Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại các cơ sở giáo dục đại học trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tự chủ đại học

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÁC CƠ SỞ 
GIÁO DỤC ĐẠI HỌC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 
VÀ TỰ CHỦ ĐẠI HỌC
Nguyễn Thị Kim Ngân(1)
(1)Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Ngày nhận bài 10/12/2017; Ngày gửi phản biện 21/12/2017; Chấp nhận đăng 30/1/2018
Email: ntkngan@vnuhcm.edu.vn 
Tóm tắt 
Bối cảnh hội nhập quốc tế cùng với những chủ trương, quyết sách của Đảng và Chính phủ trong việc đẩy mạnh tiến trình thực hiện tự chủ đại học trong những năm gần đây đã và đang đặt ra những thách thức, yêu cầu mới cho các cơ sở giáo dục đại học. Mở cửa, tương tác và hội nhập với giáo dục đại học thế giới, đồng thời đổi mới phương thức quản trị nội bộ, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đại học để thiết lập các giá trị khác biệt về chất lượng, hướng đến tiệm cận và đạt tiêu chuẩn quốc tế trong mọi hoạt động là những nhiệm vụ mang tính chiến lược của các cơ sở giáo dục đại học. Nhiệm vụ quan trọng này được đặt ra trước tiên cho chính các nhà lãnh đạo, quản lý tại các cơ sở giáo dục đại học - những người sẽ quyết định hướng đi và tốc độ đổi mới của nhà trường. Cơ sở giáo dục đại học cần có chiến lược và chính sách phát triển đội ngũ cán bộ quản lý năng động, sáng tạo, có khả năng thích ứng, có năng lực để lãnh đạo đơn vị đạt được mục tiêu đã đề ra. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đại học đủ số lượng, đảm bảo chất lượng với trọng tâm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, quản trị đại học là điều kiện quan trọng để các cơ sở giáo dục đại học tạo nên sự thay đổi tích cực, đáp ứng được yêu cầu đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tự chủ đại học diễn ra ngày càng sâu rộng.
Từ khóa: cán bộ quản lý, giáo dục đại học, hội nhập quốc tế, tự chủ đại học, năng lực lãnh đạo
Abstract
MANAGEMENT STAFF DEVELOPMENT AT HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS IN THE TREND OF INTERNATIONAL INTEGRATION 
AND AUTONOMY
In the context of international integration, along with the guidelines and policy of the Viet Nam Communist Party and Government in promoting progress towards university autonomy in recent years has posed challenges, new requirements for the institutions. Opening in economy, interaction and integration with higher education in the world, and innovative methods of internal governance, effective use of the resources of the university to establish the distinct values ​​of quality, oriented to achieve international standards asymptotically in all activities is the strategic mission of higher education institutions. This important task is laid out first to the leaders and management staff in higher education institutions - who will determine the direction and pace of innovation of the university. Therefore, higher education institutions need to have a strategy and policy development management staff dynamic, creative, adaptable, capable to lead their higher education institution which obtain their set objectives. The development of higher education management staff sufficiently in quantity and quality with an emphasis on capacity building up leadership, management, university governance is an important condition for the higher education institutions that make positive changes, meet special requirements in the context of international integration and university autonomy in the deeper place. 
1. Đặt vấn đề 
Trong thực thi sứ mệnh kiến tạo tri thức, thúc đẩy sự tiến bộ của xã hội, dù thiên về nghiên cứu hay đào tạo nghề nghiệp, hoặc nhấn mạnh phục vụ cộng đồng, các cơ sở giáo dục đại học (GDĐH) đều không thể tách rời bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội và môi trường nơi mình hoạt động. Nắm bắt và hiểu rõ những đặc điểm, yêu cầu của bối cảnh, môi trường hoạt động sẽ giúp các cơ sở GDĐH chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết để có thể thích ứng và phát triển bền vững. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tự chủ đại học ngày càng trở nên mạnh mẽ, các cơ sở GDĐH Việt Nam đang phải đối mặt với những thách thức, những yêu cầu mới về sự chuẩn mực trong chất lượng cũng như sự quản trị tiên tiến trong mọi lĩnh vực hoạt động và đời sống của đại học. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực đặc biệt trong sẵn sàng đổi mới, hiện đại hóa đại học và đặc biệt là cách mà đại học cần được điều hành, quản lý. Đầu tư để phát triển con người, đặc biệt là phát triển đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) được xem là sự chuẩn bị thông minh, hiệu quả để đổi mới, tận dụng những cơ hội của bối cảnh mang lại, dẫn dắt đại học huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để tiếp cận, làm chủ môi trường hoạt động trước những biến đổi nhanh chóng của xã hội. Bài viết này nhằm tìm hiểu bối cảnh các cơ sở GDĐH tại Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế và thực hiện tự chủ đại học; đồng thời xem xét vai trò và những tác động của đội ngũ CBQL đối với sự phát triển của các cơ sở GDĐH hiện nay. Trên cơ sở phân tích những thách thức, yêu cầu đặt ra cho các cơ sở GDĐH và thực trạng đội ngũ CBQL, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển đội ngũ CBQL chuyên nghiệp để có thể dẫn dắt các cơ sở GDĐH chủ động thích ứng và phát triển mạnh mẽ, đáp ứng được những yêu cầu của thời đại.
2. Quyền tự chủ trong giáo dục đại học Việt Nam
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế làm thay đổi cấu trúc, cách thức vận hành, tư duy quản lý, mục tiêu của các trường đại học. “Diện mạo đang dần hiện ra của quá trình toàn cầu hóa giáo dục ngày càng có đặc điểm nổi bật là tính uyển chuyển, khả năng lưu động và sự trọng dụng thực tài” (Ben Wildavsky, 2010). “Nếu như ở thế kỷ 19, những trường đại học tốt nhất là những trường được định hình bởi chủ nghĩa quốc gia, thì ngày nay đang định nghĩa bởi chủ nghĩa toàn cầu” (Phạm Thị Ly, 2014). Điều này cho thấy hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa đang tham gia “xây dựng những nguyên tắc, giá trị chung giữa các nền giáo dục trong bối cảnh thế giới đang tiến tới nền kinh tế tri thức toàn cầu” (Trần Văn Nhung, 2017); các đại học toàn cầu đang tích cực chủ động tham gia tái định hình thế giới. Trong một thế giới ngày càng phẳng thì GDĐH ngày càng trở nên quan trọng và tất yếu phải gắn liền với hội nhập quốc tế. Hội nhập quốc tế - con đường tất yếu của GDĐH thời đại toàn cầu hoá với mục tiêu đặt ra là đổi mới và hội nhập trên cơ sở phải giữ được những nét đặc thù của giáo dục Việt Nam, đồng thời tiệm cận được các tiêu chuẩn chung của thế giới (Phan Thanh Bình, 2014). Chính vì vậy, các cơ sở GDĐH cần phải lấy những kinh nghiệm, chuẩn mực và giá trị quốc tế tiên tiến làm cơ sở và đích đến để tạo ra những thế hệ nhân lực mới được trang bị năng lực làm việc và cạnh tranh hiệu quả, có văn hóa trên phạm vi toàn cầu. Có ý thức kịp thời về cuộc cạnh tranh chất xám và có chủ động phản ứng phù hợp hay không là điều quan trọng sống còn đối với GDĐH. Thách thức này cũng là cơ hội để các cơ sở GDĐH không ngừng đổi mới để khẳng định vị thế trong xu thế phát triển chung. 
Việt Nam đã tham gia tích cực và chủ động vào cộng đồng quốc tế. Trong quá trình này, tác động bên ngoài từ hệ thống giáo dục thế giới là quan trọng nhưng đóng vai trò quyết định để tạo ra sự đổi mới toàn diện của nền GDĐH là những yếu tố tự thân của hệ thống, bao gồm sự quản lý nhà nước và sự tự chủ của các cơ sở GDĐH. GDĐH Việt Nam đã có chuyển biến tích cực với hành lang pháp lý ngày càng rõ ràng, tạo thuận lợi cho sự phát triển các cơ sở GDĐH. Quản lý nhà nước về GDĐH được đổi mới theo hướng phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền gắn với trách nhiệm; giao quyền tự chủ gắn với trách nhiệm giải trình xã hội đi đôi với hoàn thiện cơ chế quản lý công khai, minh bạch, đảm bảo sự giám sát của cơ quan nhà nước, của các tổ chức chính trị, xã hội và nhân dân; chuyển dần từ quản lý nhà nước nặng về hành chính sang quản lý chất lượng và từ quản lý nhà nước theo cách kiểm soát sang giám sát hoạt động. 
Quyền tự chủ của các cơ sở GDĐH đã được quy định tại các văn bản pháp quy của nhà nước như: Luật Giáo dục năm 2005 (Điều 60), Điều lệ trường đại học năm 2003 (Điều 10) và được tái khẳng định trong Luật Giáo dục đại học năm 2012 (Điều 32), Điều lệ trường đại học năm 2014 (Điều 5). Bên cạnh đó, rất nhiều các văn bản được Chính phủ và các Bộ ban hành để chỉ đạo, hướng dẫn thực hiện quyền tự chủ đối với cơ sở GDĐH như: Nghị quyết 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 khẳng định tầm quan trọng của việc hoàn thiện chính sách phát triển GDĐH theo hướng bảo đảm quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của cơ sở GDĐH, sự quản lý của Nhà nước và vai trò giám sát, đánh giá của xã hội đối với GDĐH; Thông tư liên tịch 07/2009/TTLT-BGDĐT-BNV ngày 15/4/2009 của Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Nội vụ hướng dẫn quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về việc thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế đối với đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục và đào tạo; Nghị quyết 77/NQ-CP ngày 24/10/2014 của Chính phủ ban hành về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở GDĐH công lập giai đoạn 2014-2017 đã quy định về quyền tự chủ bao gồm: tự chủ về đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổ chức bộ máy nhân sự và tài chính... Điều này cho thấy Chính phủ và các cấp Bộ, ngành quyết tâm thực hiện các chủ trương, quốc sách về đổi mới GDĐH và tự chủ đại học được xác định là phương thức, là xu thế tất yếu nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng đào tạo trong bối cảnh hội nhập quốc tế. 
Khái niệm tự chủ đại học đã mang đến một tiếp cận mới, mở ra một bước tiến trong tư duy về quản trị đại học tại Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế nhất định trong thực hiện tự chủ đại học thời gian qua. Đánh giá lại quá trình thực hiện thí điểm tự chủ tại một số cơ sở GDĐH, bên cạnh những vướng mắc như khung pháp lý chưa vững chắc và thiếu đồng bộ, cơ chế giám sát không dựa vào chỉ số đánh giá thực hiện công việc mà chủ yếu dựa vào kiểm soát đầu vào, còn có những hạn chế chủ quan từ chính các cơ sở GDĐH. Đó là sự hạn chế về năng lực, sự chưa sẵn sàng, “chưa nhận thức đầy đủ về tự chủ đại học, chưa chuẩn bị tốt các điều kiện để thực hiện tự chủ. Năng lực quản trị đại học của nhiều trường chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra, đặc biệt là cơ chế bảo đảm tính công khai, minh bạch cũng như trách nhiệm giải trình với các bên liên quan chưa hiệu quả” (Đỗ Hòa, 2017). Những giá trị của quyền tự chủ đã chưa được khai thác sử dụng hết ý nghĩa của nó không chỉ bởi những lý do thuộc về cơ chế, hệ thống mà còn bởi sự hạn chế năng lực và thái độ chưa sẵn sàng của cơ sở GDĐH. Điều này đặt ra cho các cơ sở GDĐH bài toán chuẩn bị nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ CBQL có ý thức, đủ năng lực để tận dụng những cơ hội, lợi thế mà tự chủ mang lại nhằm đổi mới, thúc đẩy sự phát triển của nhà trường. 
3. Đặc điểm đội ngũ cán bộ quản lý trong các cơ sở giáo dục đại học Việt Nam
Đội ngũ CBQL trong các cơ sở GDĐH là những người được cấp có thẩm quyền thông qua quyết định giao nhiệm vụ để tổ chức, điều hành, quản lý và chịu trách nhiệm đối với hoạt động của cơ sở GDĐH nhằm đạt được những mục tiêu GDĐH đã xác định (Luật Giáo dục, 2005). Trong hoạt động quản lý, điều hành có thể phân thành ba cấp với những nhiệm vụ đặc trưng khác nhau: 1) Cấp tác nghiệp (First managers) - hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển trong công việc hàng ngày; 2) Cấp chiến thuật (Middle managers) - đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức; 3) Cấp chiến lược (Top managers) - xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động và phát triển tổ chức (Ingrid. L. Potgieter, Melinde Coetzee, 2010). Những nhiệm vụ này đều hướng đến mục tiêu của tổ chức và có thể khái quát thành những nhóm nội dung: 1) Điều hành các hoạt động giáo dục bao gồm hoạt động mang tính chuyên môn và tính giáo dục để mang lại kết quả toàn diện; 2) Điều hành các quan hệ trong tổ chức giáo dục trên cơ sở chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của các cá nhân, tập thể; tạo cơ chế phối hợp, hỗ trợ và môi trường thuận lợi để đảm bảo thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của tổ chức; 3) Điều hành các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin) nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu giáo dục của cơ sở giáo dục; 4) Điều hành các mối quan hệ của tổ chức giáo dục với các môi trường bao gồm môi trường vĩ mô (hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa) và môi trường vi mô (nhà trường, cộng đồng xã hội, gia đình); 5) Điều hành công tác quản lý của chính bản thân CBQL gồm các hoạt động nhằm giúp thực thi tốt nhiệm vụ quản lý (Nguyễn Lộc, 2010). Đặc điểm về vai trò, nhiệm vụ và hoạt động đặc trưng cho thấy CBQL là bộ phận nhân lực quan trọng trong cơ sở GDĐH bởi hoạt động của đội ngũ này có tác động trực tiếp, toàn diện đến tất cả các lĩnh vực, khía cạnh hoạt động của cơ sở GDĐH. CBQL có chất lượng, có trình độ, được thường xuyên nâng cao năng lực sẽ tác động hiệu quả, tạo nên sự thay đổi tích cực, đẩy nhanh quá trình đổi mới để đạt được mục tiêu phát triển của nhà trường.
GDĐH trên thế giới biến đổi và phát triển nhanh chóng, kỳ vọng của cộng đồng, xã hội đối với cơ sở GDĐH tăng lên đã trở nên những thách thức cho các cơ sở GDĐH, do vậy trách nhiệm của CBQL các cơ sở GDĐH cũng tăng lên. Điều này đòi hỏi không chỉ cơ sở GDĐH mà bản thân CBQL ngày càng phải hoàn thiện, xem đó là lí do tồn tại và phát triển. Và như vậy, “để đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn mới, CBQL cần có chuyên môn kiểu mới: bên cạnh những phẩm chất nghề nghiệp, cần phải có khả năng hoạt động, quản lý, thiết lập các quan hệ hợp tác, am hiểu công việc, trình độ văn hóa cao, có khả năng sáng tạo, độc lập và đặc biệt là năng lực làm việc và tương tác trong thế giới thông tin mới, trong mạng thông tin toàn cầu để có thể tự tin và giữ vững được khả năng cạnh tranh” (Nguyễn Thị Luyến, 2005). 
Thực trạng hiện nay, đội ngũ CBQL GDĐH có những nét đặc thù với phần lớn có xuất phát điểm là cán bộ khoa học, cán bộ giảng dạy, trình độ chuyên môn cao, nhiều người được đào tạo tại các cơ sở GDĐH uy tín nước ngoài. Đội ngũ này có nhiều ưu điểm về năng lực trí tuệ, khả năng tư duy, sáng tạo, sự tự tin, khả năng tiếp cận, tiếp thu và thích ứng tốt với những điều mới mẻ, có kinh nghiệm học tập, làm việc trong môi trường quốc tế. Năng lực sử dụng ngoại ngữ và công nghệ cũng là những thế mạnh đáng chú ý, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghệ phát triển mạnh, thì đây là những công cụ hữu hiệu để có thể giao tiếp, tương tác và tiếp cận với những giá trị tiên tiến, chuẩn mực quốc tế, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác nước ngoài. Cùng với những thế mạnh trên, đa phần đội ngũ CBQL trưởng thành từ chính cơ sở GDĐH, do vậy, có sự hiểu biết sâu sắc về những thông lệ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Điều này có giá trị nhất định giúp cho việc xem xét, chọn lựa đưa ra các quyết định quản lý đúng đắn, thích hợp. Những thế mạnh của đội ngũ CBQL là những tiêu chuẩn rất cần thiết để đáp ứng được những yêu cầu của bối cảnh hiện tại. 
Bên cạnh những điểm mạnh, vẫn còn những hạn chế nhất định trong đội ngũ CBQL như: tính chủ quan, duy ý chí, mang kinh nghiệm trong hoạt động chuyên môn vào hoạt động quản lý, hay chế độ kiêm nhiệm vừa làm công tác quản lý, vừa tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học là yếu tố có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả hoạt động quản lý. Hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ CBQL đa phần chưa được đào tạo, bồi dưỡng bài bản, có hệ thống về những kiến thức, kỹ năng, công cụ cũng như hành vi, thái độ trong lãnh đạo, quản lý. Phần lớn “vừa làm, vừa học”, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân, đồng thời học hỏi, tích lũy kinh nghiệm từ trong chính quá trình thực hiện nhiệm vụ. Với thực trạng này, phát triển đội ngũ CBQL cần chú ý tiếp tục phát huy những thế mạnh đồng thời khắc phục những hạn chế thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp để đáp ứng được yêu cầu thực tiễn.
4. Một số vấn đề về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và thực hiện tự chủ đại học
Đội ngũ CBQL là nhân lực thành phần tạo nên nguồn nhân lực chung của cơ sở GDĐH, do vậy việc phát triển đội ngũ CBQL cần được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ, tỉ lệ thuận với sự phát triển của cơ sở GDĐH. Quan điểm này phù hợp với quan điểm phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung. Quá trình phát triển của tổ chức được thực hiện bằng con người và vì con người, trong đó, đảm bảo kết hợp hài hòa giữa phát triển cá nhân với công việc tổ chức sẽ mang lại hiệu quả trong công tác quản lý nhân lực của tổ chức (Nguyễn Kim Dung, 2011). Các cơ sở GDĐH cần xác định được vị trí hiện tại cũng như lộ trình phát triển kỳ vọng trong tương lai của mình, trên cơ sở đó, xác định chiến lược phát triển đội ngũ CBQL với những mục tiêu cụ thể như: quy mô số lượng, chất lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, độ tuổi... để đáp ứng yêu cầu phát triển trong từng giai đoạn nhất định. Để có được đội ngũ CBQL chất lượng, cơ sở GDĐH phải định hướng, lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cán bộ, mang lại những cơ hội học hỏi và hoàn thiện những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Thực hiện được việc này, quan điểm, tư duy về phát triển đội ngũ CBQL của các nhà lãnh đạo tại cơ sở GDĐH cần được quán triệt, thống nhất và lan tỏa, nhận thức trong toàn tổ chức. Điều này giúp tạo sự đồng thuận và là cơ sở cho việc chuẩn bị các điều kiện, công cụ, thiết lập các cơ chế chính sách phát triển CBQL.
Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực chỉ ra rằng nguồn nhân lực phát huy được vai trò không phải từ ưu thế số lượng mà là ở chất lượng, trong đó, đào tạo, bồi dưỡng có mối quan hệ chặt chẽ và là phương thức quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thể hiện bằng các chỉ số về trình độ kiến thức, năng lực, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm công tác, tác phong nghề nghiệp, phẩm chất đạo đức, kết quả thực hiện nhiệm vụ của từng CBQL đóng góp vào kết quả thực hiện nhiệm vụ chung (Nguyễn Kim Dung, 2011). Phát triển năng lực CBQL đủ sức, đủ tầm là bài toán lớn cho các cơ sở GDĐH. Sự thay đổi của bối cảnh đòi hỏi CBQL phải được thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng về lý luận quản lý hiện đại. Để có thể làm chủ môi trường làm việc hiện nay, bên cạnh một số phẩm chất, kỹ năng lãnh đạo cơ bản như: tầm nhìn xa, tính quyết đoán, sự kiên trì, tự tin, kỹ năng lãnh đạo, lập kế hoạch, ra quyết định, giải quyết vấn đề... CBQL GDĐH cần được bồi dưỡng, trang bị những kiến thức mang tính đa ngành, những kỹ năng quản lý của thế kỷ 21: kỹ năng giao tiếp và liên nhân cách, định hướng đạo đức và trí tuệ, kỹ năng quản lý sự thay đổi, khả năng khơi dậy và nuôi dưỡng động lực, có tầm nhìn chiến lược, kỹ năng xây dựng tư duy toàn cầu, nhạy bén với xu thế thị trường, sử dụng công nghệ thông tin; có năng lực đối ngoại (Ben Wildavsky, 2010) để thích ứng với môi trường toàn cầu hóa và có thể chủ động nắm bắt những cơ hội mà quá trình hội nhập quốc tế và tự chủ đại học mang lại. Đào tạo, bồi dưỡng đảm bảo tính khoa học và thực tiễn sẽ là công cụ hữu hiệu làm gia tăng giá trị cho đội ngũ CBQL và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Các chương trình được xây dựng có sự kết hợp ở mức độ khác nhau giữa các vấn đề mang tính lý luận và những nội dung thực tiễn (giải quyết các tình huống, các trường hợp điển hình) đồng thời được thiết kế phù hợp với từng đối tượng thuộc các cấp quản lý khác nhau hoặc có trình độ, kinh nghiệm quản lý khác nhau. 
Tiến trình tự chủ đang diễn ra trong mọi lĩnh vực hoạt động của đại học. Các cơ sở GDĐH cần thiết lập được mô hình quản trị đại học thể hiện bằng hệ thống các nguyên tắc, giá trị, cơ chế, các quy định nội bộ nhằm khuyến khích và tạo điều kiện cho những biến đổi tích cực, góp phần tạo nên sức sống và sự tồn tại cho tổ chức. Những kiến thức, kỹ năng về lãnh đạo, quản lý giáo dục, quản trị đại học và hệ thống các công cụ, phương thức triển khai là những nội dung cần bồi dưỡng để CBQL có thể chủ động cải thiện môi trường quản lý, tự tin và mạnh mẽ trong việc tự quyết định các vấn đề của tổ chức. Bên cạnh đó, trong bối cảnh toàn cầu hóa, khi những giá trị, chuẩn mực quốc tế được xem là những thước đo chung thì việc nghiên cứu những xu hướng hiện đại trong quản trị đại học, phát triển nhân sự nói chung, những kinh nghiệm thực tiễn phát triển đội ngũ CBQL nói riêng tại các cơ sở GDĐH tiên tiến nước ngoài để tham khảo, học tập và áp dụng có chọn lọc sẽ mang lại những kết quả có ý nghĩa nhất định cho các cơ sở GDĐH tại Việt Nam.
Mọi sự thay đổi, đổi mới chỉ thực sự được thực hiện và mang lại kết quả khi được khởi nguồn từ động cơ và nhu cầu bên trong của mỗi CBQL. Việc xây dựng những giá trị cốt lõi và văn hóa tổ chức của cơ sở GDĐH sẽ giúp CBQL tăng cường sự nhận thức về sứ mạng của đại học, về vai trò, trách nhiệm của bản thân để hình thành động cơ tự học tập, phát triển bản thân cũng như thúc đẩy nỗ lực trong hành động vì sự phát triển của cơ sở GDĐH. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đỗ Hòa (2017), Tự chủ đại học: quá nhiều luật tác động nhưng thiếu quy định rõ ràng, https://baomoi.com/tu-chu-dai-hoc-qua-nhieu-luat-tac-dong-nhung-thieu-quy-dinh-ro-rang/c/23690478.epi.
Nguyễn Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM.
Nguyễn Lộc (2010), Lí luận về quản lý, NXB Đại học Sư phạm. 
Phạm Thị Ly (2014), Mô hình đại học thế kỷ 21, Bản tin Đại học Quốc gia Hà Nội, số 276.
Phan Thanh Bình (2014), Hội nhập quốc tế trong quá trình đổi mới giáo dục đại học Việt Nam”, Đại học Quốc gia TPHCM. 
Trần Văn Nhung (2013), Giáo dục hội nhập quốc tế, https://hocthenao.vn/2013/05/20/hoi-nhap-quoc-te-la-giai-phap-quan-trong-nhat-de-doi-moi-can-ban-va-toan-dien-nen-giao-duc-viet-nam-tran-van-nhung.
Nguyễn Thị Luyến (chủ biên) (2005), Nhà nước với phát triển kinh tế tri thức trong bối cảnh toàn cầu hóa, NXB Khoa học Xã hội.
Ben Wildavsky (2010), The Great Brain Race: How Global Universities Are Reshaping the World, Princeton University Press.