Nâng cao khả năng tiếp cận tín dụng của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam thông qua công cụ kế toán quản trị

n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 61 
NÂNG CAO KHẢ NĂNG TIẾP CẬN TÍN DỤNG CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 
TẠI VIỆT NAM THÔNG QUA CÔNG CỤ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 
#PGS.TS.Mai Thị Hoàng Minh 
Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh 
Tóm tắt: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) đóng một vai trò quan trọng trong phát 
triển kinh tế và xã hội tại các nước đang phát triển (Karanja&Mwangi, 2013; Zabri, 2015). 
Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng kế toán quản trị (KTQT) để đưa ra quyết định là trở ngại lớn 
cho việc phát triển một doanh nghiệp (DN) cũng như khó có khả năng tiếp cận tín dụng 
(Mbogo, 2011). Thông qua tìm hiểu vai trò KTQT trong DNNVV, bài viết đề xuất một số giải 
pháp giúp DNNVV vận dụng KTQT một cách hiệu quả nhằm nâng cao khả năng tiếp cận tín 
dụng của các DNNVV. 
Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa; kế toán quản trị; tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa. 
Abstract: Small and Medium enterprises (SMEs) play a vital role in economic and social 
development of developing countries (Karanja&Mwangi, 2013; Zabri, 2015).Lack of 
managerial accounting skills for decision making are as much obstacles to developing a small 
business as is the inability to access credit (Mbogo, 2011). Through examining the role of 
managerial accounting in SMEs, the paper proposes a number of solutions that help SMEs 
apply management accounting effectively to improve the ability to access credit. 
Keywords: Small and Medium enterprises; managerial accounting;Credit of SMEs. 
1. Đặt vấn đề 
Khu vực DNNVV đã được công nhận trên thế giới vì vai trò của nó trong việc tạo ra 
cơ hội việc làm và giảm nghèo (Kithae và cộng sự, 2012). Đối với các nước đang phát triển, 
các DNNVV là một phần cơ bản của nền kinh tế và đóng một vai trò rất quan trọng trong việc 
thúc đẩy tăng trưởng, đổi mới và thịnh vượng (Badenhorst-Weiss và Cilliers, 2014; Nkosi và 
cộng sự, 2013). Các nghiên cứu khác nhau đã xác định hiệu quả hoạt động của các DNNVV 
của một quốc gia là một tín hiệu tốt về triển vọng trong tương lai (Xesha và cộng sự, 2014). 
Theo số liệu thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam, tính đến 20/4/2017, cả nước có 
khoảng 612.000 DN đang hoạt động, trong đó DNNVV chiếm khoảng 97%, đóng góp khoảng 
45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và thu hút hơn 5 triệu lao động. Tuy nhiên, khu vực 
DNNVV có quy mô vốn nhỏ, thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận với nguồn vốn chính 
thức. Theo các số liệu nghiên cứu cho thấy, hiện chỉ có khoảng 1/3 DNNVV (chưa đến 36%) 
trong số các DN đang hoạt động tiếp cận được vốn ngân hàng. 
Các DNNVV hoạt động trong cùng một môi trường với các đối tác lớn hơn nhưng 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 62 
không có các lợi ích liên quan như vốn thích hợp và nguồn nhân lực mở rộng như các tổ chức 
lớn hơn. Các DNNVV gặp phải áp lực cạnh tranh ngày càng tăng do sự toàn cầu hoá, pháp 
luật và các rào cản thương mại, cũng như sự gia tăng mở rộng thị trường do sự đổi mới về 
công nghệ và kỹ thuật (Smit và Watkins, 2012). Thậm chí, một tỷ lệ lớn các DNNVV thất bại 
trong 5 năm đầu tiên khi tham gia giao dịch vì vấn đề về nguồn tài chính (Berger và Udell, 
2001; Reynolds và Lancaster, 2006; Ngân hàng Anh, 2001). Theo Rogerson (2001b) và 
Skinner (2005), thiếu tín dụng là một trở ngại lớn đối với các DNNVV mới nổi, những DN 
này chủ yếu dựa vào tiết kiệm cá nhân hoặc các khoản vay từ người thân và bạn bè, làm 
nguồn vốn khởi nghiệp của họ. Mặc khác, khả năng tiếp cận tín dụng đối với DNNVV chưa 
cao là do trình độ quản lý và áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất kinh doanh 
còn hạn chế; hoạt động sản xuất kinh doanh thường mang tính tự phát, thiếu chiến lược cụ 
thể, sức chịu đựng rủi ro thấp trước biến động của kinh tế vĩ mô và chính những điều đó đã 
ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn vay và khả năng trả nợ 
ngân hàng của DN, đặc biệt là thiếu kỹ năng KTQT để đưa ra quyết định là trở ngại lớn cho 
việc phát triển một DN cũng như khó có khả năng tiếp cận tín dụng (Mbogo, 2011). 
2. Vai trò của KTQT trong DNNVV 
Vai trò của KTQT ngày càng được khẳng định, đặc biệt là trong các DNNVV (Marius 
và cộng sự, 2012). KTQT giúp các DNNVV giám sát và kiểm soát hoạt động tại đơn vị để 
quản lý tốt hơn các nguồn lực khan hiếm và nâng cao chất lượng của các quyết định đưa ra 
(Nandan, 2010). KTQT tham gia vào quá trình lập kế hoạch, hoạch định các chiến lược phát 
triển DN bao gồm cả dự toán nguồn kinh phí để thực hiện kế họach; Giúp cho DN chủ động 
hơn trong tìm kiếm nguồn lực, huy động tối đa năng lực hiện có của DN; cung cấp thông tin 
cho quá trình kiểm soát chi phí trong đơn vị. Thông qua các báo cáo KTQT về chi phí ở từng 
bộ phận, từng khâu kết hợp so sánh giữa kế hoạch và định mức; xác định mức độ chênh lệch; 
Từ đó, tìm ra nguyên nhân dẫn đến chênh lệch chi phí và có biện pháp can thiệp kịp thời. 
KTQT cung cấp thông tin cần thiết cho quá trình ra quyết định của chủ DN. Dựa vào các 
thông tin về chi phí mà KTQT cung cấp chủ DN có thể đưa ra các quyết định liên quan: Lựa 
chọn cơ cấu sản xuất sản phẩm; quyết định lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh; định giá 
bán sản phẩm. KTQT cung cấp thông tin cần thiết cho chủ DN đánh giá tình hình thực hiện kế 
hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị như tình hình thực hiện kế hoạch giá thành, tình hình 
thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận của DN. Từ đó, sẽ giúp nâng cao năng lực quản trị, tài chính và 
hiệu quả sử dụng tài sản mà bên “cầu” (là các DNNVV) đáp ứng được theo yêu cầu của bên 
“cung” (là các ngân hàng). Vai trò của KTQT liên quan đến phân tích và kiểm soát chi phí 
được Marius và cộng sự (2012) minh họa như sau (Xem Hình 1) 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 63 
Hình 1. Sơ đồ thông tin liên quan đến phân tích và kiểm soát chi phí 
 (Nguồn: Marius và cộng sự, 2012) 
Do đó, việc không thiết lập hệ thống KTQT trong DNNVV sẽ khiến cho DN mắc phải 
một số hạn chế sau: 
Ưu tiên cho những mục tiêu ngắn hạn 
Các DNNVV thường có mức độ lập kế hoạch chiến lược kém và quy trình ra quyết 
định không được chính thức hóa (Laverty, 2004; McAdam, 2000; O'Regan và Ghobadian, 
2004a; Hudson-Smith và Smith, 2007). Hành vi này được kết hợp với sự thiếu hụt của các 
nguồn lực cần thiết. Do đó, các nhà quản lý tại các DNNVV luôn ưu tiên cho các mục tiêu 
ngắn hạn hơn mục tiêu dài hạn. Do đó, trong một số trường hợp nhất định, các nhà quản lý tại 
các DNNVV ngay lập tức giải quyết những mục tiêu ngắn hạn, trong khi kế hoạch chiến lược 
dài hạn sẽ chuyển sang danh sách việc cần làm trong tương lai (Jennings và Beaver, 1997). 
Tri thức ẩn 
Kiến thức của DNNVV chủ yếu đạt được thông qua kinh nghiệm (Chaston và cộng sự, 
2001; Honig, 2001; Ward, 2004). Một đánh giá được thực hiện bởi Thorpe và cộng sự (2005) 
nhận ra rằng trong các DNNVV, kiến thức đạt được thông qua kinh nghiệm và học hỏi ngầm 
của từng cá nhân. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây nhấn mạnh tầm quan trọng của việc 
chia sẻ kiến thức một cách rõ ràng để tăng cường giao tiếp giữa khách hàng và tổ chức 
(Reychav và Weisberg, 2009). Mặc dù, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm ra những khó khăn trong 
việc chuyển từ kiến thức ngầm tới hiểu biết rõ ràng (Darby và Zucker, 2003; Chaston và cộng 
sự, 2001; Honig, 2001), một số tác giả (Wong và Radcliffe, 2000; McAdam và Reid, 2001; 
Pillania , 2008) cho rằng việc áp dụng các quy trình để giảm thiểu kiến thức ngầm bằng cách 
khuyến khích chia sẻ kiến thức qua các chức năng quản lý để đạt được tính cạnh tranh và hiệu 
quả chi phí là một điều cần thiết. 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 64 
Kỹ năng quản lý kém 
Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng, các DNNVV đầu tư ít hơn vào đào tạo và phát 
triển quản lý hơn các công ty lớn (Mangham và Silver, 1986; Curran và cộng sự, 1996). 
Trong các hoạt động quản lý của các công ty này có liên quan chặt chẽ đến các kỹ năng của cá 
nhân của nhà quản lý. Thông thường, họ là những người giữ nhiều vai trò và phụ trách cả hai 
chức năng tổ chức hoạt động và xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, họ thường không có thời 
gian và kỹ năng cần thiết, và thường bỏ bê các vấn đề quản lý (Fuller-Love, 2006). Do đó, 
việc thiếu kỹ năng quản lý cản trở tăng trưởng kinh doanh và dẫn đến thất bại trong kinh 
doanh. 
Định hướng kinh doanh 
Các nhà quản lý DNNVV nên thiết lập mối quan hệ tốt để thu thập thông tin 
(Lipparini và Sobrero, 1994); tuy nhiên, những nhà quản lý này thường không nhận thức được 
vai trò và cách thức để quản lý hiệu quả hoạt động của đơn vị (Hussein và cộng sự, 1998; 
McAdam, 2000; Bourne, 2001; Bititci và cộng sự, 2006). Đối với nhiều người quản lý là chủ 
sở hữu DN đã khiến cho quá trình ra quyết định thường bị ảnh hưởng bởi ý chí, tư duy, lối 
sống của họ thay vì phát triển hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động của DN (Banfield và cộng sự, 
1996). Tuy nhiên, Filion (1996) đã nghiên cứu sự khác biệt trong các hệ thống quản lý được 
thực hiện bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp và người chủ sở hữu chính là nhà quản lý DN 
nhận thấy rằng phong cách quản lý kinh doanh có thể khuyến khích sự tham gia, tạo ra ý 
tưởng và tìm kiếm cơ hội cũng như việc học tập và cải tiến quy trình. 
Văn hóa chỉ huy và kiểm soát 
Trong các DNNVV, thành công thường được nhận xét là xuất phát từ các kỹ năng của 
cá nhân hoặc của nhà quản lý thay vì bất kỳ quy trình quản lý cụ thể được xây dựng (Hudson-
Smith và Smith, 2007). Nhiều DNNVV được quản lý bởi chủ DN với tư cách là những người 
lãnh đạo chi phối, đặt ra phương hướng và điều hành DN dựa trên kinh nghiệm và ý thức 
chung, hay còn được gọi là phong cách quản lý và kiểm soát (Ates and Bititci, 2011). 
Nguồn lực hạn chế 
Vì các DNNVV hạn chế về nguồn nhân lực, tài chính và thời gian nên thường gặp khó 
khăn với các vấn đề tiền mặt và thanh toán ngắn hạn (Thakur, 1999; Savioz và Blum, 2002; 
Qian và Li, 2003a, 2003b; Martine, 2003; Hudson-Smith và Smith, 2007). Thông thường, các 
DNNVV không có nguồn lực cần thiết để thực hiện nghiên cứu thị trường và thử nghiệm các 
sản phẩm và dịch vụ (Alon, 2004; Burke và Gaughran, 2006). Kết quả là, sự khan hiếm nguồn 
lực này đã dẫn đến hạn chế khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh của DNVVN. Bên cạnh 
đó, tất cả các nhân viên đều tham gia vào thực hiện các công việc hàng ngày và không có 
thêm thời gian cho các hoạt động khác (Hudson và cộng sự, 2001). 
3. Giải pháp áp dụng KTQT trong DNNVV tại Việt Nam 
Việc thiếu kỹ năng KTQT để ra quyết định là trở ngại lớn cho việc phát triển DNNVV 
và khó có khả năng tiếp cận tín dụng (Mbogo, 2011). Do đó, nhu cầu tạo điều kiện cho việc 
áp dụng KTQT hiện đại trong các DNNVV để quản lý hiệu quả hơn là một nhu cầu cấp thiết 
(Cagliano và cộng sự, 2001). 
Về phía Nhà nước và Hội nghề nghiệp 
- Nhà nước cần kết hợp với Hội nghề nghiệp nghiên cứu để sửa đổi và hoàn thiện hệ 
thống các văn bản có liên quan đến việc áp dụng KTQT trong DN, cần tạo hành lang pháp lý 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 65 
để thể hiện rõ ràng hơn quan điểm của Nhà nước về KTQT nhằm hỗ trợ, định hướng phát 
triển KTQT thông qua việc tiếp tục hoàn thiện các văn bản hướng dẫn nhằm giúp các DN xây 
dựng KTQT phù hợp, hữu ích cho hoạt động của DN. 
- Nhà nước cần phải chủ trì và tổ chức nhiều buổi đối thoại, tổ chức các hội thảo 
chuyên ngành với DN, nhằm đẩy mạnh công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức cho nhà 
quản trị DN đối với việc áp dụng công tác KTQT. Nhà nước cần có những định hướng, xây 
dựng phát triển các chương trình đào tạo cụ thể về KTQT phù hợp với từng ngành kinh 
doanh, từng mô hình kinh doanh và hiệu quả khi áp dụng KTQT vào DN, để giúp các DN 
nhận thức rõ ràng hơn về việc áp dụng KTQT. 
- Tăng cường sự hợp tác với các tổ chức nghề nghiệp quốc tế về KTQT, nghiên cứu 
thành lập các dự án phát triển hệ thống KTQT tại Việt Nam, hình thành các sản phẩm hướng 
dẫn cụ thể hơn cho DN áp dụng, hỗ trợ tài chính cho các DN tiếp cận, học hỏi, nhận chuyển 
giao thành tựu KTQT ở các quốc gia có KTQT phát triển như Mỹ, Pháp... Hướng dẫn, phân 
loại, chuyển giao về các nhóm DN, các loại hình DN có tính tương đồng và phù hợp để thành 
lập các dự án phát triển KTQT tại Việt Nam. 
Về phía các nhà quản lý DN 
Một là, nhà quản lý DN phải cần thay đổi cách nhìn nhận về KTQT. Căn cứ vào đặc 
điểm hoạt động sản xuất kinh doanh để sắp xếp, tổ chức và xây dựng mô hình KTQT cho phù 
hợp với DN. 
Hai là, xây dựng bộ máy kế toán phù hợp với cơ cấu quản lý của DN trên cơ sở kết 
hợp cả kế toán tài chính (KTTC) và KTQT. Xác định số lượng nhân viên kế toán cần thiết để 
đảm nhận khối lượng công việc kế toán của DN. Tìm kiếm những nhân viên kế toán có trình 
độ phù hợp với quy mô phát triển của DN để tiết kiệm chi phí. Nhà quản trị DN tham khảo 
mô hình KTQT của các quốc gia phát triển trên thế giới, chẳng hạn mô hình KTQT ở Anh, 
Pháp và Mỹ. 
Mô hình KTQT ở Anh, Mỹ 
Mô hình kế toán động, KTTC và KTQT được tổ chức kết hợp với nhau. KTQT luôn 
được nhận thức là một bộ phận chuyên môn (có thể thuộc kế toán hoặc thuộc ban giám đốc). 
Mô hình KTQT ở Pháp 
Mô hình kế toán tĩnh, KTTC và KTQT được tổ chức tách rời nhau, độc lập tương đối. 
KTQT là một bộ phận riêng biệt nhưng vẫn nằm trong bộ máy kế toán của DN. 
Ba là, DN cần xây dựng hệ thống KTQT: Hệ thống chứng từ, hệ thống tài khoản, hệ 
thống sổ sách kế toán và hệ thống báo cáo KTQT cho phù hợp với công tác quản lý và đặc 
điểm sản xuất kinh doanh riêng của DN, dựa trên các mô hình KTQT đã được áp dụng của 
các DN trong và ngoài nước. Xây dựng hệ thống KTQT có thể mô tả như sau: (i) Xác định 
mục tiêu của hệ thống kế toán; (ii) Xác định các trung tâm trách nhiệm tài chính; (iii) Xây 
dựng hệ thống phân loại; (iv) Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị; (v) Lựa chọn phương án 
KTQT; (vi) Thiết kế hệ thống chứng từ, tài khoản cho KTQT; (vii) Xây dựng hệ thống dự 
toán; (viii) Ban hành quy định về thực hiện KTQT trong DN; (ix) Thực hiện thay đổi cơ cấu 
tổ chức. Bên cạnh đó, khi áp dụng hệ thống KTQT trong DN, cần phải quyết định xem việc tổ 
chức thực hiện KTQT như thế nào. Bộ phận nào trong DN chịu trách nhiệm thực hiện KTQT 
thì phải thỏa mãn một số yêu cầu: đảm bảo thông tin, chuẩn bị phương pháp luận, uy tín. 
Bốn là, xây dựng hệ thống báo cáo quản trị trong DN, báo cáo của KTQT đựợc sử 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 66 
dụng kết hợp với các báo cáo khác của DN như báo cáo về thị trường, đối thủ cạnh tranh, 
công nghệ sản xuất... để có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố đang tác động đến hoạt động 
của DN. Việc cung cấp thông tin kế toán phải đa dạng, phải xem trọng việc xây dựng, khai 
thác hệ thống báo cáo nội bộ và phải thấy được ý nghĩa của báo cáo KTQT chi phí trên khía 
cạnh cung cấp số liệu để phân tích thường xuyên tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế theo 
từng mặt cụ thể. 
Năm là, hệ thống KTQT không có một quy chuẩn pháp lý chung nào về hình thức lẫn 
nội dung báo cáo. Do đó, DN phải tự xây dựng một hệ thống chỉ tiêu KTQT cụ thể theo mục 
tiêu quản trị đặt ra. Các chỉ tiêu này phải đảm bảo so sánh được giữa các thời kỳ để đưa ra 
được các đánh giá chính xác về thực tế tình hình hoạt động của DN. 
Sáu là, ứng dụng công nghệ thông tin vào việc xử lý số liệu. Hiện nay nhiều DN vẫn 
chưa sử dụng một hệ thống phần mềm quản trị thống nhất, mà chỉ mới áp dụng phần mềm kế 
toán, nên việc lấy số liệu chỉ dừng ở việc tận dụng nguồn thông tin từ KTTC, trong khi chưa 
có sự liên kết giữa các bộ phận khác nhau. 
Bảy là, quan tâm đến đào tạo đội ngũ nhân viên kế toán nâng cáo trình độ của nhân 
viên, nhằm nâng cao chất lượng của thông tin kế toán trong đơn vị và có thể thực hiện được 
KTQT chi phí trong các DNNVV. 
Tám là, DN cần xây dựng quy trình sản xuất thống nhất, thiết lập hệ thống quản lý 
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này không những giúp DN chuẩn hoá hoạt động mà còn 
là cơ sở để cung cấp nguồn số liệu chính xác cho KTQT trong quá trình lập báo cáo. Sự thống 
nhất về bản chất số liệu sẽ giúp việc so sánh các chỉ tiêu hiệu quả hơn.‡ 
--------------------------- 
Tài liệu tham khảo 
1. Alon, I. (2004). International market selection for a small enterprise: a case study in international entrepreneurship. SAM Advanced 
Management Journal, 69(1), 25-33. 
2. Ates, A. and Bititci, U. (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs.International Journal of Production 
Research, 49(18), 5601-5618. 
3. Badenhorst-Weiss, J.A. & Cilliers, J.O. 2014. Competitive advantage of independent small businesses in Soweto. Southern African 
Business Review, 18(3),1-21. 
4. Banfield, P., Jennings, P.L. and Beaver, G. (1996). Competence based training for small firms-an expensive failure?.Long Range 
Planning, 29(1), 94-102. 
5. Bank of England (2001). Quarterly Report on Small Business Statistics. Bank of England, London, January, 1-46. 
6. Berger và Udell, 2001 Berger AN, Udell G (2001). Small business credit availability and relationship lending: the importance of bank 
organisational structures. FEDS Working Paper, No 2001–36. [Online].  [16/09/2018]. 
7. Bititci, U., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P. and Turner, T. (2006). Dynamics of performance measurement and 
organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, 26(12), 1325-1350. 
8. Bourne, M. (2001). Implementation issues. Hand Book of Performance Measurement, GEE Publishing, London. 
9. Burke, S. and Gaughran, W.F. (2006). Intelligent environmental management for SMEs in manufacturing. Robotics and Computer-
Integrated Manufacturing, 22(5/6),566-575. 
10. Cagliano, R., Blackmon, K. and Voss, C. (2001). Small firms under microscope: international differences in production/operations 
management practices and performance. Integrated Manufacturing Systems,12(7), 469-482. 
11. Curran, J., Blackburn, J.K., Kitchins, J. and North, J. (1996). Establishing Small Firms’ Training Practices, Needs, Difficulties and 
Use of Industry Training Organisations, Department of Education and Employment/HMSO, London. 
12. Chaston, I., Badger, B. and Sadler-Smith, E. (2001). Organizational learning: an empiricalassessment of process in small UK 
manufacturing firms. Journal of Small BusinessManagement, 39, 139-151. 
13. Darby, M. and Zucker, L. (2003). Metamorphic learning. Economic Inquiry,41,1-19. 
14. Filion, L. (1996). Differences in managerial systems of owner-managers – small-business entrepreneurs and small-business operators. 
Canadian Journal of Administrative Sciences– Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 13, 306-320. 
15. Fuller-Love, N. (2006). Management development in small firms. International Journal of Management Reviews,8(3), 175-90. 
16. Honig, B. (2001). Learning strategies and resources for entrepreneurs and intrapreneurs. Entrepreneurship Theory and Practice, 
26(1), 21-35. 
17. Hudson, M., Smart, A. and Bourne, M. (2001). Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal 
of Operations & Production Management, 21(8), 1096-1115. 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 67 
18. Hudson-Smith, M. and Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance measurement in small firms. International 
Journal of Production Economics, 106(2), 393-408. 
19. Hussein, M., Gunasekaran, A. and Laitinen, E.K. (1998). Management accounting system in Finnish service firms. Technovation, 
18(1), 57-67. 
20. Jennings, P. and Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective. 
International Small Business Journal, 15(2), 34-58. 
21. Joseph Crispus Ndungu Karanja, Evanson Mwangi and Pius Nyaanga, 2013. Adoption of Modern Management Accounting 
Techniques in Small and Medium (SMEs) in Developing Countries: A Case Study of SMEs in Kenya. [Online]. 
https://www.semanticscholar.org/paper/Adoption-of-Modern-Management-Accounting-
TechniquesKaranja/6c297694a3415428f076a72b603c879baee6503e?tab=abstract [16/09/2018]. 
22. Kamilah Ahmad Shafie Mohamed Zabri(2015). Factors explaining the use of management accounting practices in Malaysian medium-
sized firms. Journal of Small Business and Enterprise Development,22(4), 1-40. 
23. Kithae, P. P., Gakure, R. W., & Munyao, L. M. (2012). The Place of Micro and Small Enterprises in Kenya in Achievment of Kenya's 
Vision 2030. Journal of US-China Public Adminstration, 9(12), 1432-1440. 
24. Laverty, K.J. (2004). Managerial myopia or systemic short-termism? The importance ofmanagerial systems in valuing the long term. 
Management Decision, 42(7/8), 949-962. 
25. Lipparini và Sobrero, 1994. Lipparini, A. and Sobrero, M. (1994). The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation in small-
firm networks. Journal of Business Venturing, 9(2), 125-140. 
26. Mangham, I.L. and Silver, M.S. (1986), Management Training: Context and Practice, Economic and Social Science Research Council, 
London. 
27. Marion Mbogo (2011). Influence of Managerial Accounting Skills on SME’s on the Success and Growth of Small and Medium 
Enterprises in Kenya. Journal of Language, Technology & Entrepreneurship in Africa, 3(1), 109-132. 
28. Martine, S. (2003). International strategy formation in small Canadian high-technology companies – a case study approach. Journal of 
International Entrepreneurship, 1(3), 277-296. 
29. McAdam và Reid, 2001. McAdam, R. and Reid, R. (2001). SME and large organisation perceptions of knowledge management: 
comparison and contrasts. Journal of Knowledge Management, 5(3), 231-41. 
30. McAdam, 2000. McAdam, R. (2000). Quality models in an SME context.International Journal of Quality & Reliability Management, 
17(3), 305-323. 
31. McAdam, R. (2000). Quality models in an SME context. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(3), 305-23. 
32. Nkosi, E. Bounds, M. & Goldman, G. (2013). Skills required for the management of Black-owned small enterprises in Soweto. Acta 
Commercii, 13(1), Art. 186, 10 pages.  
33. O’Regan, N. and Ghobadian, A. (2004a). Re-visiting the strategy-performance question: an empirical analysis. International Journal 
of Management & Decision Making, 5(2/3), 144-170. 
34. Pillania, R.K. (2008). Creation and categorization of knowledge in automotive components SMEs in India. Management Decision, 
46(10), 1452-1464. 
35. Qian, G. and Li, L. (2003a). Technology industry success: strategic options for small and medium firms. Business Horizons, 46(5), 41-
46. 
36. Qian, G. and Li, L. (2003b). Profitability of small- and medium-sized enterprises in high-tech industries: the case of the biotechnology 
industry. Strategic Management Journal, 24(9), 881-887. 
37. Reychav, I. and Weisberg, J. (2009). Going beyond technology: knowledge sharing as a tool for enhancing customer-oriented attitudes. 
International Journal of Information Management, 29(5), 353-361. 
38. Reynolds PL, Lancaster G (2006). A scheme to increase profitability in entrepreneurial SMEs. Journal Small Bus. Entrep. Dev., 13(3), 
395-410. 
39. Rogerson CM (2001b). In search of the African miracle – debate on successful small enterprise development in Africa. Habit Int., 25, 
115-142. 
40. Ruvendra Nandan (2010). Management Accounting Needs of SMEs and the Role of Professional Accountants: A Renewed Research 
Agenda. JAMAR, 8(1), 65-78. 
41. Savioz và Blum, 2002. Savioz, P. and Blum, M. (2002). Strategic forecast tool for SMEs: how the opportunity landscape interacts with 
business strategy to anticipate technological trends. Technovation, 22(2), 91-100. 
42. Skinner C (2005). Constraints to Growth and Employment in Durban: Evidence from the Informal Economy. Research Report No. 65, 
School of Development Studies, University of KwaZulu-Natal, Durban. 
43. Thakur, S.P. (1999). Size of investment, opportunity choice and human resources in new venture growth: some typologies. Journal of 
Business Venturing, 14(3), 283-309. 
44. Thorpe, R., Holt, R., Macpherson, A. and Pittaway, L. (2005). Using knowledge within small and medium sized firms: a systematic 
review of the evidence. International Journal of Management Reviews, 7(4), 257-281. 
45. Ward, T. (2004). Cognition, creativity, and entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 19, 173-188. 
46. Wong và Radcliffe, 2000. Wong, W. and Radcliffe, D. (2000). The tacit nature of design knowledge. Technology Analysis & Strategic 
Management, 12(3), 493-511. 
47. Xesha, D., Iwu, C.G. & Slabbert, A. (2014). Business relationships as a driver of success for small, medium, and micro enterprises 
(SMMEs) in South Africa. Journal of Economics, 5(1), 37-43. 
48. Yolande Smit and J. A. Watkins (2012). A literature review of small and medium enterprises (SME) risk management practices in South 
Africa. African Journal of Business Management, 6(21), 6324-6330. 
---------------------------------