
và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị 
cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho 
phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công 
việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp 
các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển 
hiện tại hay tương lai của nhân viên; (3) Phần 
thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì 
được thưởng và các hình thức thưởng được sử 
dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân 
hay theo nhóm; những tiêu chuẩn để thăng 
chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi 
về mức độ hoàn thành công việc; (4) Ra quyết 
định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi 
như các quyết định được tạo ra như thế nào và 
các mâu thuẫn được giải quyết ra sao; các quyết 
định nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính 
đẳng cấp cao; việc ra quyết định là tâp trung 
hay phân quyền; (5) Chấp nhận rủi ro: Sự sáng 
tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng 
thưởng; chấp nhận rủi ro được khuyến khích, 
có sự rộng mở với các ý tưởng mới; mọi người 
bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử 
nghiệm các ý tưởng mới (6) Định hướng kế 
hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và 
định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, 
chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân 
viên; nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt 
chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu 
khác của tổ chức; (7) Làm việc nhóm: Khía 
cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm 
quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm 
việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan 
trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác 
nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng 
hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối 
với quá trình thực hiện công việc và (8) Các 
chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự 
công bằng và nhất quán với các chính sách 
được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách 
quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị 
cung cấp một môi trường làm việc an toàn. 
b) Mô hình RESPECT của Marciano 
(2010) về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó 
Marciano (2010) cho rằng gắn kết nhân 
viên là một điều rất quan trọng trong việc ổn 
định và phát triển tổ chức và nhân tố quyết định 
cho sự gắn kết này không phải chỉ là thưởng – 
phạt như những lý thuyết trước đây đã nêu ra 
mà là các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp đóng 
vai trò cốt lõi để mức độ gắn kết trở nên mạnh 
mẽ từ đó gia tăng lòng trung thành và sự nỗ lực, 
đóng góp của nhân viên cho tổ chức, xuất phát 
từ sự tôn trọng lẫn nhau trong tổ chức. Nhà 
nghiên cứu này đã đưa ra mô hình RESPECT 
về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động 
đến sự gắn kết nhân viên bao gồm 7 nhân tố là 
sự công nhận, sự trao quyền, phản hồi hỗ trợ, 
quan hệ hợp tác, sự mong đợi, sự chu đáo và sự 
tin tưởng. 
2.2. Giả thuyết nghiên cứu 
Trong các nghiên cứu trước đây về ảnh 
hưởng của văn hóa doanh nghiệp và cam kết 
gắn bó với tổ chức, nhiều tác gi ... ý chính sách nhằm tăng cường 
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các 
ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Sóc 
Trăng được đề xuất như sau: 
Đối với chính sách đào tạo và phát triển 
Kết quả hồi quy cho thấy nhân tố chính 
sách đào tạo và phát triển là một trong những 
nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự cam kết 
gắn bó của nhân viên. Kết quả phân tích EFA 
đối với nhân tố đào tạo và phát triển thuộc văn 
hóa doanh nghiệp cho thấy những khía cạnh 
cấu thành nên nhân tố này bao gồm cơ hội học 
tập, phát triển cá nhân của nhân viên; chương 
trình đào tạo của ngân hàng phù hợp, việc đào 
tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện công 
việc và cơ hội để phát triển và thăng tiến trong 
công việc. Do đó, để tăng cường sự cam kết 
gắn bó cho nhân viên, những hàm ý chính sách 
liên quan đến nhân tố chính sách và phát triển 
được đề xuất gồm có: 
Các ngân hàng thương mại cần xây dựng 
chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực. 
Đặc biệt, với xu thế công nghệ hiện đại phát 
triển, việc cập nhật thông tin và biến động của 
môi trường kinh doanh luôn thay đổi, ngân 
hàng cần có kế hoạch đào tạo định kỳ để cập 
nhật những thông tin và biến đổi đó của thị 
trường. Đồng thời, các ngân hàng thương mại 
cần có chính sách đào tạo chuyên môn sâu qua 
những chuyên đề chuyên ngành cho từng bộ 
phận cụ thể nhằm giúp cho nhân viên hoàn 
thiện hơn nghiệp vụ chuyên môn. 
Chính sách đào tạo của ngân hàng cần có 
sự công bằng và nhất quán, đúng mục đích, 
đúng đối tượng nhằm tạo ra mục tiêu cho nhân 
viên hướng tới để không ngừng hoàn thiện bản 
thân; tích cực, chủ động trong việc tham gia 
đào tạo và bày tỏ mong muốn của mình đối với 
nghiệp vụ chuyên môn mà họ đang quan tâm. 
Liên kết với các đơn vị đào tạo có chuyên 
môn, có uy tín nhằm đưa ra lộ trình phát triển 
nguồn nhân lực đúng đắn và đưa ra được những 
chuyên đề về chuyên môn nghiệp vụ kịp thời 
và cấp thiết. 
Đổi mới cơ chế thi đua, khen thưởng; xây 
dựng cơ chế thi đua, khen thưởng của ngân 
hàng dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả 
công việc được giao, trên cơ sở đó đưa ra cơ 
Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 125 
chế phân phối tiền lương phù hợp nhằm động 
viên nhân viên làm việc có năng suất, chất 
lượng; khen thưởng xứng đáng đối với nhân 
viên có trình độ chuyên môn cao, đóng góp lớn 
đối với ngân hàng. 
Sự giao tiếp 
Nhân tố sự giao tiếp của văn hóa doanh 
nghiệp được tìm thấy có ảnh hưởng tích cực 
nhất đến sự cam kết gắn bó. Do đó, nhà quản 
trị cần đảm bảo luôn có bảng thông tin chi tiết 
cho từng vị trí công việc, đảm bảo có sự thông 
báo đầy đủ, rõ ràng về các thay đổi chính sách 
có liên quan đến nhân viên trong ngân hàng. 
Bên cạnh đó, việc xây dựng mối quan hệ thân 
thiện giữa cấp trên và cấp dưới để giảm bớt 
khoảng cách quyền lực theo quan điểm Á Đông 
cần được quan tâm vì đây là một trong những 
cách thức để xây dựng môi trường giao tiếp 
hiệu quả, cần tăng cường sự cởi mở trong việc 
trao đổi, thảo luận công việc, khuyến khích đối 
thoại trực tiếp trong việc trình bày các vấn đề 
công việc và cá nhân để tránh tình trạng hiểu 
sai lệch thông tin và đạt được sự nhất trí cao 
trong nội bộ của tổ chức. 
Chính sách quản trị 
Nhân tố chính sách quản trị cũng là một 
trong những khía cạnh thuộc văn hóa doanh 
nghiệp có ảnh hưởng nhiều đến sự cam kết gắn 
bó. Do vậy, các chính sách quản trị trong ngân 
hàng cần công khai, minh bạch và công bằng, 
đặc biệt chính sách về tiền lương và đãi ngộ 
phải nhất quán trong việc ban hành và thực 
hiện. Việc xây dựng và đánh giá lương nhân 
viên cần được tổ chức định kỳ, chế độ cần 
tương xứng với năng lực và nỗ lực cống hiến 
của họ. 
Lấy nhân viên làm trọng tâm trong việc 
xây dựng chính sách về nhân sự, nhà quản trị 
cần nhìn nhận tâm tư tình cảm của nhân viên 
nhằm xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, đó 
là tiền đề để thu hút tuyển dụng cũng như tạo 
điều kiện để nhân viên thấy được những ưu 
điểm của tổ chức và từ những ưu điểm đó làm 
tăng cường cam kết gắn bó của mình, đây là 
một chính sách quan trọng cho từng ngân hàng 
trong bối cảnh thị trường lao động phức tạp 
như hiện nay. 
Phần thưởng và sự công nhận 
Bằng chứng thực nghiệm cho thấy phần 
thưởng và sự công nhận là nhân tố cần được 
quan tâm để tăng cường sự cam kết gắn bó của 
nhân viên ngân hàng. Do vậy, lãnh đạo ngân 
hàng thương mại cần cân nhắc lựa chọn chính 
sách thưởng và công nhận sự đóng góp của 
nhân viên một cách hợp lý. Cần xây dựng tiêu 
chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 
(KPI) cụ thể cho từng vị trí với những tiêu 
chuẩn và thang điểm rõ ràng để đánh giá đúng 
năng lực làm việc của từng cá nhân, từ đó có 
cơ chế lương thưởng phù hợp, cũng như xác 
định được những nhân viên có năng lực để có 
chính sách đãi ngộ thích hợp, tạo môi trường 
làm việc tốt để họ có cơ hội phát triển và gắn 
bó lâu dài. Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ 
thông tin để có thể dễ dàng tính toán một cách 
chính xác và tự động các chỉ tiêu KPI. 
Hệ thống khen thưởng và các hình thức 
công nhận sự cống hiến phải đảm bảo tính công 
bằng, minh bạch, phù hợp với tiêu chí đánh giá 
nhân viên, ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy 
định như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên 
có thêm các hình thức bảo hiểm khác như bảo 
hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho người lao 
động và chương trình tiết kiệm tích luỹ dành 
cho nhân viên làm việc lâu năm và có những 
thành tích xuất sắc. 
Chấp nhận rủi ro 
Các ngân hàng cần khuyến khích nhân 
viên đưa ra các ý tưởng sáng tạo, cải cách trong 
quá trình làm việc, đồng thời cân nhắc việc áp 
dụng các ý tưởng một cách có sáng tạo vào tình 
hình thực tế để giải quyết công việc cách hiệu 
quả. Thường xuyên đánh giá tình hình hoạt 
động kinh doanh nhằm rút kinh nghiệm những 
thiếu sót kịp thời, cùng với việc tiếp thu phản 
hồi từ những vấn đề được đưa ra từ nhân viên, 
từ đó nhận định được những tồn tại còn thiếu 
sót và phát huy những điểm mạnh của cá nhân 
và tập thể trong từng bộ phận. Có các biện pháp 
khen thưởng khuyến khích các quan điểm cải 
126 Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 
tiến hiệu quả và chia sẻ, khuyến khích động 
viên những nhân viên chưa có cải tiến hiệu quả 
tiếp tục kiên trì đóng góp ý kiến. 
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi về sáng 
kiến kinh nghiệm trong nội bộ để khuyến khích 
tư duy sáng tạo và tư duy phản biện. Những 
cuộc thi này không những là nơi giải tỏa căng 
thẳng của nhân viên mà còn là nơi khuyến 
khích ý tưởng sáng tạo cho việc tìm ra và ứng 
dụng các cách giải quyết vấn đề mới vào các 
vấn đề còn tồn động, về các khâu dịch vụ còn 
nhiều phàn nàn của ngân hàng, từ đó nhận ra 
được các cá nhân ưu tú, đánh giá đúng năng lực 
của nhân viên. 
Sự trao quyền 
Ngân hàng cần tạo điều kiện để nhân viên 
nói lên tâm tư, nguyện vọng của mình, khuyến 
khích nhân viên thực hiện việc tự đặt KPI phù 
hợp, thay vì chỉ định họ thực hiện những phần 
việc cụ thể, nhà quản trị các ngân hàng có thể 
định hướng cho nhân viên bằng việc đặt ra các 
câu hỏi định hướng nhằm giúp cho họ giải 
quyết các vấn đề trong quá trình thực hiện công 
việc. Ban lãnh đạo các ngân hàng cần truyền 
đạt đến nhân viên về tầm nhìn của doanh 
nghiệp một cách rõ ràng và chỉ can thiệp vào 
các quyết định của nhân viên khi cần thiết để 
đảm bảo các quyết định ấy không mâu thuẫn 
hay xung đột với tầm nhìn chung. 
Làm việc nhóm 
Định hướng tổ chức thành lập các nhóm 
kinh doanh được trao quyền quyết định của 
riêng mình để tạo lập tinh thần đồng đội, tương 
hỗ trong việc đặt ra chỉ tiêu nhóm và phương 
pháp hoàn thành chỉ tiêu thích hợp. Cung cấp 
hỗ trợ cho các nhóm kinh doanh khi có các dự 
án quan trọng. Yêu cầu họ thách thức hiện 
trạng và lối tư duy thông thường nhằm khai 
thác tối đa sức mạnh của tập thể và tìm ra 
những đổi mới chất lượng trong công việc. 
Huấn luyện chéo cho nhân viên là cách để 
các bộ phận khác nhau hiểu được văn hóa làm 
việc của ngân hàng không có sự ngăn cách giữa 
cách phòng ban, từ đó nhân viên sẽ có khuynh 
hướng đưa ra quyết định có lợi cho công ty trên 
phương diện tập thể, chứ không chỉ bộ phận 
của họ. Điều này cho nhân viên có cái nhìn khái 
quát hơn về các bộ phận khác nhau trong ngân 
hàng, đồng thời giúp họ nâng cao nghiệp vụ và 
hiểu rõ các vấn đề khác, từ đó giải quyết công 
việc giữa các phòng ban khác nhau trở nên 
thuận lợi hơn. 
Ra quyết định 
Thực hiện các khảo sát trong nội bộ trước 
khi ra những quyết định quan trọng là điều các 
ngân hàng nên xem xét. Những quyết định có 
ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và trách 
nhiệm của nhân viên cần được quan tâm xem 
xét đúng mức. Việc khảo sát không những là 
động thái làm hài lòng đại đa số nhân viên mà 
còn là biện pháp để tìm ra những ý kiến mới 
hợp lý cho những vấn đề của tổ chức. 
Quá trình ra quyết định cần minh bạch, 
công khai và theo quy trình hợp lý, điều này có 
thể giúp tránh được những phản hồi trái chiều 
và tạo nên sự đồng thuận cao nhất trong tổ 
chức, giúp cho nhân viên hiểu được quy chế 
hoạt động của ngân hàng và tuân thủ những 
chính sách, quy chế mới áp dụng vào quá trình 
làm việc 
Chú thích: 
1 Do giới hạn về không gian trình bày nên phần mô tả mẫu nghiên cứu và kết quả chi tiết phần kiểm định 
độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha sẽ được cung cấp khi được yêu cầu. 
Tài liệu tham khảo 
Aven, F. F., Parker, B., & McEvoy, G. M. (1993). Gender and attitudinal commitment to 
organizations: A meta analysis. Journal of Business Research. 
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based 
on the competing values framework: John Wiley & Sons. 
Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 127 
Carville, S. P., & Sudha, K. S. (2016). Impact of organizational culture on organizational 
commitment: A comparative analysis between the education and financial services sectors. 
International Journal of Education and Management Studies, 6(1), 40. 
Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and 
effectiveness. Organization science, 6(2), 204-223. 
Dodd-McCue, D., & Wright, G. B. (1996). Men, women, and attitudinal commitment: The effects 
of workplace experiences and socialization. Human Relations, 49(8), 1065-1091. 
Đỗ Hữu Hải .(2011). Vận dụng văn hoá doanh nghiệp vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu 
mang đậm đà bản sắc dân tộc cho các doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: NXB Đại học Kinh 
tế quốc dân. 
Hadian, D. (2017). The relationship organizational culture and organizational commitment on 
public service quality; perspective local government in Bandung, Indonesia. International 
Review of Management and Marketing, 7(1), 230-237. 
Kaldenberg, D. O., Becker, B. W., & Zvonkovic, A. (1995). Work and commitment among young 
professionals: A study of male and female dentists. Human Relations, 48(11), 1355-1377. 
Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms 
in utopian communities. American sociological review, 499-517. 
Kim, H. (2014). Transformational leadership, organizational clan culture, organizational affective 
commitment, and organizational citizenship behavior: A case of South Korea's public sector. 
Public Organization Review, 14(3), 397-417. 
Lok, P., & Crawford, J. (1999). The relationship between commitment and organizational culture, 
subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and development. 
Leadership & Organization Development Journal, 20(7), 365-374. 
Lund, D. B. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of business & industrial 
marketing, 18(3), 219-236. 
Luthans, F., McCaul, H. S., & Dodd, N. G. (1985). Organizational commitment: A comparison of 
American, Japanese, and Korean employees. Academy of Management Journal, 28(1), 
213-219. 
Maister, D. H. (2012). Managing the professional service firm: Simon and Schuster. 
Marciano, P. L. (2010). Carrots and sticks don't work: build a culture of employee engagement 
with the principles of respect: McGraw Hill Professional. 
Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, 
and consequences of organizational commitment. Psychological bulletin, 108(2), 171. 
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational 
commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89. 
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational 
commitment. Journal of vocational behavior, 14(2), 224-247. 
Newstrom, J. W., & Davis, K. (1985). Human behavior at work: Organizational behavior: New 
York: McGraw-Hill. 
128 Ngô Mỹ Trân và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(5), 107-128 
Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP HCM: NXB 
Tài chính 
Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự. (2014). Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của 
nhân viên khối văn phòng Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, 30, 92-99. 
O'Reilly, C. A., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: 
The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior. Journal 
of applied psychology, 71(3), 492. 
Pareek, L. U., & Purohit, S. (2018). Training Instruments in HRD and OD: SAGE Publishing 
India. 
Phan Thị Minh Lý. (2011). Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của các nhân viên trong các ngân 
hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên - Huế, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà 
Nẵng - số 3(44), 186 – 192. 
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, 
job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of applied psychology, 
59(5), 603. 
Recardo, R., & Jolly, J. (1997). Organizational culture and teams. SAM Advanced Management 
Journal, 62(2), 4. 
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2): John Wiley & Sons. 
Towers Watson. (2014). Nghiên cứu Lực lượng Lao động Toàn cầu 
<https://www.towerswatson.com/en-VN/Insights/Newsletters/Asia-Pacific/vietnam-ban-
tin/2014/Vietnam-2014-Global-Workforce-Study-at-a-Glance-Towers-Watson> [Ngày truy 
cập: 11 tháng 03 năm 2017] 
Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh. (2012). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam 
kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT. Tạp chí Kinh tế & 
Phát triển, 185, 119 – 127. 
VietNam Report. (2016). Top 10 các ngân hàng uy tín nhất Việt Nam năm 2016 < 
1036.html> [Ngày truy cập: 11 tháng 03 năm 2017] 
Yildirim, S., Acaray, A., & Candan, B. (2016). The relationship between marketing culture 
and organizational commitment: An empirical study in Turkey. World Journal of 
Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 12(1), 66-80.