Xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong các khu công nghiệp tại Bình Dương

39
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
TÓM TẮT
Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc 
vào khả nĕng tổ chức đó cung cấp giá trị 
cho khách hàng vượt trội hơn đối thủ cạnh 
tranh. Trong quá trình cung cấp giá trị cho 
khách hàng, sự nỗ lực làm việc và tinh thần 
trách nhiệm cao của người lao động vì mục 
tiêu chung sẽ có đóng góp quan trọng đến sự 
thành công của tổ chức. Tạo động lực làm 
việc cho người lao động thông qua tìm kiếm 
những giải pháp và công cụ phù hợp là một 
trong những mục tiêu ưu tiên hàng đầu của 
các nhà quản trị doanh nghiệp ngày nay. Dựa 
vào lý thuyết nền và mô hình các yếu tố ảnh 
hưởng đến động lực làm việc được nghiên 
cứu trên thế giới và Việt Nam, nghiên cứu đề 
xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết, từ đó thu 
thập số liệu sơ cấp để đánh giá thang đo của 
các khái niệm nghiên cứu trong mô hình. 
Từ khóa: Thang đo yếu tố, động lực làm 
việc, người lao động, khu công nghiệp, Bình 
Dương.
XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG 
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 
TRONG CÁC KHU CÔNG NGHIỆP TẠI BÌNH DƯƠNG
Nguyễn Vĕn Hậu1, Phan Thị Như Ý2, 
Trương Thị Hậu3, Lê Thị Quỳnh Như4
BUILDING SCALES OF FACTORS AFFECTING WORK MOTIVATION 
OF LABOUR IN INDUSTRIAL ZONES IN BINH DUONG PROVINCE
ABSTRACT
The success of an organization depend 
on its ability to provide a value for customers 
that is superior to its rivals. In the process 
of providing value to customers, work 
effort and a high sense of responsibility of 
employees for the common goal will make a 
signiicant contribution to the success of the 
organization. Motivating employees through 
inding suitable solutions and tools is one 
of the top priorities of today’s corporate 
excecutives. Based on the foundation theory 
and the model of the factors inluencing the 
work motivation studied in the world and 
Vietnam, research is to propose a theoretical 
model, from which to collect primary data to 
measure the scale of the research concepts in 
the model.
Keywords: Factor scales, work motivation, 
labour, industrial zones, Binh Duong
1 ThS.GV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: haunv310783@gmail.com, DĐ: 0989949796
2 SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: Nhuyphan@gmail.com, DĐ: 0967187942
3 SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: Tthau200813@gmail.com, DĐ: 01647005882
4 SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: nhu141095@gmail.com, DĐ: 0966058244
40
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
1. GIỚI THIỆU
Thỏa mãn công việc để tạo động lực cho 
người lao động là một chủ đề nhận được sự 
quan tâm cao của các nhà nghiên cứu (Gautam 
et al., 2006). Để thúc đẩy người lao động làm 
việc nhiệt tình và tự nguyện vì kết quả chung 
của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải khám 
phá ra những yếu tố ảnh hưởng đến động 
lực làm việc của họ. Động lực là một trong 
những thành tố quan trọng nhất của lĩnh vực 
quản trị nguồn nhân lực, các tổ chức thiết 
kế ra hệ thống tạo động lực làm việc không 
chỉ để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt 
nhất công việc của họ mà còn thu hút các ứng 
viên tương lai cho các vị trí cụ thể (Gupta 
& Subramanian, 2014). Có nhiều nghiên cứu 
về động lực làm việc được thực hiện trên thị 
trường thế giới và Việt Nam (như Kovach, 
1987; Wiley, 1997;Saiullah, 2015; Sanyal 
& Biswas, 2014; Njambi, 2014;Hossain & 
Hossain, 2012; Trần Kim Dung & Nguyễn 
Ngọc Lan Vy, 2011; Nguyễn Thị Phương 
Dung, 2016; Trương Minh Đức, 2011 v.v.). 
Các nghiên cứu đều cho thấy sự khác biệt về 
kết quả như sự khác biệt về mô hình các yếu 
tố ảnh hưởng đến động lực, sự khác biệt về 
mức độ tác động của từng yếu tố, và cũng rất 
nhiều nghiên cứu không đo lường tác động 
của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc động 
lực làm việc. Sự khác biệt về kết quả nghiên 
cứu này xuất phát từ nhiều lý do như sự khác 
biệt vĕn hóa, sự khác biệt về nhận thức, trình 
độ phát triển và nhiều vấn đề khác.
Bình Dương là một tỉnh thuộc khu vực 
Đông Nam Bộ có tốc độ tĕng trưởng cao và 
nhiều KCN được hình thành. Sự phát triển 
của BD gắn liền với sự thành công của các 
doanh nghiệp hoạt động trong các KCN. 
Chính vì vậy, bên cạnh chính sách cho các 
doanh nghiệp thì việc quan tâm đến lực 
lượng lao động là một việc không thể xem 
nhẹ của chính quyền địa phương. Nhưng làm 
thế nào để tạo động lực cho người lao động 
trong các KCN tại BD thì cần phải xác định 
được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của 
họ và đồng thời xác định thang đo để định 
lượng mức độ tác động của từng yếu tố đến 
động lực làm việc. Tuy nhiên, theo khảo lược 
nghiên cứu, hiện chưa có nghiên cứu mang 
tính khoa học về động lực làm việc của người 
lao động đang làm việc trong các KCN tại 
BD, trong khi đó các nghiên cứu về động lực 
làm việc tại các thị trường khác không thể 
áp dụng vào BD. Nghiên cứu này được thực 
hiện để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến 
động lực làm việc, đồng thời xây dựng và 
điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng 
đến động lực làm việc của người lao động 
trong các KCN tại BD.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP 
NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết
Robbins & Coulter (2016) chia lý thuyết 
về động lực thành hai nhóm là lý thuyết động 
lực cổ điển và lý thuyết động lực đương đại. 
Trong lý thuyết động lực cổ điển xem xét bốn 
lý thuyết gồm thuyết phân cấp nhu cầu của 
Maslow; thuyết X và thuyết Y của McGregor; 
thuyết hai nhân tố của Herzberg; thuyết 3 
nhu cầu của McClelland. Các lý thuyết động 
lực đương đại gồm thuyết thiết lập mục tiêu; 
thuyết củng cố; thuyết thiết kế công việc; 
thuyết công bằng; thuyết kỳ vọng và thuyết 
thực hành công việc có liên quan cao.
Thuyết động lực nổi tiếng nhất có lẽ là 
thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (Robbins 
& Coulter, 2016). Theo Maslow (1970), mỗi 
con người đều có 5 cấp bậc nhu cầu và đi từ 
thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an 
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu 
cầu tự hoàn thiện. Xét về bản chất con người, 
41
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
Douglas McGregor nổi tiếng với đề xuất hai 
giả định về bản chất con người: thuyết X và 
thuyết Y. Theo McGregor(1966), thuyết X là 
quan điểm tiêu cực của con người mà giả định 
rằng người lao động có ít tham vọng, không 
thích làm việc, muốn tránh trách nhiệm và 
cần được kiểm soát chặt chẽ để làm việc hiệu 
quả. Trong khi thuyết Y là quan điểm tích cực 
của con người mà giả định rằng nhân viên yêu 
thích công việc, tìm kiếm và chấp nhận trách 
nhiệm, thực hành tự định hướng. Ở một cách 
tiếp cận khác về động lực làm việc, thuyết hai 
nhân tố của Herzberg cho rằng các yếu tố bên 
trong liên quan đến thỏa mãn công việc trong 
khi các yếu tố bên ngoài liên quan với sự bất 
mãn trong công việc (Herzberg et al., 1959, 
được trích dẫn trong Robbins & Coulter, 
2016). Theo thuyết này, khi con người cảm 
thấy tốt về công việc của mình, họ có khuynh 
hướng viện dẫn các nhân tố bên trong phát 
sinh từ chính công việc như là thành tích, sự 
thừa nhận và trách nhiệm. Mặt khác, khi họ 
bất mãn, họ có khuynh hướng viện dẫn các 
yếu tố bên ngoài phát sinh từ bối cảnh công 
việc như là chính sách và quản lý của công ty, 
sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân và 
điều kiện làm việc. Trái ngược với lý thuyết 
liên quan đến bản chất con người, thuyết ba 
nhu cầu cho rằng có ba nhu cầu (không phải 
là bẩm sinh) là động lực chính trong công 
việc (McClelland et al., 1961, được trích dẫn 
trong Robbins & Coulter, 2016). Theo thuyết 
này, ba nhu cầu gồm (1) nhu cầu thành tựu: 
đây là động lực để thành công và vượt trội 
so với bộ tiêu chuẩn, (2) nhu cầu quyền lực: 
nhu cầu làm cho người khác hành xử theo 
cách mà họ sẽ không hành xử theo cách khác, 
(3) nhu cầu liên kết: mong muốn có được 
mối quan hệ thân thiết và gần gũi. Trong 
3 nhu cầu này thì nhu cầu thành tựu được 
nghiên cứu nhiều nhất.
Xét đến nhóm các lý thuyết đương đại, 
thuyết thiết lập mục tiêu đề xuất rằng các 
mục tiêu cụ thể tĕng hiệu suất thực hiện và 
các mục tiêu khó khi được chấp nhận mang 
lại kết quả cao hơn các mục tiêu dễ dàng 
(Robbins & Coulter, 2016). Theo lý thuyết 
thiết lập mục tiêu có hàm ý: (1) công việc 
hướng đến mục tiêu là nguồn chính của động 
lực làm việc, (2) nhân viên sẽ cố gắng hơn 
nữa nếu họ có cơ hội tham gia vào thiết lập 
mục tiêu, (3) mọi người sẽ làm tốt hơn nếu 
họ nhận được phản hồi về mức độ tiến triển 
mục tiêu của họ đến mức nào bởi vì phản hồi 
giúp xác định sự khác biệt giữa những gì họ 
đã làm và họ muốn là gì. Dưới góc độ hành 
vi, lý thuyết củng cố cho rằng hành vi là một 
chức nĕng của chính kết quả đó. Những kết 
quả đó ngay lập tức sinh ra một hành vi và 
tĕng xác suất mà hành vi sẽ được lặp lại được 
gọi là nhân tố củng cố (Robbins & Coulter, 
2016). Sử dụng thuyết củng cố, các nhà quản 
lý có thể ảnh hưởng lên hành vi nhân viên 
bằng cách sử dụng các nhân tố củng cố tích 
cực cho các hành động giúp tổ chức đạt được 
mục tiêu của mình. Mặc dù, thuyết củng cố 
có ảnh hưởng quan trọng lên hành vi công 
việc, nhưng nó không phải là thuyết duy nhất 
giải thích sự khác biệt trong động lực nhân 
viên (Robbins & Coulter, 2016). Vì các nhà 
quản lý muốn thúc đẩy các cá nhân trong công 
việc, nên cần phải xem xét cách để thiết kế 
động lực thúc đẩy làm việc. Thuật ngữ thiết 
công việc đề cập đến cách thức các nhiệm vụ 
được kết hợp tạo thành công việc hoàn chỉnh 
(Robbins & Coulter, 2016). Nghiên cứu về sự 
công bằng để tạo động lực làm việc cho người 
lao động, Adam Stacy cho rằng, nhân viên so 
sánh những gì họ có từ công việc (kết quả) 
trong mối tương quan với những gì họ bỏ ra 
(đầu vào), và sau đó họ so sánh tỷ lệ “đầu vào 
– kết quả” với tỷ lệ “đầu vào – kết quả” của 
những người khác có liên quan (Robbins & 
Coulter, 2016). Khi họ thấy sự bất bình đẳng 
42
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
	 Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Sự công nhận nhân viên có bốn hình thức 
chính là công nhận cá nhân, công nhận kết 
quả, công nhận việc làm, và công nhận sự 
cống hiến công việc (Brun & Dugas, 2008). 
Công nhận đầy đủ công việc đã làm cũng được 
hiểu là ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi 
nhận đóng góp vào sự thành công của công 
ty (Hersey & Blanchard, 1969, được trích 
dẫn trong Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc 
Lan Vy, 2011, trang 56). Trong nghiên cứu 
này, thành phần thang đo “Được công nhận 
đầy đủ công việc đã làm” thể hiện ở các hình 
thức thực hiện như đánh giá thành tích công 
việc công bằng, chúc mừng khi hoàn thành 
tốt công việc, tuyên dương trước mọi người 
khi hoàn thành tốt công việc, đánh giá cao 
ý tưởng mới, khen ngợi và đánh giá không 
chính thức đối với công việc hoàn thành tốt, 
tặng thưởng khi hoàn thành công việc.•	 Sự tự chủ trong công việc
Tự chủ là mức độ công việc cung cấp sự 
tự do, độc lập và quyền quyết định riêng cho 
xảy ra thì họ trở nên bất mãn. Nghiên cứu 
kỳ vọng của người lao động để tạo động lực, 
thuyết kỳ vọng cho rằng, một cá nhân có xu 
hướng hành động theo một cách nào đó dựa 
trên kỳ vọng rằng hành động sẽ được theo 
sau bởi một kết quả nhất định và mức hấp 
dẫn của kết quả đó đối với cá nhân (Vroom, 
1964).
Kể từ thập niên 40 của thế kỷ trước đến 
nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm 
việc của nhân viên trên thế giới, và những 
nĕm gần đây ở Việt Nam cũng đã có nhiều 
công trình nghiên cứu được công bố. Mô 
hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực 
làm việc (đã được nghiên cứu bởi Kovach, 
1987; Islam & Ismail, 2008; Wiley, 1997; 
Silverthorne, 1992; Fisher & Yuan, 1998) và 
yếu tố thương hiệu công ty (Trần Kim Dung 
& Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) sẽ làm cơ sở 
chính cho mô hình đề xuất trong nghiên cứu 
này, theo đó mô hình gồm 11 yếu tố được 
xem xét mức độ ảnh hưởng đến động lực làm 
việc của người lao động trong các KCN tại 
BD.
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất động lực làm việc
43
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
cá nhân trong quá trình lập kế hoạch công 
việc và quyết định các thủ tục được sử dụng 
để thực hiện nó (Hackman & Oldham, 1976). 
Tự chủ trong công việc có thể được hiểu 
là có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm; 
được khuyến khích tham gia vào các quyết 
định liên quan đến công việc; được khuyến 
khích đưa ra sáng kiến (Hersey & Blanchard, 
1969, được trích dẫn trong Trần Kim Dung & 
Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, trang 56). Trong 
nghiên cứu này, sự tự chủ trong công việc 
thể hiện ở các khía cạnh có quyền kiểm soát, 
chịu trách nhiệm, được khuyến khích tham 
gia vào các quyết định liên quan đến công 
việc, được khuyến khích đưa ra sáng kiến, 
hiểu rõ công việc thực hiện.•	 Sự hỗ trợ của cấp trên
Mối quan hệ tốt giữa cấp trên và người 
lao động là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng 
để tạo ra sự thỏa mãn công việc. Sự hỗ trợ của 
cấp trên là một nhu cầu về quan hệ của người 
lao động trong công việc (Maslow, 1970), 
nếu không thỏa mãn nhu cầu này thì người 
lao động sẽ thiếu động lực trong công việc. 
Cảm nhận không tốt về sự hỗ trợ của cấp trên 
tác động lên kết quả thực hiện công việc và 
dẫn đến sự bất mãn và thiếu động lực của 
nhân viên (Hossain & Hossain, 2012). Trong 
nghiên cứu này, sự quan tâm của cấp trên có 
thể là đưa ra những phản hồi, đưa ra những 
góp ý và chia sẻ kinh nghiệm, thể hiện sự 
quan tâm và tạo sự linh động trong công việc 
cho nhân viên, hỗ trợ trong việc giải quyết 
những vấn đề khó khĕn của nhân viên.•	 Công việc lâu dài
Trong thuyết nhu cầu của Maslow 
(Maslow, 1970) nhu cầu an toàn cũng thể 
hiện qua công việc lâu dài, ổn định để họ 
an tâm làm việc và có động lực trong công 
việc. Trong nghiên cứu này, khía cạnh mô tả 
công việc lâu dài thể hiện nhân viên có công 
việc ổn định, không phải lo lắng để giữ một 
việc làm.•	 Lương tốt
Lương tốt được thể hiện ở các khía cạnh 
như được nhận tiền lương tương xứng với 
kết quả làm việc; lương đảm bảo cuộc sống 
cá nhân; được thưởng hoặc được tĕng lương 
khi hoàn thành tốt công việc (Hersey & 
Blanchard, 1969, được trích dẫn trong Trần 
Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, 
trang 56).•	 Công việc thú vị
Sự yêu thích công việc sẽ giúp nhân viên 
có được động lực làm việc cao hơn. Vì vậy 
công việc nên được thiết kế theo kỹ nĕng, 
khả nĕng và sự yêu thích của nhân viên 
(Campion, 1988). Công việc được thiết kết 
giúp nhân viên đạt được việc sử dụng nhiều 
kỹ nĕng và tài nĕng khác nhau (Hackman 
& Oldham, 1976). Công việc thú vị trong 
nghiên cứu này thể hiện ở các khía cạnh như 
sự đa dạng; sáng tạo và thách thức của công 
việc; cơ hội để sử dụng nĕng lực của bản thân 
(Hersey & Blanchard, 1969, được trích dẫn 
trong Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan 
Vy, 2011, trang 56).•	 Sự thĕng tiến và phát triển trong tổ chức
Sự phát triển kỹ nĕng, đào tạo, cơ hội 
phát triển và thĕng tiến được xem là những 
nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ đối với nhân viên 
để thỏa mãn nhu cầu tự trọng và tự thể hiện 
(Lai, 2009). Theo thuyết nhu cầu (Maslow, 
1970), sự thĕng tiến và phát triển thể hiện 
ở nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng 
thông qua việc trao cho quyền tự chủ, phân 
quyền, có địa vị và giao trách nhiệm. Đáp 
ứng được nhu cầu này của nhân viên, nhà 
quản lý có thể thúc đẩy động lực nhân vi ...  Lan Vy, 2011), ba biến quan sát gồm 
(1) niềm tự hào về thương hiệu công ty, (2) 
sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công 
ty, (3) đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ công 
ty. Nghiên cứu này tiếp tục sử dụng các biến 
quan sát này để kiểm định trong môi trường 
nghiên cứu khác.•	 Động lực làm việc
Động lực làm việc trong nghiên cứu này 
là một khái niệm tiềm ẩn, là biến phụ thuộc 
dựa trên sự tác động của 11 biến độc lập 
trong mô hình. Nhiều nghiên cứu về động lực 
làm việc dựa trên nhiều khía cạnh (biến quan 
sát) đo lường. Một nhân viên được xem là có 
động lực khi họ có hứng thú và dồn tâm trí 
trong công việc, tâm trạng làm việc tốt nhất 
và tổng thể chung thấy có động lực làm việc. 
Trong nghiên cứu này, động lực làm việc thể 
hiện ở 03 khía cạnh gồm, (1) cảm thấy hứng 
thú làm việc, (2) hy sinh quyền lợi cá nhân để 
hoàn thành công việc, (3) có động lực trong 
công việc.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này sử dụng hai phương 
pháp là phương pháp nghiên cứu định tính và 
phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên 
cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ 
thuật thảo luận tay đôi với 6 người lao động 
đang làm việc trong các KCN tại BD để khám 
phá những quan điểm, ý kiến của họ về động 
45
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
lực làm việc của người lao động nhằm điều 
chỉnh mô hình nghiên cứu và các khía cạnh 
(thang đo nháp 1) đánh giá khái niệm nghiên 
cứu trong mô hình. Trong bước này, mô hình 
mới được điều chỉnh (nếu có) và thang đo nháp 
2 với các câu hỏi được phác thảo từ thang đo 
nháp 1 để hình thành bảng thảo phiếu khảo 
sát. Bảng câu hỏi sau khi được phác thảo sẽ 
được gửi lại 6 người lao động đã tham gia thảo 
luận tay đôi trước đó để thu thập ý kiến về tính 
rõ ràng và đầy đủ ý nghĩa để đánh giá xem họ 
có hiểu ý nghĩa của những câu hỏi và những 
điều gì cần bổ sung điều chỉnh trong bảng hỏi 
này. Sau khi tổng hợp, một bảng câu hỏi hoàn 
chỉnh được sử dụng cho bước nghiên cứu định 
lượng tiếp theo. Nghiên cứu định lượng được 
thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp người 
lao động làm việc trong các KCN tại BD dựa 
trên bảng câu hỏi có sẵn. Nghiên cứu này sử 
dụng đánh giá thang đo nghiên cứu thông qua 
hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích 
nhân tố khám phá EFA.
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả nghiên cứu rút trích được 5 yếu 
tố với phương sai trích 69.86%. Nghĩa là các 
thành phần thang đo trong mô hình sau khi 
được trích giải thích được 69.86% sự thay 
đổi trong động lực làm việc của người lao 
động trong KCN tại BD. Nĕm yếu tố gồm là 
(1) sự gắn bó, hỗ trợ và thĕng tiến trong tổ 
chức; (2) kỷ luật và công nhận đầy đủ việc 
đã làm; (3) điều kiện làm việc; (4) sự tự chủ 
trong công việc; (5) thương hiệu công ty và 1 
biến phụ thuộc là Động lực làm việc.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu chính thức
Hình 1.2: Quy trình nghiên cứu
46
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Bảng 1.1: Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu chính thức
YẾU TỐ BIẾN CÁC BIẾN QUAN SÁT KÝ HIỆU
Động 
lực làm 
việc
Biến 
phụ 
thuộc
Công ty tạo cảm hứng cho tôi trong công việc DL01
Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành tốt công việc DL02
Tôi thấy có động lực trong công việc DL03
Tôi được tự do thảo luận đưa ra ý kiến đóng góp cá nhân GT01
Tôi được công ty tạo cơ hội ra nước ngoài học tập GT02
Cấp trên luôn đưa ra hướng giải quyết tích cực khi tôi chưa hoàn thành 
được công việc GT03
Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên GT04
Tôi có thể sáng tạo trong công việc khi làm việc tại công ty GT05
Tôi luôn được coi là một nhân tố quan trọng trong tập thể GT06
Công ty luôn tạo cơ hội cho tôi học hỏi nhiều hơn khi làm việc GT07
Sự gắn 
bó, hỗ 
trợ và 
thĕng 
tiến 
trong tổ 
chức
Biến 
độc lập
Được cấp trên linh động đổi ca làm việc khi có việc riêng GT08
Công ty luôn tổ chức các buổi dã ngoại cho nhân viên GT09
Tôi luôn nhận được sự chia sẻ kinh nghiệm làm việc từ cấp trên GT10
Công việc của tôi đang làm không nhàm chán GT11
Tôi luôn nhận được sự động viên quan tâm từ cấp trên GT12
Tôi có nhiều cơ hội để phát triển trong tương lai khi làm việc tại công ty GT13
Tôi được cấp trên tạo điều kiện để phát huy hết nĕng lực của bản thân GT14
Các ý kiến hữu ích của nhân viên luôn được đánh giá cao GT15
Kỷ luật 
và công 
nhận đầy 
đủ việc 
đã làm
Biến 
độc lập
Công ty có chính sách xử lý rõ ràng, công khai với mọi người KN01
Cấp trên của tôi luôn phê bình nhân viên một cách tế nhị, nhẹ nhàng, mang 
tính xây dựng KN02
Công ty có chính sách xử lý công bằng với mọi nhân viên KN03
Công ty luôn tuyên dương trước mọi người khi hoàn thành tốt công việc KN04
Công ty tôi làm có chính sách khen thưởng rõ ràng khi nhân viên đạt chỉ 
tiêu trong công việc KN05
Tôi được công ty ghi nhận khi hoàn thành tốt công việc KN06
Công ty tôi đang làm luôn đánh giá thành tích công việc công bằng KN07
Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên 
cứu chính thức về động lực làm việc của 
người lao động trong các KCN tại BD gồm 
37 biến quan sát trong đó có 34 biến quan 
sát thuộc các biến độc lập và 3 biến quan sát 
thuộc biến phụ thuộc động lực làm việc. Chi 
tiết nội dung thang đo như trong bảng dưới 
đây:
47
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
 Điều 
kiện làm 
việc
Biến 
độc lập
An toàn lao động là vấn đề được đảm bảo hàng đầu trong quá trình 
làm việc DK01
Chế độ làm việc của công ty tôi làm đảm bảo theo quy định của nhà nước DK02
Được huấn luyện, trang bị kiến thức về an toàn lao động, vệ sinh 
lao động DK03
Môi trường làm việc của công ty tôi đảm bảo vệ sinh lao động DK04
Sự tự 
chủ 
trong 
công việc
Biến 
độc lập
Tôi tự giác thực hiện công việc được giao TC01
Tôi luôn biết được công việc mình cần làm TC02
Tôi chịu trách nhiệm về công việc của mình TC03
Tôi luôn kiểm soát được công việc, tiến độ thực hiện TC04
Thương 
hiệu 
công ty
Biến độc 
lập
Công ty tôi đang làm là một công ty lớn, có uy tín và thu hút được nhiều 
người lao động TH01
Công ty tôi làm luôn tạo ra được sản phẩm đạt chất lượng TH02
Công ty tôi đang làm có thương hiệu và duy trì sự ổn định đảm bảo công 
việc lâu dài cho nhân viên TH03
Tôi có niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai TH04
4. KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN 
CỨU TIẾP THEO
4.1. Hàm ý nghiên cứu
Nghiên cứu đã cho thấy sự khác biệt về 
kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu 
trước đây. Nghiên cứu đã khám phá nĕm (05) 
biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc 
động lực làm việc. Nghiên cứu này sẽ giúp 
chủ doanh nghiệp, những người quản lý, cơ 
quan chính quyền địa phương có liên quan 
hiểu được yếu tố nào là then chốt tác động 
đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các chính 
sách phù hợp nhằm tạo động lực cho người 
lao động của đơn vị mình quản lý. Việc hiểu 
rõ chính xác yếu tố tác động giúp cho việc 
đưa ra quyết định lên người lao động phù hợp 
và chính xác hơn, nhằm tránh lãng phí nguồn 
lực vào các thành phần không quá quan trọng 
trong việc tạo động lực cho người lao động.
4.2. Những đóng góp chính của nghiên cứu
Nghiên cứu này là một dạng nghiên cứu 
hàn lâm về việc xây dựng thang đo cho các 
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của 
người lao động trong các KCN ở BD. Nghiên 
cứu này đã đề xuất mô hình và thang đo các 
khái niệm trong mô hình động lực làm việc 
của người lao động trong các KCN ở BD. Các 
công ty trong các KCN tại BD có thể sử dụng 
thang đo và mô hình này để nghiên cứu cho 
đơn vị mình để có giải pháp cụ thể cho việc 
tạo động lực cho nhân viên tại từng đơn vị.
Nghiên cứu sẽ giúp nhà quản lý của công 
ty nằm trong KCN ở BD thấy rõ thành phần 
nào có vai trò quan trọng trong việc tạo ra 
động lực làm việc cho nguời lao động tại chính 
công ty của mình. Để từ đó đưa ra những giải 
pháp cụ thể, phù hợp nhằm kích thích, khích 
lệ cũng như tạo động lực đi làm cho người 
lao động giúp đạt các mục tiêu chung của 
công ty. Nghiên cứu cũng góp phần bổ sung 
hệ thống thang đo cho các về động lực làm 
việc của người lao động nói chung, bên cạnh 
đó nghiên cứu cũng hướng đến việc cung cấp 
chỉ dẫn về đề xuất giải pháp phù hợp thông 
qua kết quả nghiên cứu.
48
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Kết quả nghiên cứu là một tài liệu tham 
khảo cho các nhà nghiên cứu, giảng viên, 
sinh viên trong lĩnh vực quản trị nói chung 
và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Kết 
quả nghiên cứu này cũng sẽ làm cơ sở cho 
các nghiên cứu chuyên sâu tiếp theo tại thị 
trường BD. Các nghiên cứu tiếp theo có thể 
sẽ kiểm định sự tác động của các yếu tố trong 
mô hình đến động lực làm việc của người lao 
động và so sánh sự khác biệt theo các biến 
kiểm soát. Nghiên cứu này có thể được xem 
là nghiên cứu sơ bộ cho bước nghiên cứu 
chính thức trong một nghiên cứu có phạm vi 
rộng và sâu hơn.
4.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
4.3.1. Hạn chế
Giống như hầu hết các nghiên cứu khác, 
nghiên cứu này có một số hạn chế sau:
Thứ nhất, nghiên cứu chỉ thực hiện trong 
các KCN tại BD nên kết quả của nghiên cứu 
sẽ không tránh khỏi tính tổng quát cho các 
thị trường lao động ở các nơi khác. Thứ hai, 
nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu 
thuận tiện nên kết quả nghiên cứu chưa có 
tính đại diện cao nhất cho tất cả các lao động 
làm việc trong các KCN ở BD. Nếu sử dụng 
phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ phân nhóm 
thì kết quả nghiên cứu có thể sẽ có một số 
khác biệt. Thứ ba, mô hình nghiên cứu được 
thực hiện với cơ sở dữ liệu là 302 quan sát 
nên số liệu thu thập được của nghiên cứu 
tương đối ít. Vì thế cần phải mở rộng khu 
vực và số quan sát để giảm bớt sai số trong 
mô hình. Thứ tư, nghiên cứu chỉ tập trung 
vào xây dựng thang đo các yếu tố, chưa thực 
hiện kiểm định sự tác động của các yếu tố tới 
động lực làm việc để từ đó xác định sự mạnh 
yếu về tác động của từng yếu tố. Thêm nữa 
các giả thuyết trong mô hình chưa được thiết 
lập và kiểm định chiều hướng tác động, đồng 
thời sự khác biệt về động lực theo nhóm các 
biến kiểm soát chưa được đánh giá cụ thể.
4.3.2. Gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo
Từ những hạn chế trên của đề tài, nghiên 
cứu đề xuất một số gợi ý cho các đề tài tiếp 
theo:
Thứ nhất, các thang đo và các số liệu 
quan sát thu thập trong nghiên cứu này tiếp 
tục được kiểm định giả thuyết trong mô hình 
nghiên cứu và đánh giá các yếu tố tác động 
thông qua mối tương quan và ý nghĩa các hệ 
số trong mô hình. Thứ hai, có thể sử dụng 
thang đo trong nghiên cứu để tiếp tục thực 
hiện thu thập số liệu trong một nghiên cứu 
rộng hơn được gọi là nghiên cứu chính thức, 
còn kết quả trong nghiên cứu này là nghiên 
cứu sơ bộ, một phần trong nghiên cứu rộng 
hơn để kiểm định tính phù hợp của mô hình 
cho thị trường nghiên cứu là người lao động 
trong các KCN tại BD.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt:
[1]. Nguyễn Thị Phương Dung (2016). Động 
cơ làm việc của khối nhân viên vĕn phòng ở 
Việt Nam. (Luận án Tiến sỹ), Đại học Kinh tế 
TP.HCM, Thành phố Hồ Chí Minh. Retrieved 
from 
uploads/LATS/NguyenThiPhuongDung/
TomTat-V.pdf 
[2]. Trần Kim Dung, & Nguyễn Ngọc Lan Vy 
(2011). Thang đo động viên nhân viên. Phát 
triển kinh tế, 2/2011, 55-61. 
[3]. Trương Minh Đức (2011). Ứng dụng mô 
hình định lượng đánh giá mức độ tạo động 
lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách 
nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam. 
Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và 
Kinh doanh, 27(2011), 240-247. 
49
Xây dựng thang đo các yếu tố ...
Tài liệu tiếng Anh:
[4]. Brun, J.-P., & Dugas, N. (2008). 
An analysis of employee recognition: 
Perspectives on human resources practices. 
The International Journal of Human 
Resource Management, 19(4), 716-730. 
[5]. Campion, M. A. (1988). Interdisciplinary 
approaches to job design: A constructive 
replication with extensions. Journal of 
Applied Psychology, 73(3), 467. 
[6]. Fisher, C. D., & Yuan, X. Y. (1998). 
What motivates employees? A comparison 
of US and Chinese responses. International 
Journal of Human Resource Management, 
9(3), 516-528. 
[7]. Gautam, M., Mandal, K., & Dalal, R. 
(2006). Job satisfaction of faculty members 
of veterinary sciences: an analysis. Age, 
36(5.91), 0.92. 
[8]. Gupta, B., & Subramanian, J. (2014). 
Factors affecting motivation among 
employees in consultancy companies. 
International journal of engineering science 
invention, 3(11), 59-66. 
[9]. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). 
Motivation through the design of work: Test 
of a theory. Organizational behavior and 
human performance, 16(2), 250-279. 
[10]. Hersey, P., & Blanchard, K. (1969). 
Management of Organizational Behavior. 
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
[11]. Herzberg, F., Mausner, B., & 
Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to 
Work. New York, NY: Wiley.
[12]. Hossain, M. K., & Hossain, A. (2012). 
Factors affecting employee’s motivation 
in the fast food industry: The case of KFC 
UK LTD. Research Journal of Economics, 
Business and ICT, 5(2012), 21-30. 
[13]. Islam, R., & Ismail, A. Z. H. (2008). 
Employee motivation: a Malaysian 
perspective. International Journal of 
Commerce and Management, 18(4), 344-362. 
doi: 10.1108/10569210810921960
[14]. Kovach, K. A. (1987). What Motivated 
Employees? Workers and Supervisors Give 
Different Answers. Business Horizons, 30, 
58-65. 
[15]. Lai, C. (2009). Motivating employees 
through incentive programs. School of 
Business Administration. Retrieved from 
https://publications.theseus.i/bitstream/
handle/10024/17561/jamk_1237444488_5.
pdf?sequence=2 
[16].Maslow, A. H. (1970). Motivation 
and Personality. from 
org.uk/pubsebooks/pdfs/Motivation_and_
Personality-Maslow.pdf
[17]. McClelland, D. C., Atkinson, J. 
W., Clark, R., & Lowell, E. (1961). The 
Achievement Motive (New York: Appleton-
Century-Crofts, 1953); and The Achieving 
Society: Princeton, NJ: D. Van Nostrand.
[18]. McGregor, D. (1966). The human side 
of enterprise. [Leadership and Motivation, 
Essays of Douglas McGregor]. Relections, 
2(1), 6-15. 
[19]. Njambi, C. (2014). Factors inluencing 
employee motivation and its impact on 
Employee Performance: a case of AMREF 
health Africa in Kenya. United States 
International University-Africa. 
[20]. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2016). 
Management (13th ed.). USA: Pearson 
Education 
[21]. Saiullah, A. B. (2015). Employee 
Motivation and its Most Inluential Factors: 
A study on the Telecommunication Industry 
in Bangladesh. World Journal of Social 
Sciences, 5(1), 79-92. 
[22]. Sanyal, M. K., & Biswas, S. B. (2014). 
Employee Motivation from Performance 
50
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Appraisal Implications: Test of a Theory in 
the Software Industry in West Bengal (India). 
Procedia Economics and Finance, 11, 182-
196. doi: 
5671(14)00187-7
[23]. Silverthorne, C. P. (1992). Work 
motivation in the United States, Russia, 
and the Republic of China (Taiwan): A 
comparison. Journal of Applied Social 
Psychology, 22(20), 1631-1639. 
[24]. Vroom, V. (1964). Work and 
Motivation, NY: John Willey & Sons: Inc.
[25]. Wiley, C. (1997). What motivates 
employees according to over 40 years of 
motivation surveys. International Journal of 
Manpower, 18(3), 263-280.