Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Kiên Giang

32
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN B̀NG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Nguyễn Thị Kim Anh* 
Hồ Hữu Tấn**
TÓM TẮT
 Bài viết này sử dụng công cụ quản trị hiện đại bảng điểm cân b̀ng (Balanced Scorecard - BSC) 
để nh̀m mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục 
tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ 
và đào tạo - phát triển. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ 
chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường 
việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu 
chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình nội bộ là 85%; tiêu chí đào tạo và phát triển là 91% và phần 
trĕm hoàn thành chiến lược của VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu bài viết đưa 
ra các giải pháp về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cán bộ.
Từ khóa: bảng điểm cân bằng; quản lý; chiến lược.
ABSTRACT
This paper uses a modern management instrument – Balanced Scorecard (BSC) to transfer 
visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to aims and speciic scales according to 4 types 
of BSC’s visions: inance, customers, internal operation process and training – development. In 
each vision, BSC divides strategies into aims which guide the ways for each period. BSC also shows 
the scales to measure the performance of the set aims. The results of the study shows that (1) the 
percentage of inance is 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 
91% and (2) the percentage of strategy fulilment of VCB Kien Giang is 87,2%. Based on the results, 
the paper suggests some solutions for inance, customers, internal process and staff development. 
Keywords: Balanced Scorecard; Managament; Strategy
* ThS. GV Trường Đại học Nha Trang
** PGS.TS. Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương, Chi nhánh Kiên Giang
1. Đặt vấn đề 
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh 
gay gắt hiện nay, để có thể đứng vững và từng 
bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến 
lược phù hợp và quản lý thực thi chiến lược 
đó thật hiệu quả. Trong quá trình nghiên cứu 
các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, 
quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, 
quản trị bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced 
Scorecard-BSC), theo nhận định của bài viết 
33
Thiết lập và áp dụng...
này thì BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu 
trong việc triển khai thực hiện chiến lược. 
Không những thế BSC còn là công cụ đánh giá 
thành quả hiệu quả và còn là công cụ truyền 
đạt thông tin. Bằng cách liên kết tầm nhìn, 
chiến lược với các yếu tố quyết định thành 
công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách 
hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - phát triển 
của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng 
với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể 
lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu 
cụ thể đã giúp cho các ngân hàng xác định rõ 
con đường đi đến thành công. 
 2. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp chuyên gia với 
quy trình nghiên cứu như sau:
 Œ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho 
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam 
– Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định 
hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng 
sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, 
trên cơ sở bốn yếu tố của nó: viễn cảnh tài 
chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy 
trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo – phát triển, 
để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược 
cho Ngân hàng.
 Œ Thiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi 
đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược 
cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo 
lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để 
đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu 
chiến lược của Ngân hàng.
 Œ Lên kế hoạch hành động: Chương trình 
hành động đó sẽ bao gồm các chương trình 
thực thi – những chương trình thực thi này sẽ 
tạo nên kết quả, là yếu tố cần thiết để đạt được 
các mục tiêu của Ngân hàng, các chương trình 
này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, 
các nĕng lực và nguồn ngân sách cần thiết để 
thực hiện.
 Œ Đánh giá kết quả các mục tiêu chiến 
lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải được 
thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt 
được với mục đích đã đề ra của Ngân hàng, từ 
đó Ngân hàng có thể xác định được khoảng 
trống giữa kết quả thực tế và mục đích.
 Œ Áp dụng mô hình BSC vừa thiết lập cho 
Ngân hàng.
- Phương pháp thu thập số liệu:
 Œ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được 
thu thập thông qua các báo cáo. Trên cơ sở 
những nghiên cứu và lý thuyết có trước như 
nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David 
P.Norton, Brian E.Becker... và những số liệu 
thu thập được từ các báo cáo về tình hình tài 
chính, nhân sự, các hoạt động kinh doanh của 
(VCB KG).
 Œ Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác 
định thông qua sự kết hợp của hai phương 
pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và phương 
pháp chuyên gia. 
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng 
câu hỏi): Đối tượng quan sát đó là các nhân 
viên trong VCB KG (tất cả các bộ phận), số 
lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong 
tổng số 176 nhân viên, mục tiêu của phỏng vấn 
trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số 
chỉ số thực hiện (Key performance indicators-
KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự 
tham gia ra quyết định của nhân viên, cách 
thức bố trí vị trí của các nhân viên,... 
Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng 
vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1: Phỏng 
vấn trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng 
vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí tài 
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo 
và phát triển. Để xem xét mức độ thích hợp 
của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: 
Khoảng 30 phút các ngày thứ 7 hàng tuần. 
Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội 
34
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
dung phỏng vấn là nhằm đánh giá kết quả và 
xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực 
hiện KPIs. Thời gian đánh giá được diễn ra 
trong khoảng 30 phút.
- Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp 
trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu dựa 
trên phương pháp thống kê, so sánh, phân 
tích, tổng hợp.
3. Cơ sở lý luận 
3.1. Khái niệm bảng điểm cân bằng 
(balanced scorecard – BSC)
Kaplan và Norton mô tả BSC như là 
những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết 
kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống 
này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ 
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo 
và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo 
của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn 
cảnh: Tài chính, khách hàng, quá trình hoạt 
động nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép 
đo được lựa chọn sử dụng cho bảng điểm là 
công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để 
truyền đạt tới người lao động và các bên liên 
quan những định hướng về kết quả và hiệu 
quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được 
những mục tiêu chiến lược của mình.
Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như 
vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ 
bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: 
Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến 
lược và công cụ trao đổi thông tin (công cụ 
giao tiếp). (Sơ đồ 3.1)
3.2. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương 
pháp đánh giá BSC
BSC vẫn giữ các thước đo tài chính truyền 
thống. Tuy nhiên, những thước đo tài chính 
này thì chưa thỏa đáng trong việc đánh giá, 
trong thời đại thông tin và tri thức thì doanh 
nghiệp phải tạo ra giá trị thông qua việc đầu 
tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, 
quá trình sản xuất, công nghệ và cải tiến.
BSC bổ sung thêm cho thước đo tài chính 
bằng các thước đo và định hướng doanh nghiệp 
tiến tới thành công trong tương lai. Những mục 
tiêu và thước đo của BSC được rút trích ra từ 
tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Các 
mục tiêu và thước đo này được nhóm lại trong 
bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động 
nội bộ, đào tao và phát triển. Những viễn cảnh 
này cung cấp khuôn mẫu cho BSC. (Sơ đồ 3.2).
35
Thiết lập và áp dụng...
Sơ đồ 3.3 thể hiện mô hình bảng điểm 
cân bằng và sơ đồ 3.4 thể hiện bảng điểm cân 
bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện 
giá trị là gì và được thể hiện như thế nào.
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho 
vietcombank Kiên Giang
4.1.1. Sứ mạng: Ngân hàng hàng đầu vì 
Việt Nam thịnh vượng. 
4.1.2. Các giá trị cốt lõi: Tiếp tục khẳng 
định vị thế đối với mảng hoạt động kinh 
doanh cốt lõi của Vietcombank là hoạt động 
Ngân hàng thương mại. An toàn và hiệu 
quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; 
“Hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển 
bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên 
suốt. Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện 
đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và 
quản trị theo chuẩn mực quốc tế. Phát triển 
và mở rộng quy mô hoạt động thông qua 
mua bán sáp nhập và hợp nhất khi có đủ điều 
kiện.
4.1.3. Tầm nhìn đến nĕm 2030: Nĕm 2030 
trở thành Tập đoàn tài chính đa nĕng hùng 
mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính 
lớn trong khu vực.
4.1.4. Định hướng kinh doanh và chiến 
lược phát triển: Thị trường: Tiếp tục duy trì 
và mở rộng thị trường hiện có trong nước và 
phát triển ra thị trưởng quốc tế.
4.1.5. Sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các 
sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên 
kết trên nền tảng công nghệ hiện đại. Từng 
bước phát triển các sản phẩm ngân hàng đầu 
tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và 
phi tài chính khác. Huy động vốn, thẻ, thanh 
toán: phục vụ cho Khách hàng đại chúng.
4.1.6. Marketing và bán hàng: Chuyên 
nghiệp hoá hoạt động marketing và bán 
hàng; xây dựng chính sách, quản lý và hỗ trơ ̣ ̣
bán hàng; các chi nhánh là đơn vị trực tiếp 
Marketing và bán hàng.
4.1.7. Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh 
của BSC
Các mục tiêu chiến lược của Vietcombank 
Kiên Giang được phân theo 4 viễn cảnh của 
BSC, như sau: Viễn cảnh Tài chính có 7 mục 
tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách 
hàng có 3 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3; 
36
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Viễn cảnh Quy trình nội bộ có 6 mục tiêu theo 
thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo và Phát 
triển có 9 mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9.
4.1.8. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank 
Kiên Giang
Chiến lược và các mục tiêu ở mục 4.1.7 
sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, 
trên cơ sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách 
hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. 
Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ 
mục tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 4.1). 
Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân 
quả giữa các mục tiêu của từng viễn cảnh.
Kết quả Nghiên cứu
4.2. Các ch̉ số đo lừng cốt lõi (Key 
Performance Indicators– KPIs) và các 
chương trình thực thi
4.2.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược ở sơ đồ 
4.1, tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc và kết 
hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khứ để 
tìm ra các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho 
các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các chỉ số 
đo lường cốt lõi, để lượng hóa một cách chính 
xác, tác giả đã thảo luận và lọc lại theo các 
tiêu chuẩn được nêu trong Bảng 4.1:
Bảng 4.1. Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi.
Tiêu chuẩn lựa chọn Chỉ số đo lường 1
Chỉ số đo 
lường 2
Chỉ số đo 
lường 3
Chỉ số đo 
lường n
Liên kết với chiến lược
Khả nĕng truy cập
Tính định lượng
Dễ hiểu
Đối trọng
Phù hợp
37
Thiết lập và áp dụng...
Không phải tất cả các tiêu chí đo lường này 
được đo lường trong cùng một thời gian, thực 
chất khoảng thời gian đo lường nó khác nhau ở 
các tiêu chí. Tần số đo lường được xác định trên 
bốn khoảng, đó là: hàng tháng, hàng quý, hàng 
nĕm và đo lường khác. Việc xác định tần số đo 
lường thông qua tính chất của các tiêu chí đo 
lường và việc đo lường sẽ được thực hiện vào 
cuối mỗi giai đoạn, kết quả đo lường sẽ được so 
sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường. 
Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên 
các tiêu chí khác nhau. Sau khi sàng lọc, tác giả 
lựa chọn được 31 chỉ số đo lường cốt lõi cho 
ngân hàng, được thể hiện ở Bảng 4.2:
Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang
Viễn cảnh 
BSC Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích
Tần số 
đo lường
Viễn cảnh
Tài chính
F1: Gia tĕng lợi nhuận Số tuyệt đối 69 tỷ đồng/ nĕm Tháng
F2: Tĕng thu từ dịch vụ 
ngân hàng % tĕng thu từ dịch vụ ngân hàng Tĕng 10%/nĕm Quý
F3: Tĕng doanh số thanh 
toán XNK Số tuyệt đối 333 triệu USD Tháng
F4: Tĕng nguồn vốn huy 
động % tĕng huy động vốn Tĕng 6,65% /nĕm Tháng
F5: Tĕng dư nợ cho vay % tĕng dư nợ cho vay Tĕng 16,14%/nĕm Tháng
F6: Khống chế tỷ lệ nợ 
xấu Tỷ lệ nợ xấu tối đa tối đa 2,3%/nĕm Tháng
F7: Giảm chi phí (cải 
thiện cấu trúc chi phí) % giảm so với kế hoạch chí phí Tối thiểu 10% nĕm Quý
Viễn cảnh
Khách hàng
C1: Giữ vững khách 
hàng truyền thống
Tỷ lệ khách hàng truyền thống 
bỏ đi Nhỏ hơn 10 % Quý
C2: Phát triển khách 
hàng mới
Số lượng khách hàng mới tĕng 
thêm 6.000 khách hàng Quý
C3: Nâng cao sự thỏa 
mãn khách hàng % khách hàng được thỏa mãn 95 % Quý
Viễ
n c
ảnh
 Qu
y t
rìn
h N
ội 
bộ
Quá 
trình 
quản 
lý điều 
hành
I1: Nâng cao chất lượng 
dịch vụ
Tỷ lệ % sai sót tối đa khi cung 
cấp dịch vụ
Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn
0,001%/GD
0,01%
Tháng
Tháng
I2: Giảm thời gian cung 
cấp sản phẩm dịch vụ
% chậm trễ so với thời gian 
trung bình cung cấp sản phẩm 
dịch vụ theo qui định về qui 
trình nghiệp vụ
0% Tháng
I3: Giảm thiếu rủi ro Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp Nhỏ hơn 0,01%/GD Tháng
Quá 
trình 
quản lý 
khách 
hàng
I4: Hiểu rõ khách hàng 
và phân khúc thị trường
Thực hiện phân loại khách hàng 
theo nhóm
Số chương trình chĕm sóc đối 
với từng phân đoạn khách hàng
100%
04/nĕm Quý
Quá 
trình
cải tiến
I5: Phát triển gói sản 
phẩm (SP) Số gói sản phẩm được cung cấp 02/nĕm Nĕm
I6: Gia tĕng tiện tích cho 
SP truyền thống Số tiện ích được tích hợp thêm 04/nĕm Nĕm
38
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Viễn cảnh 
BSC Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích
Tần số 
đo lường
Viễ
n c
ảnh
 Đà
o t
ạo 
và 
phá
t tr
iển
Con 
người
L1: Nâng cao kỹ nĕng 
quản lý cho lãnh đạo
Tỷ lệ LĐ đi học tập ở nước 
ngoài.
Tỷ lệ LĐ đạo đi học tập trong 
nước.
5%/số cán bộ quản 
lý
30%/số cán bộ quản 
lý
Nĕm
L2: Nâng cao kỹ nĕng 
chuyên môn cho nhân 
viên
Tỷ lệ nhân viên được huấn 
luyện nghiệp vụ mới
Số chương trình huấn luyện, 
đào tạo
95%
04 CT/nĕm Nĕm
L3: Nâng cao đạo đức 
nghề nghiệp
Số lượng các vụ sai phạm liên 
quan đến đạo đức nghề nghiệp 0 Tháng
L4: Cải thiện môi trường 
làm việc cho nhân viên
Hiệu suất làm việc của nhân 
viên tĕng (giảm thời gian giao 
dịch so với quy định và không 
sai sót)
- Giảm 10% thời 
gian/ 1 GD so với 
quy định
- Sai sót 0%
Quý
L5: Nâng cao sự thỏa 
mãn cho nhân viên Sự thỏa mãn nhân viên 95% Quý
Thông 
tin
L6: Khai thác hiệu quả 
hệ thống công nghệ 
thông tin hiện đại
Tỷ lệ máy tính được nâng cấp 
hiện đại và nội mạng
Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác 
hệ thống thông tin
100%
100%
Quý
L7: Phát triển phần mềm 
tiện ích
Số phần mềm tiện ích cho HĐ 
KD chi nhánh 2 phần mềm Nĕm
Tổ 
chức
L8: Phát huy bản sắc vĕn 
hóa Vietcombank
Các phong trào thi đua được 
thực hiện Bộ tiêu chuẩn phục 
vụ khách hàng và sổ tay vĕn hóa 
Vietcombank
Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ 
tiêu chuẩn phục vụ khách hàng 
và sổ tay vĕn hóa Vietcombank
2 phong trào
95%
Nĕm
Quý
L9: Phát triển các 
chương trình hoạt động 
xã hội
Số chương trình xã hội từ thiện 
Chi nhánh tham gia và tổ chức 8 Nĕm
Kết quả nghiên cứu
4.2.2. Triển khai các chương trình hành 
động.
Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, 
VCB KG phải xây dựng những chương trình 
hành động cụ thể, các chương trình hành 
động đó bao gồm các kế hoạch, chương trình 
thực thi, những dự án, .... Cuối cùng để hoàn 
thành các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, 
Ban Giám đốc cùng với các trưởng phó phòng 
ban thảo luận và đã thống nhất lựa chọn 23 
chương trình, dự án phục vụ cho các mục 
tiêu chiến lược. Dựa vào chức nĕng và nhiệm 
vụ của từng Phòng, tổ, Ban giám đốc VCB 
KG sẽ tiến hành lựa chọn Phòng, tổ hoặc 
bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chương 
trình phù hợp nhất. Có thể liên kết nhiều bộ 
phận, nhiều phòng trong một chương trình để 
đạt được hiệu quả tổng thể cao nhất và từ đó 
lập kế hoạch ngân sách để thực thi nó. Các 
chương trình hành động này có mối quan hệ 
nhân quả với nhau và được liên kết với các 
mục tiêu chiến lược, thông qua bảng điểm cân 
bằng cho Vietcombank Kiên Giang nĕm 2012 
(Bảng 4.3) 
39
Thiết lập và áp dụng...
Bảng 4.3: Bảng điểm cân b̀ng cho Vietcombank Kiên Giang nĕm 2012
Hệ thống bảng điểm cân bằng Kế hoạch hành động
Viễn cảnh 
BSC Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích
Tần 
số đo 
lường
Chương trình thực thi 
Ngân sách
(triệu 
đồng)
Viễn 
cảnh Tài 
chính
F1: Gia tĕng lợi nhuận Số tuyệt đối 69 tỷ đồng/nĕm Tháng
F2: Tĕng thu từ dịch 
vụ ngân hàng
% tĕng thu từ dịch 
vụ ngân hàng Tĕng 10%/nĕm Quý
- Tham gia Hội nghị về 
dịch vụ ngân hàng bán lẻ. VCB TW
F3: Tĕng doanh số 
thanh toán XNK
Số tuyệt đối 333 triệu USD Tháng - Tham gia Hội nghị về TTXNK. VCBTW
F4: Tĕng nguồn vốn 
huy động
% tĕng huy động 
vốn Tĕng 6,65% /nĕm Tháng
- Tổ chức, tham gia Hội 
thảo về công tác huy động 
vốn.
200
F5: Tĕng dư nợ cho 
vay
% tĕng dư nợ cho 
vay
Tĕng 16,14%/
nĕm Tháng
- Tham gia tập huấn về 
công tác tín dụng. VCBTW
F6: Khống chế tỷ lệ 
nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu tối đa tối đa 2,3%/nĕm Tháng - Tham gia Hội nghị nợ có vấn đề. VCBTW
F7: Giảm chi phí (cải 
thiện cấu trúc chi phí)
% giảm so với kế 
hoạch chí phí
Tối thiểu 10% 
nĕm Quý
- Kế hoạch tiết giảm chi 
phí. 50
Viễn cảnh 
Khách 
hàng
C1: Giữ vững khách 
hàng truyền thống
Tỷ lệ khách hàng 
truyền thống bỏ đi Nhỏ hơn 10 % Quý
- CT chĕm sóc khách hàng 
thường xuyên
-Hoàn thiện hệ thống 
thông tin khách hàng
-Hội nghị khách hàng
700
400
450
C2: Phát triển khách 
hàng mới
Số lượng khách 
hàng mới tĕng 
thêm
6.000 khách hàng Quý
CT thu hút khách hàng 
mới
CT quảng cáo thường 
xuyên
450
100
C3: Nâng cao sự thỏa 
mãn khách hàng
% khách hàng được 
thỏa mãn 95 % Quý
CT khảo sát sự thỏa mãn 
của khách hàng
Giới thiệu SP và tiện ích 
mới 
CT chĕm sóc khách hàng 
thường xuyên
200
50
(Xem C1)
Viễ
n c
ảnh
 Q
uy 
trìn
h N
ội 
bộ
Quá 
trình 
quản 
lý điều 
hành
I1: Nâng cao chất 
lượng dịch vụ
Tỷ lệ % sai sót tối 
đa khi cung cấp 
dịch vụ
Tỷ lệ % khách 
hàng phàn nàn
0,001%/GD
0,01%
Tháng
Tháng
Nâng cấp hệ thống CNTT 
Tập huấn và bồi dưỡng 
nghiệp vụ
Đào tạo kỹ nĕng chuyên 
môn cho nhân viên
(Xem L6)
150
150
I2: Giảm thời gian 
cung cấp sản phẩm 
dịch vụ
% chậm trễ so với 
thời gian trung bình 
cung cấp sản phẩm 
dịch vụ theo qui 
định về qui trình 
nghiệp vụ
0%
Tháng
Xem xét lại quy trình cung 
cấp sản phẩm dịch vụ VCBTW
I3: Giảm thiếu rủi ro
Tỷ lệ % rủi ro tối 
đa liên quan đến 
tác nghiệp
Nhỏ hơn 0,01%/
GD
Tháng Tập huấn và bồi dưỡng 
nghiệp vụ (Xem I1)
QT 
quản 
lý 
khách 
hàng
I4: Hiểu rõ khách 
hàng và phân khúc thị 
trường
Thực hiện phân 
loại khách hàng 
theo nhóm
Số chương trình 
chĕm sóc đối với 
từng phân đoạn 
khách hàng
100%
04/nĕm Quý
Hoàn thiện hệ thống quản 
lý thông tin khách hàng
CT chĕm sóc khách hàng 
thường xuyên
(Xem C1)
(Xem C1)
Quá 
trình
cải 
tiến
I5: Phát triển gói SP Số gói sản phẩm được cung cấp 02/nĕm Nĕm Nâng cấp hệ thống CNTT
(Xem L6)
I6: Gia tĕng tiện tích 
cho SP truyền thống
Số tiện ích được 
tích hợp thêm 04/nĕm Nĕm
Nâng cấp hệ thống công 
nghệ thông tin
Tập huấn và bồi dưỡng 
nghiệp vụ
Đào tạo kỹ nĕng chuyên 
môn cho nhân viên
(Xem L6)
( Xem I1)
( Xem I1)
40
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Hệ thống bảng điểm cân bằng Kế hoạch hành động
Viễn cảnh 
BSC Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích
Tần 
số đo 
lường
Chương trình thực thi 
Ngân sách
(triệu 
đồng)
Viễ
n c
ảnh
 Đ
ào 
tạo
 và
 ph
át t
riể
n
Con 
người
L1: Nâng cao kỹ nĕng 
quản lý cho lãnh đạo
Tỷ lệ LĐ đi học tập 
ở nước ngoài.
Tỷ lệ LĐ đạo đi 
học tập trong nước.
5%/số cán bộ 
quản lý
30%/số cán bộ 
quản lý
Nĕm
Phát triển các chương trình 
đào tạo kỹ nĕng cho các 
nhà lãnh đạo
500
L2: Nâng cao kỹ nĕng 
chuyên môn cho nhân 
viên
Tỷ lệ nhân viên 
được huấn luyện 
nghiệp vụ mới
Số chương trình 
huấn luyện, đào tạo
95%
04 CT/nĕm Nĕm Đào tạo kỹ nĕng chuyên môn cho nhân viên
Huấn luyện nhân viên mới
( Xem I1)
VCBTW
L3: Nâng cao đạo đức 
nghề nghiệp
Số lượng các vụ 
sai phạm liên quan 
đến đạo đức nghề 
nghiệp
0 Tháng
Quản lý nhân sự
Hoàn thiện các qui trình 
nghiệp vụ
100
VCBTW
L4: Cải thiện môi 
trường làm việc cho 
nhân viên
Hiệu suất làm việc 
của nhân viên tĕng 
(giảm thời gian 
giao dịch so với 
quy định và không 
sai sót)
-Giảm 10% thời 
gian/ 1 GD so với 
quy định
Sai sót 0%
Quý
Xây dựng mới trụ sở 
chính, sữa chữa cải tạo các 
phòng giao dịch
80.000
L5: Nâng cao sự thỏa 
mãn cho nhân viên
Sự thỏa mãn nhân 
viên 95% Quý Phúc lợi cho nhân viên 800
Thông 
tin
L6: Khai thác hiệu 
quả hệ thống công 
nghệ thông tin hiện 
đại
Tỷ lệ máy tính 
được nâng cấp hiện 
đại và nối mạng 
Tỷ lệ nhân viên có 
thể khai thác hệ 
thống thông tin
100%
100% Quý Nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin 300
L7: Phát triển phần 
mềm tiện ích
Số phần mềm tiện 
ích cho HĐ KD chi 
nhánh/ nĕm
2 phần mềm Nĕm Nghiên cừu và viết phần mềm 200
Tổ 
chức
L8: Phát huy bản sắc 
vĕn hóa Vietcombank
Các phong trào thi 
đua được thực hiện 
Bộ tiêu chuẩn phục 
vụ khách hàng 
và sổ tay vĕn hóa 
Vietcombank
Tỷ lệ nhân viên 
thực hiện tốt Bộ 
tiêu chuẩn phục 
vụ khách hàng 
và sổ tay vĕn hóa 
Vietcombank
2 phong trào
95%
Nĕm
Quý
- Tổ chức thi tìm hiểu và 
thực hiện theo Bộ tiêu 
chuẩn phục vụ khách 
hàng và sổ tay vĕn hóa 
Vietcombank
- Đánh giá nhân viên tiêu 
biểu hàng quý
- Truyền thông mục tiêu
300
40
50
L9: Phát triển các 
chương trình hoạt 
động xã hội
Số chương trình xã 
hội từ thiện Chi nhánh 
tham gia và tổ chức
8 Nĕm Chương trình hoạt động xã hội 400
Kết quả nghiên cứu
4.3 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá 
hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên 
Giang trong nĕm 2012
- Các bước cơ bản thực thi BSC cho VCB 
KG thể hiện ở sơ đồ 4.2.
41
Thiết lập và áp dụng...
4.4. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012
Bảng 4.4: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
Tiêu chí Kết quả
Điểm 
đánh 
giá
% hoàn 
thành Xếp loại
I. Tiêu chí về tài chính 80 %
TC-01 Tốc độ tĕng lợi nhuận Đạt 24 tỷ 1,7 34,78% Yếu
TC-02 Thu từ dịch vụ ngân hàng giảm 9,1% 4,1 82,63% Mạnh
TC-03 Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu 238 triệu USD 3,6 71% Khá
TC-04 Huy động vốn Tĕng 6,74% 5,0 100,18% Mạnh
TC-05 Dư nợ cho vay giảm 4,33% 4,1 82,38% Mạnh
TC-06 Khống chế nợ xấu 2,55% 4,5 89% Mạnh
TC-07 Giảm chi phí 2,918 tỷ 5,0 119,48% Mạnh
II. Tiêu chí về khách hàng 93%
KH-01 Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ đi 4% 5.0 160% Mạnh
KH-02 Số lượng khách hàng mới tĕng lên 8.705 khách hàng 5,0 135,82% Mạnh
KH-03 % khách hàng được thỏa mãn 84,24% 4,0 80% Mạnh
III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 85%
HN-01 Tỷ lệ % sai xót tối đa khi cung cấp sản phẩm dịch vụ 3,8 75% Khá
HN-02 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn 3,8 75% Khá
HN-03 % chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ theo qui định về qui trình nghiệp vụ 4,0 80% Mạnh
HN-04 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp 2,5 50% Trung bình
HN-05 Thực hiện phân loại khách hàng 100% 5,0 100% Mạnh
HN-06 Số chương trình chĕm sóc đối với từng phân đoạn khách hàng 06 5,0 150% Mạnh
HN-07 Phát triển gói sản phẩm 03 5,0 150% Mạnh
HN-08 Gia tĕng tiện ích cho sản phẩm truyền thống 05 5,0 100% Mạnh
IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển 91%
DP-01 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập ở nước ngoài 0% 0,0 0% Yếu
DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập trong nước 30% 5,0 100% Mạnh
DP-03 Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới 97% 5,0 102% Mạnh
DP-04 Số chương trình đào tạo, huấn luyện 05 5,0 125% Mạnh
DP-05 Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp 0 5,0 100% Mạnh
DP-06 Hiệu suất làm việc của nhân viên tĕng 15% 5,0 150% Mạnh
DP-07 Sự thỏa mãn của nhân viên 95% 5,0 100% Mạnh
DP-08 Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng 100% 5,0 100% Mạnh
DP-09 Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác hệ thống thông tin 87% 4.4 87% Mạnh
DP-10 Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ nĕm 2 5,0 100% Mạnh
DP-11 Các phong trào thi đua được thực hiện 05 5,0 125% Mạnh
DP-12 Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng và sổ tay vĕn hóa Vietcombank 95% 5,0 100% Mạnh
DP-13 Số chương trình xã hội từ thiện mà Chi nhánh tham gia và tổ chức 15 5,0 188% Mạnh
 Kết quả nghiên cứu
42
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
4.5. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến 
lược của VCB KG
Phần trĕm hoàn thành chiến lược của VCB 
KG được tính theo công thức sau:
% Hoàn thành chiến lược =
(%TC+%KH+%HN+%DP)
4
Theo kết quả ở bảng số liệu 4.4 và theo 
công thức tính toán, ta có kết quả phần trĕm 
hoàn thành của các tiêu chí là:
% Tiêu chí Tài chính là 80%
% Tiêu chí Khách hàng là 93%
% Tiêu chí Quy trình nội bộ là 85%
% Tiêu chí Đào tạo và phát triển là 91%
Vậy phần trĕm hoàn thành chiến lược của 
VCB KG là 87,2 %. 
5. Giải pháp
5.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của 
VCB KG nhìn t̀ BSC
5.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên 
* Điểm mạnh: Thực hiện tốt công tác đào 
tạo và huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự 
học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt 
cho nhân viên, đầu tư cho các hoạt động phục 
vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham 
gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng.
* Điểm yếu: VCB KG không có cán bộ 
quản lý nào đi đào tạo ở nước ngoài. 
5.1.2. Hoat động nội bộ
* Điểm mạnh: Trong hoạt động nội bộ có 
5/8 tiêu chí thực hiện tốt và được đánh giá là 
điểm mạnh.
* Điểm yếu: Tỷ lệ sai sót khi cung cấp 
sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, 
chỉ tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc 
biệt rủi ro tín dụng. 
5.1.3. Tiêu chí khách hàng
* Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu 
đề ra như: Giữ chân khách hàng truyền thống, 
số khách hàng mới tĕng lên, khách hàng được 
thỏa mãn.
* Điểm yếu: Khách hàng được thỏa mãn 
nhưng chưa cao.
5.1.4. Tiêu chí Tài chính
* Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu 
đề ra 
* Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, 
do trích dự phòng cho nợ xấu nĕm trước.
5.2. Giải pháp thực hiện BSC
* Về vĩn cảnh Đào tạo và phát triển: 
Chính sách về mạng lưới thông tin và con 
người, làm tốt công tác nhân sự.
* Về vĩn cảnh Qui trình nội bộ: Hoàn 
thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các 
điều kiện, thủ tục sử dụng. Nâng cao nĕng lực 
quản trị rủi ro.
* Về vĩn cảnh khách hàng: Làm tốt 
hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách 
hàng, tĕng cường công tác tư vấn khách hàng 
và triển khai hiệu quả các chương trình thu 
hút khách hàng mới. 
* Về vĩn cảnh Tài chính: Có biện pháp 
thu hồi nợ xấu và kiểm soát chặc chẽ các 
khoản cho vay.
43
Thiết lập và áp dụng...
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
[2] Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
[3] Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê. 
[4] Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản Thống kê.
[5] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê.
[6] Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard.
[7] Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất bản tài chính. 
[8] Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
[9] Nguyễn Quốc Tuấn và các công sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
[10] Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh 
tế TP.HCM.
[11] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston.
[12]Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results