Phân tích tác động của năng lực chuyên môn tới hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý kinh doanh tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
42 
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN 
TỚI HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 
ANALYSIS OF THE IMPACTS OF TECHNICAL COMPETENCIES TO MANAGERIAL 
EFFECTIVENESS OF SALES MANAGERS IN VIETNAMESE COMMERICAL BANKS 
Ngày nhận bài: 28/08/2019 
Ngày chấp nhận đăng: 22/11/2019 
Dương Thị Hoài Nhung 
TÓM TẮT 
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết nhằm xác định yêu cầu năng lực chuyên môn và sự tác động của 
chúng tới hiệu quả quản lý của vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại 
(NHTM) Việt Nam. Với 360 đối tượng tham gia khảo sát tại ba thành phố lớn (Hà Nội, Quảng Ninh, 
Hồ Chí Minh) gồm bản thân các nhân sự đang nắm giữ vị trí này và các bên liên quan (gồm cấp 
trên trực tiếp, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới) đã giúp nghiên cứu có cái nhìn đa chiều và 
khách quan đối với vấn đề nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 năng lực thuộc nhóm 
năng lực chuyên môn gồm yêu cầu kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc; hiểu 
biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và ngành nghề; định hướng mục tiêu và kết quả, 
định hướng khách hàng là cần thiết đối với vị trí này. Trong đó, bốn năng lực này đều có tác động 
tích cực tới hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý kinh doanh. 
Từ khóa: Năng lực chuyên môn, hiệu quả quản lý, nhân sự quản lý kinh doanh, NHTM. 
ABSTRACT 
The research objective of the article is to determine the requirements of technical competencies 
and their impact on managerial effectiveness of sales managers in Vietnamese commercial banks. 
With 360 survey participants including the personnel who hold this position and the stakeholders 
(including their supervisors, peers and subordinates) have helped research with a multi-
dimensional and objective view to the research problem. The results show that four competencies 
of the technical competencies (including job-specific knowledge and professional skills; knowledge 
of business environment and industry; achievement orientation; customer orientation) are 
necessary for this position. In particular, these four competencies all have a positive impact on the 
managerial effectiveness. 
Keywords: Technical competencies, managerial effectiveness, sales manager, commercial banks. 
1. Giới thiệu 
Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân 
hàng, có thể nói, nguồn nhân lực là yếu tố 
quan trọng và có ý nghĩa chiến lược không 
chỉ đối với hiệu quả hoạt động, mà còn tạo ra 
sự khác biệt trong tăng trưởng và phát triển 
bền vững. Đối với các NHTM với lĩnh vực 
hoạt động chính như kinh doanh tiền tệ, cung 
cấp tín dụng, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh 
toán quốc tế, mỗi quyết định cho vay, đầu 
tư hoặc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đều 
tiềm ẩn rủi ro và phụ thuộc rất lớn vào quyết 
định đúng đắn của lãnh đạo, cán bộ quản lý 
kinh doanh ngân hàng nói riêng và hệ thống 
quản lý của ngân hàng nói chung. Xây dựng 
niềm tin cho khách hàng trong lĩnh vực này 
là vô cùng quan trọng. Do đó, đội ngũ nhân 
sự quản lý ngân hàng nói chung và quản lý 
kinh doanh nói riêng cần có trình độ quản lý, 
am hiểu sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho 
khách hàng, am hiểu hệ thống quy định của 
ngân hàng, kỷ cương, kỷ luật trong hoạt động 
kinh doanh tiền tệ 
Dương Thị Hoài Nhung, Trường Đại học Ngoại 
thương 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 7(04) - 2019 
43 
Nhân sự quản lý kinh doanh là một trong 
những vị trí chủ chốt của nhân sự quản lý cấp 
trung trong các NHTM Việt Nam. Nhân sự 
quản lý kinh doanh giúp tạo ra sự khác biệt 
trong cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động tín dụng 
tăng trưởng tại các ngân hàng. Bởi sự năng 
động, khả năng sáng tạo và khả năng tạo ra 
những khác biệt lớn cho các NHTM để phát 
triển như: đề ra chiến lược kinh doanh đúng 
đắn, kỹ năng quản trị tốt, sáng tạo trong phát 
triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích và đổi mới 
không ngừng là nhiệm vụ quan trọng của 
vị trí này. Một NHTM sở hữu nguồn nhân 
lực quản lý kinh doanh có chất lượng sẽ tạo 
ra khả năng cạnh tranh cao và khác biệt so 
với các NHTM khác. 
Tuy nhiên, nguồn nhân lực ngân hàng 
hiện nay vừa thiếu vừa yếu, chẳng hạn như 
mảng kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) 
còn yếu; kiến thức kinh tế, ngân hàng, giao 
tiếp hạn chế. Nhiều ngân hàng thiếu đội ngũ 
quản trị điều hành, lãnh đạo có trình độ 
chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu 
luật pháp và độc lập xử lý các vấn đề thực tế 
(Vũ Văn Thực, 2015). Trình độ chuyên môn, 
khả năng lập dự án, tầm nhìn chiến lược của 
đội ngũ giám đốc chưa đáp ứng yêu cầu cạnh 
tranh và hội nhập. Đặc biệt, yêu cầu năng lực 
chuyên môn của nhân sự quản lý kinh doanh 
trong các NHTM Việt Nam chưa được nhiều 
nghiên cứu quan tâm làm rõ và đánh giá mức 
độ ảnh hưởng của năng lực đó tới hiệu quả 
quản lý ra sao vẫn còn là bài toán bỏ ngỏ. 
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung 
làm rõ cấu phần năng lực của nhóm năng lực 
chuyên môn và sự tác động của nhóm năng 
lực chuyên môn đến hiệu quả quản lý của 
nhân sự quản lý kinh doanh. Kết quả nghiên 
cứu sẽ có những đóng góp về học thuật trong 
xây dựng chính sách quản trị dựa trên năng 
lực và gợi mở cho các nhà quản lý ngân hàng 
tầm quan trọng của việc cần ưu tiên đào tạo 
và phát triển các loại năng lực nào trong 
nhóm năng lực chuyên môn nhằm giúp cho 
vị trí nhân sự quản lý kinh doanh đạt được 
những kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ 
hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận 
và tổ chức. 
Do đó, nội dung của bài viết bao gồm có 
cấu trúc như sau: (i) hệ thống hóa cơ sở lý 
luận về năng lực chuyên môn và hiệu quả 
quản lý của nhân sự quản lý kinh doanh; (ii) 
xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết; 
(iii) kiểm định mô hình nghiên cứu và giả 
thuyết; (iv) kết quả nghiên cứu và kết luận. 
2. Cơ sở lý luận về năng lực chuyên môn 
và hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý 
kinh doanh 
2.1. Khái niệm và vai trò của nhân sự quản 
lý kinh doanh 
Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức 
danh được chia theo nhiều cách khác nhau ví 
dụ như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự 
quản lý kinh doanh (sales manager) là một 
trong những chức danh quan trọng, đóng vai 
trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói 
riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Kahle 
(2008) cho rằng nhân sự quản lý kinh doanh 
là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý 
kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực 
hiện việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh 
doanh hiệu quả. Theo nghiên cứu của Phạm 
Quốc Luyện (2015) nhân sự quản lý kinh 
doanh là người chịu trách nhiệm cho việc 
lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm kinh doanh. 
Bài viết sử dụng khái niệm về nhân sự 
quản lý kinh doanh là người chịu trách nhiệm 
hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân viên 
kinh doanh bao gồm quản lý địa bàn kinh 
doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng 
dẫn các thành viên trong nhóm, thực hiện đào 
tạo nghiệp vụ kinh doanh, xây dựng kế hoạch 
kinh doanh, tuyển dụng cũng như sa thải 
nhân viên kinh doanh. Spiro và cộng sự 
(2008) đã chia sẻ sáu vai trò khác nhau của 
nhân sự quản lý kinh doanhh (xem hình 1).
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
44 
Hình1: Vai trò của nhân sự quản lý kinh doanh 
(Nguồn: Spiro và cộng sự, 2008) 
 Lập kế hoạch chiến lược: nhân sự quản 
lý kinh doanh có trách nhiệm đặt mục tiêu, 
xây dựng chiến lược thực hiện, và đạt được 
hoặc vượt chỉ tiêu kế hoạch của phòng ban 
và công ty giao. 
 Tổ chức nhân sự kinh doanh: bảo đảm 
những nhân sự kinh doanh được phân chia vị 
trí chính xác phù hợp với năng lực và quan 
trọng là bảo vệ khách hàng với những quyền 
lợi họ đang được hưởng 
 Tuyển dụng: để tạo ra một nguồn nhân 
sự tài năng, nhân sự quản lý kinh doanh cần 
phải có kĩ năng tốt trong nghệ thuật tuyển 
dụng nhân viên kinh doanh mới để chuẩn bị 
kế hoạch kinh doanh tương lai. Đào tạo và 
phát triển: nhân sự quản lý kinh doanh cần 
phải xác định các vấn đề quan trọng mà mỗi 
nhân viên kinh doanh cần phải nắm vững, 
thực hiện công tác đào tạo liên tục để bổ 
sung các kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt của 
nhân viên để họ có thể làm việc hiệu quả. 
 Động viên và lãnh đạo: các nhà quản 
lý không chỉ cần có chuyên môn giỏi mà cần 
phải có khả năng truyền cảm hứng, sự nhiệt 
tình và hứng thú cho các nhân viên. Ví dụ khi 
một nhân viên kinh doanh có thể giảm sự 
nhiệt tình một cách rõ ràng khi họ cố gắng để 
chốt doanh thu nhưng không thành công, thì 
vai trò hỗ trợ, động viên từ nhân sự quản lý 
kinh doanh là rất cần thiết. Ngoài ra, các 
nhân sự quản lý kinh doanh cần đảm bảo 
rằng tầm nhìn của doanh nghiệp đã được 
nhân viên thấu hiểu và đang được tất cả các 
nhân viên trong nhóm thực hiện. Nếu nhân 
sự quản lý kinh doanh không thể đảm nhận 
vai trò này thì sẽ rất khó cho bộ phận có thể 
đạt được mục tiêu. 
 Đánh giá hiệu quả: Các nhân sự quản 
lý kinh doanh nên đưa ra phản hồi thường 
xuyên, nhất quán cho nhân viên về những 
điểm cần cải thiện. Để có thể phản hồi hiệu 
quả, nhân sự quản lý kinh doanh nên thực 
hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân 
viên liên tục trong suốt cả năm, các thông tin 
liên quan cần được ghi chép, thống kê một 
cách khoa học để có những phản hồi kịp thời 
cho đội nhóm và nhân viên. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 7(04) - 2019 
45 
2.2. Khái niệm năng lực chuyên môn 
 Khái niệm năng lực 
Định nghĩa năng lực của Parry (1998) đã 
được nghiều độc giả và các nhà nghiên cứu 
chấp nhận để áp dụng quản trị theo năng lực: 
“Năng lực là một nhóm các kiến thức, kĩ 
năng, thái độ liên quan và có ảnh hưởng đến 
công việc nào đó hay kết quả trong công 
việc. Những năng lực đó có thể được đo 
lường thông qua các tiêu chuẩn được cộng 
đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải 
thiện thông qua đào tạo và phát triển”. Khái 
niệm năng lực theo cách tiếp cận này xem xét 
đến thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện 
bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong 
điều kiện làm việc và chỉ được xác định, 
nhận biết thông qua công việc người đó làm. 
Muốn làm việc hiệu quả, người lao động 
không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ 
năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” 
(liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của 
cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo 
điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã 
biết vào thực tiễn công tác). Khái niệm trên 
của Parry đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo 
nên khái niệm năng lực gồm Kiến thức 
(Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ 
(Attitudes), hay còn gọi là mô hình KSAs 
(hình 2). 
Hình 2: Khái niệm năng lực 
(Nguồn: Parry, 1998) 
 Khái niệm năng lực chuyên môn 
Trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra khốc 
liệt trên nhiều lĩnh vực và ngân hàng không 
nằm ngoài xu thế đó, nhân sự quản lý cấp 
trung như vị trí quản lý kinh doanh đóng vai 
trò quan trọng trong việc điều hành doanh 
nghiệp, là mắt xích liên kết giữa tầm nhìn 
của lãnh đạo cấp cao với những người trực 
tiếp thực hiện. Để hoàn thành nhiệm vụ và 
vai trò của vị trí, nhân sự quản lý kinh doanh 
cần có năng lực chuyên môn giỏi để hướng 
dẫn, thúc đẩy, phát triển nhân viên, phối hợp 
nhân viên trong bộ phận với nhân viên ở bộ 
phận khác hoàn thành mục tiêu của đơn vị và 
doanh nghiệp. 
Nhóm năng lực chuyên môn là các năng 
lực thể hiện sự am hiểu và thuần thục trong 
các hoạt động cụ thể yêu cầu sử dụng các 
công cụ, phương pháp, quy trình, kỹ thuật 
hay kiến thức chuyên sâu (Shehu & 
Akintoye, 2008). Lý do các cá nhân khi được 
đề bạt lên vị trí quản lý là bởi họ đã thể hiện 
được trình độ của mình (như có sự am hiểu 
về những kiến thức, kỹ năng chuyên môn) 
trong lĩnh vực chuyên môn mình đảm nhiệm 
(Hill, 2003; Byrd, Lewis, & Turner, 2004). 
Lý do các nhân sự quản lý, đặc biệt đối với 
nhân sự quản lý cấp trung phải có năng lực 
chuyên môn bởi các năng lực đó cho phép họ 
đào tạo, định hướng và đánh giá được nhân 
viên cấp dưới thực hiện công việc được giao. 
Theo Grant và cộng sự (1997) nhận định 
năng lực chuyên môn đem lại những lợi ích 
trong công việc đối với nhân sự quản lý bởi 
cho phép nhà quản lý: 
Tham gia hiệu quả trong việc nghiên cứu 
và đưa ra các giải pháp sáng tạo. 
Đánh giá các vấn đề và giải pháp mang 
tính chuyên môn, đánh giá được những rủi ro 
và đưa ra được quyết định đúng đắn, đồng 
thời giao tiếp và phối hợp hiệu quả với 
nhóm/ nhân viên khi họ cùng chung hiểu biết 
về lĩnh vực. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
46 
Nhìn nhận và tiên đoán được những xu 
hướng phát triển về công nghệ, sản phẩm 
thuộc lĩnh vực chuyên môn và mối quan hệ 
với các lĩnh vực chuyên môn khác. 
Tham gia hiệu quả vào việc phối hợp về 
các kiến thức chuyên môn của lĩnh vực này 
với hệ thống giải pháp, chuyên môn của lĩnh 
vực khác. 
Gia tăng sự tin tưởng của nhà quản lý với 
đồng nghiệp và nhân viên cấp dưới 
Xây dựng tầm ảnh hưởng và quyền lực ra 
quyết định về các vấn đề chuyên môn 
Qua các nghiên cứu cho thấy tầm quan 
trọng của năng lực chuyên môn đối với vị trí 
quản lý là rất cần thiết và có ảnh hưởng tới 
thành tích và kết quả công việc cá nhân của 
vị trí này (Hysong, 2000, 2008). 
 Khái niệm hiệu quả quản lý 
Khái niệm hiệu quả quản lý đã được nhiều 
nghiên cứu đề cập đến, tuy nhiên đến nay 
vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm để có 
thể được áp dụng đơn lẻ trong mọi khía cạnh 
của quản lý (Luthans, 1988). Trong nghiên 
cứu này, khái niệm hiệu quả quản lý được 
tiếp cận theo định nghĩa của Spreitzer (1995) 
“là mức độ mà một người quản lý nhận thấy 
rằng anh/cô ấy đáp ứng hoặc vượt mức mong 
đợi của vai trò trong công việc”. Nói cách 
khác, hiệu quả quản lý là mức độ mà các nhà 
quản lý cảm thấy rằng họ đạt được các yêu 
cầu đầu ra và mục tiêu liên quan đến vị trí 
của họ, phù hợp với mong đợi của doanh 
nghiệp. Do đó, việc hoàn thành các vai trò 
công việc quản lý sẽ phản án hiệu quả quản 
lý ở cấp độ cá nhân của vị trí đó (Reddin, 
1974). Campbell (1990) chỉ ra rằng có nhiều 
cách để xác định khái niệm hiệu quả quản lý 
và các thuộc tính của nó, điều quan trọng là 
phải xem xét tính đa chiều của công việc nếu 
chúng ta muốn cố gắng hiểu được hiện tượng 
của hiệu quả cá nhân. 
2.3. Mối quan hệ giữa năng lực chuyên 
môn với hiệu quả quản lý 
Năng lực được xem là một yếu tố quan 
trọng có ảnh hưởng tích cực tới tính hiệu quả 
trong công việc của cá nhân và tổ chức. 
Cockerill (1989) cho rằng hiệu quả quản lý 
có liên quan tới năng lực của nhà quản trị 
hơn là vị trí và quyền hạn của họ trong tổ 
chức. Bởi hiệu quả quản lý phụ thuộc vào 
kinh nghiệm, kiến thức, thái độ, kỹ năng mà 
họ thực hiện trong công việc (Finn, 1993). 
Để kiểm chứng cho mối quan hệ giữa năng 
lực với hiệu quả quản lý ở cấp độ cá nhân, 
Renu (2015) đã tiến hành nghiên cứu mối 
quan hệ này đối với các nhà quản lý cấp 
trung và cấp cơ sở tại các bộ phận chính 
trong các công ty thuộc nhóm Fortune 500 
kinh doanh sản phẩm hàng tiêu dùng. Kết 
quả chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa 
năng lực và tính hiệu quả của các nhà quản lý 
ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức. Điều 
 ... g 2: Hệ số tương quan Pearson giữa nhóm năng lực chuyên môn và 
hiệu quả quản lý 
Hệ số tương quan Pearson Hiệu quả quản lý (HQ) 
CM1- Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công 
việc 
0,336** 
CM2- Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và 
ngành nghề 
0,456** 
CM3- Định hướng mục tiêu và kết quả 0,336** 
CM4- Định hướng khách hàng 0,389** 
Ghi chú: **. Hệ số tương quan rất nhỏ ở mức 0,0001 
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả, 2019)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
54 
Như vậy, 4 yếu tố cấu thành nhóm năng 
lực chuyên môn của nhân sự quản lý kinh 
doanh sẽ được đưa vào mô hình để giải thích 
cho biến Hiệu quả quản lý trong phân tích 
hồi quy. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 
mức ý nghĩa của các thành phần biến độc lập 
CM1, CM2, CM3 và CM4 có giá trị 
Sig.<0,05 là có ý nghĩa thống kê và giá trị 
VIF<2 chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa 
cộng tuyến. Ngoài ra, 33% sự biến thiên của 
Hiệu quả quản lý được giải thích bởi 4 yếu tố 
cấu thành nhóm năng lực chuyên môn (R 
bình phương điều chỉnh=0,330). Kết quả 
phân tích hồi quy mối quan hệ giữa 4 biến 
độc lập của nhóm năng lực chuyên môn với 
biến phụ thuộc hiệu quả quản lý được trình 
bày tại bảng 3. 
Bảng 3: Kết quả phân tích hồi quy giữa nhóm năng lực chuyên môn và hiệu quả quản lý 
Biến độc lập 
Tham số 
ước lượng 
chuẩn hóa 
Beta 
Sig. 
R 
R bình 
phương 
điều chỉnh 
Thống kê cộng 
tuyến 
0,581 0,330 Tolerance VIF 
CM1- Kiến thức và kỹ 
năng chuyên môn đặc thù 
theo công việc 
0,162 0,001 0,854 1,171 
CM2- Hiểu biết về doanh 
nghiệp, môi trường kinh 
doanh và ngành nghề 
0,315 0,000 0,825 1,212 
CM3- Định hướng mục 
tiêu và kết quả 
0,194 0,000 0,872 1,147 
CM4- Định hướng khách 
hàng 
0,191 0,000 0,816 1,226 
Ghi chú: Biến phụ thuộc: Hiệu quả quản lý (HQ) 
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả, 2019)
Phương trình hồi quy chuẩn hóa trong mô 
hình có dạng như sau: 
HQ = 0,162CM1 + 0,315CM2 + 
0,194CM3+ 0,191CM4 
Để xác định tầm quan trọng của các biến 
độc lập trong mối quan hệ với biến phụ thuộc 
ta căn cứ vào hệ số Beta. Nếu trị số tuyệt đối 
của hệ số Beta nhân tố nào càng lớn thì nhân 
tố đó càng ảnh hưởng quan trọng tới HQ. 
Nhìn vào phương trình ta thấy cả 4 yếu tố 
cấu thành nhóm Năng lực chuyên môn đều 
có tác động thuận chiều tới Hiệu quả quản lý. 
Trong đó Hiểu biết về doanh nghiệp, môi 
trường kinh doanh và ngành nghề (CM2) ảnh 
hưởng mạnh nhất đến Hiệu quả quản lý (HQ) 
vì Beta có giá trị lớn nhất trong các Beta (β= 
0,315). Thứ tự tác động tích cực tiếp theo của 
các biến tới hiệu quả quản lý như sau Định 
hướng mục tiêu và kết quả (CM3) (β= 
0,194), Định hướng khách hàng (CM4) (β= 
0,191) và Kiến thức và kỹ năng chuyên môn 
đặc thù theo công việc (CM1) (β= 0,162) 
(xem bảng 3). 
Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 
của mô hình nghiên cứu được trình bày trong 
bảng 4. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 7(04) - 2019 
55 
Bảng 4: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu 
H1 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù theo công việc (CM1) có ảnh 
hưởng thuận chiều tới Hiệu quả quản lý (HQ) 
Chấp nhận 
H2 Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và ngành nghề 
(CM2)có ảnh hưởng thuận chiều tới Hiệu quả quản lý (HQ) 
Chấp nhận 
H3 Định hướng mục tiêu và kết quả (CM3) có ảnh hưởng thuận chiều tới 
Hiệu quả quản lý (HQ) 
Chấp nhận 
H4 Định hướng khách hàng (CM4) có ảnh hưởng thuận chiều tới Hiệu quả 
quản lý (HQ) 
Chấp nhận 
(Nguồn: Kết quả kiểm định của tác giả, 2019) 
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu 
Kết quả kiểm định mô hình cho thấy 4 
yếu tố cấu thành nhóm năng lực chuyên môn 
đều có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả quản 
lý. Trong đó, Hiểu biết về doanh nghiệp, môi 
trường kinh doanh và ngành nghề (CM2) có 
ảnh hưởng mạnh nhất tới hiệu quả quản lý. 
Việc hiểu rõ về ngân hàng mình đang hoạt 
động cũng như ngành kinh doanh sẽ giúp cho 
nhân sự quản lý kinh doanh nắm bắt và giải 
quyết vấn đề nhanh hơn, đưa ra được giải 
pháp chính xác và toàn diện hơn nhằm hỗ trợ 
nhân viên cấp dưới khi họ gặp khó khăn hay 
khi bản thân họ phải đối mặt với những trở 
ngại trong công việc (Hysong, 2000; 2008). 
Hơn thế nữa, ngân hàng là một ngành dịch vụ 
đặc biệt, liên quan đến dịch vụ giao dịch tài 
chính, lưu thông và vận hành tiền tệ, do đó 
nguồn nhân lực ngành ngân hàng nói chung 
và nhân sự quản lý kinh doanh nói riêng phải 
là lực lượng có sự am hiểu sâu sắc về ngành 
tài chính ngân hàng, về sản phẩm và dịch vụ 
ngân hàng. Bởi khi có những kiến thức 
chuyên môn tốt, các nhân sự quản lý kinh 
doanh mới có thể tư vấn cho khách hàng và 
giúp khách hàng đưa ra những lựa chọn sản 
phẩm/dịch vụ phù hợp. 
Năng lực định hướng mục tiêu và kết quả 
(CM3) có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả 
quản lý bởi nhân sự quản lý kinh doanh 
người phụ trách bộ phận kinh doanh- bộ phận 
trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho 
ngân hàng, do đó việc thiết lập mục tiêu và 
chủ động tìm kiếm cách thức và giải pháp 
hoàn thành mục tiêu, kết quả kinh doanh của 
cá nhân và bộ phận là yêu cầu năng lực 
không thể thiếu. Kết quả này đồng nhất với 
các nghiên cứu trước đó của Swenson và 
Herche (1994); Boles (2001). 
Ngoài ra, năng lực định hướng khách 
hàng (CM4) có tác động tích cực tới hiệu quả 
quản lý là phù hợp với những nghiên cứu 
trước đây của Wachner và cộng sự (2009). 
Với vai trò tư vấn giải pháp và bán các sản 
phẩm/dịch vụ ngân hàng cho khách hàng, thì 
năng lực định hướng khách hàng của nhân sự 
quản lý kinh doanh cũng sẽ ảnh hưởng tới 
hiệu quản lý của vị trí. Đối tượng khách hàng 
của các NHTM thường được chia theo nhóm 
như KHDN, khách hàng SMEs, khách hàng 
thể nhân do đó việc nhận diện được nhu 
cầu và kỳ vọng của từng nhóm khách hàng là 
rất quan trọng. Bên cạnh đó, nhân sự quản lý 
kinh doanh là người quản lý đội nhóm kinh 
doanh- bộ phận trực tiếp làm việc với khách 
hàng, nên họ cần có năng lực đáp ứng yêu 
cầu khách hàng một cách chủ động và duy trì 
mối quan hệ khách hàng để từ đó có những 
hỗ trợ kịp thời cho khách hàng khi cần thiết. 
5. Kết luận 
Kết quả nghiên cứu đã có đóng góp về 
mặt lý thuyết và thực tiễn. Bài viết đã giúp 
lấp đầy khoảng trống nghiên cứu học thuật 
về năng lực của nhân sự quản lý kinh doanh 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
56 
trong lĩnh vực ngân hàng. Bốn năng lực 
thuộc nhóm năng lực chuyên môn cần thiết 
cho vị trí này bao gồm Kiến thức và kỹ năng 
chuyên môn đặc thù theo công việc, Hiểu 
biết về doanh nghiệp, môi trường kinh doanh 
và ngành nghề, Định hướng mục tiêu và kết 
quả, Định hướng khách hàng. Trong đó, bốn 
năng lực này đều có tác động tích cực tới 
hiệu quả quản lý của nhân sự quản lý kinh 
doanh. Kết quả nghiên cứu đã giúp thu hẹp 
khoảng trống nghiên cứu khi các nghiên cứu 
trước đây chỉ kiếm chứng năng lực chuyên 
môn nói chung ảnh hưởng tới hiệu quả quản 
lý (Tonidandel, Braddy, & Fleenor, 2012; 
Hysong, 2000; 2008), mà chưa kiểm chứng 
rõ trong nhóm năng lực chuyên môn, thì 
năng lực nào có tác động mạnh nhất tới hiệu 
quả quản lý và năng lực nào có mức ảnh 
hưởng ít hơn. Việc xác định mức độ tác động 
mạnh yếu khác nhau của các năng lực thuộc 
nhóm năng lực chuyên môn sẽ giúp cho các 
nhà hoạch định tại ngân hàng có những chính 
sách ưu tiên phù hợp để cải thiện hiệu quả 
quản lý của nhân sự quản lý kinh doanh khi 
mà nguồn lực tài chính và thời gian là có 
hạn. Kết quả thực nghiệm của nghiên cứu 
cho phép hiểu rõ hơn yêu cầu về năng lực đối 
với vị trí này, và đây là gợi ý cho các nhà 
quản lý tại các NHTM cân nhắc các phương 
pháp đào tạo và phát triển năng lực phù hợp 
nhất để cải thiện mức độ năng lực hiện tại 
của nhân sự đến mức mong muốn. Ý nghĩa 
thực tế của nghiên cứu này sẽ góp phần cải 
thiện các kỹ năng và năng lực của nhân viên 
quản lý kinh doanh và nâng cao hiệu suất của 
tổ chức. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Bartram, D. (2005). The great eight competencies: A criterion-centric approach to 
validation. Journal of Applied Psychology, 50, 1185–1203. 
Boles, J. S., Babin, B. J., Brashear, T. G., & Brooks, C. (2001). An examination of the 
relationships between retail work environments, salesperson selling orientation-
customer orientation and job performance. Journal of Marketing Theory and Practice, 
9(3), 1-13. 
Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New 
York: Wiley & Sons. 
Byrd, T. A., Lewis, B. R., & Turner, D. E. (2004). The impact of IT personnel skills on IS. 
Information Resources Management Journal, 17(2), 38. 
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and 
organizational psychology. In I. M. (Eds.), Handbook of industrial – organizational 
psychology (2nd ed) (Vol. 1, 687-732). Palo Alto: Consulting Psychologists Press. 
Cebi, F., Aydin, OF., Gozlu, S. (2010). Benefits of Knowledge Management in Banking. 
Journal of Transnational Management, 15, 308-321. 
Cockerill, T. (1989). The kind of competence for rapid change. Personnel Management, 
September, 55. 
Crosby, L.A., Evans, K.R. and Cowles, D. (1990). Relationship quality in services selling: 
an interpersonal perspective. Journal of Marketing, Vol. 54, 68-81. 
Cross, M. E., Brashear, T. G., Rigdon, E. E., & Bellenger, D. N. (2007). Customer 
orientation and salesperson performance. European Journal of Marketing, 41(7/8), 
821-835. 
Deeter-Schmelz, D. R., Kennedy, K. N., & Goebel, D. J. (2002). Understanding sales 
manager effectiveness: Linking attributes to sales force values. Industrial Marketing 
Management, 31(7), 617-626. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 7(04) - 2019 
57 
Drucker, P.F. (1988). The effective executive. London: Henman: Henman. 
Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic 
investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the 
intercorrelations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied 
Psychology, 91, 40–57. 
Dunlap, B.J., Dotson, M.J. and Chambers, T.M. (1988). Perceptions of real-estate brokers 
and buyers: a sales-oriented, customer-oriented approach. Journal of Business 
Research, Vol. 17, 175-187. 
Elliot, A. J., & Harackiewicz, J. M. (1994). Goal setting, achievement orientation, and 
intrinsic motivation: A mediational analysis. Journal of Personality and Social 
Psychology, 66, 968–980. 
Finn, R. (1993). A synthesis of current research on management competencies. Henleyon-
Thames: Henley Management College. 
Grant, K. P., Baumgardner, C. R., & Shane, G. S. (1997). The perceived importance of 
technical competence to project managers in the defense acquisition community. IEEE 
Transactions on Engineering Management, 44(1), 12-19. 
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. (2010). Multivariate 
data analysis (7th ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall. 
Herbison, G. J. (2013). A focused and learnable competency model for the front-line sales 
managers at a U.S life insurance-based financial services company. Wilmington 
University, Dissertations. 
Hill, L. A. (2003). Becoming a manager: How new managers master the challenges of 
leadership. Harvard Business Press. 
Hysong, S. J. . (2008). The role of technical skill in perceptions of managerial performance. 
Journal of Management Development, 27(3), 275-290. 
Hysong, S. J. (2000). The role of technical competence in managerial effectiveness: 
Mediators and moderators. Doctoral dissertation. Rice University. 
Kahle, D. (2005). What’s a professional slaes manager? Agency Sales, 35(1).51-54. 
Leslie J., B. (2002). Managerial effectiveness in a global context. A Center for Creative 
Leadership-CCL, https://www.ccl.org/wp-
content/uploads/2015/04/ccl_managerialeffectiveness.pdf. 
Lê Quân, Đỗ Vũ Phương Anh. (2017). Năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh 
nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 238. 
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting 
and task motivation: A 35-year Odyssey. American Psychologist, 57, 705–717. 
Luthans, F. (1988). Successful versus effective real managers. Academy of Management 
Executive, 2, 127-132. 
Manasi.D. Parikh. (2014). Improving Effectiveness of Retail Sector through Competency 
Mapping of Sales Managers. Indian Journal of Applied Research, Vol.4, Issue 10. 
Muthuveloo, R., Chiek, K. C., & Ping, T. A. (2017). An Empirical Analysis of the Perceived 
Skills in Predicting Managerial Effectiveness: The Malaysian Perspective. Global 
Business & Management Research, 9. 
Nunnally, J. & Berstein, I.H. (1994). Pschychometric Theory, 3rd ed. New York: McGraw-
Hill. 
Parry S. B. (1998). Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?). Training, 
35(6), 58-64. 
Pham Quoc Luyen. (2015). Competencies of first-line sales managers of business to 
business market for curriculum development in Ho Chi Minh city, Vietnam. 
Philippines: The Faculty of the Graduate Programs, Ifugao State University. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
58 
Phillips, J. M., & Gully, S. M. (1997). Role of goal orientation, ability, need for 
achievement, and locus of control in the self-efficacy and goal-setting process. Journal 
of Applied Psychology, 82, 792–802. 
Rajadhyaksha, U. (2015). Managerial competence: Do technical capabilities matter? 
Vikalpa, 30(2), 47-56. 
Reddin, W. J. (1994). Managerial effectiveness in 1980s, Management by Objectives, 1994, 
3(3), 6-12. 
Renu. (2015). Empirical Study of Managerial effectiveness in Service Sector. Pacific 
business review international, 7(9), 33-39. 
Saxe, R. and Weitz, B.A. (1982). The SOCO scale: a measure of the customer orientation of 
salespeople. Journal of Marketing Research, Vol. 19, 343-51. 
Shehu, Z., & Akintoye, A. (2008). Construction programme management skills and 
competencies. The Built and Human Environment Review, 1, 1-17. 
Shih, K., Chang, C., & Lin, B. (2010). Assessing knowledge creation and intellectual capital 
in banking industry. Journal of Intellectual Capital, 11(1), 74–89. 
Spiro, R., Rich, G., & Stanton, W. (2008). Management of a sales force, McGraw Hill 
Irwin- Boston. 
Spreitzer, G. M., (1995) Psychological Empowerment in the Workplace - Dimensions, 
Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, 38, 1442-1465. 
Swenson, M.J. and Herche, J. (1994). Social values and salesperson performance: and 
empirical examination. Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 22, 283-289. 
Tonidandel, S., Braddy, P. W., & Fleenor, J. W. (2012). Relative importance of managerial 
skills for predicting effectiveness. Journal of Managerial Psychology, 27(6), 636-655. 
Vũ Văn Thực. (2016). Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Tạp 
chí phát triển và hội nhập, số 26(36), 110-115. 
Wachner, T., Plouffe, C. R., & Grégoire, Y. (2009). SOCO's impact on individual sales 
performance: The integration of selling skills as a missing link. Industrial Marketing 
Management, 38(1), 32-44.