Kế toán trách nhiệm và ứng dụng kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Thái Nguyên - TNG

Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
203 
KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM VÀ ỨNG DỤNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI THÁI NGUYÊN - TNG 
Đàm Phƣơng Lan* 
Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh - ĐH Thái Nguyên 
TÓM TẮT 
Có thể ví hoạt động của mỗi doanh nghiệp nhƣ một cỗ máy khổng lồ, trong đó mỗi bộ phận là một 
chi tiết máy, chỉ cần một bộ phận hoạt động không hoàn hảo sẽ ảnh hƣởng đến kết quả của toàn 
doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả hoạt động chung, thì mỗi bộ phận phải hoạt động thực sự hiệu 
quả và phối hợp nhịp nhàng với nhau để thực hiện mục tiêu chung. Muốn vậy, các nhà quản trị cần 
đƣợc cung cấp và sử dụng một hệ thống các công cụ quản lý để thấy đƣợc kết quả hoạt động của 
từng bộ phận, từ đó phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt yếu kém nhằm nâng cao 
hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Trong hệ thống các công cụ quản lý đó, kế toán trách 
nhiệm là công cụ đƣợc các nhà quản trị đánh giá cao và không thể thiếu trong quản lý kinh tế hiện 
đại. Tuy nhiên, để vận dụng kế toán trách nhiệm và phát huy đƣợc hiệu quả của nó không phải là 
điều đơn giản, đặc biệt với các công ty có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, cơ cấu tổ chức gắn 
với trách nhiệm của nhiều tổ chức, cá nhân nhƣ Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG. 
Từ khoá: Kế toán trách nhiệm, trung tâm trách nhiệm, Công ty CP Đầu tư và Thương mại TNG 
Kế toán trách nhiệm là gì?* 
Kế toán trách nhiệm là một thuật ngữ trong hệ 
thống kế toán quản trị. Thuật ngữ này mới 
xuất hiện ở Việt Nam trong những năm gần 
đây. Kế toán trách nhiệm (KTTN) đƣợc hiểu 
là một hệ thống kế toán có chức năng thu 
thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán 
có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà 
quản lý riêng biệt trong một tổ chức, cung cấp 
thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành 
quả mỗi nhà quản lý tạo ra các báo cáo chứa 
cả những đối tƣợng có thể kiểm soát và không 
thể kiểm soát đối với một cấp quản lý. Nghĩa 
là quá trình quản lý đƣợc thay đổi cách nhìn 
và thực hiện: từ mô hình quản lý tập trung 
quen thuộc trƣớc đây chuyển sang mô hình 
quản lý phân quyền. 
Kế toán trách nhiệm đƣợc cấu thành bởi 2 nội 
dung: sự phân cấp trong quản lý và xác định 
các loại trung tâm trách nhiệm 
Một là: Sự phân cấp trong quản lý. 
KTTN là công việc đƣợc thực hiện không thể 
tách rời các trung tâm trách nhiệm. Các trung 
tâm này đƣợc hình thành thông qua việc phân 
cấp quản lý. Theo đó, để thực hiện các chức 
*
 Tel: 0989 200188 
năng quản lý của mình, ngƣời quản lý cấp cao 
phải thể hiện đƣợc đúng đắn quyền lực của 
mình, phải gây đƣợc ảnh hƣởng và sức thuyết 
phục đối với nhân viên, đồng thời phải tiến 
hành phân cấp, ủy quyền cho cấp dƣới nhằm 
giúp cấp dƣới có thể điều hành các công việc 
thƣờng xuyên tại bộ phận mà họ quản lý. 
Hai là: Xác định các loại trung tâm trách 
nhiệm: Một hệ thống kế toán trách nhiệm 
đƣợc thiết kế tốt phải thiết lập đƣợc các trung 
tâm trách nhiệm trong một tổ chức. Trung 
tâm trách nhiệm đƣợc định nghĩa nhƣ một 
đơn vị trong tổ chức có toàn quyền kiểm soát 
chi phí, doanh thu và đầu tƣ 
+ Trung tâm chi phí (Cost Centers): là một 
loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi 
cơ bản của hệ thống xác định chi phí, là điểm 
xuất phát của các hoạt động nhƣ: (1) Lập dự 
toán chi phí; (2) Phân loại chi phí thực tế phát 
sinh; (3) So sánh chi phí thực tế với định mức 
chi phí tiêu chuẩn. Trung tâm chi phí gắn liền 
với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp, 
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián 
tiếp phục vụ kinh doanh (nhƣ phân xƣởng sản 
xuất, các phòng ban chức năng). Theo đó, 
ngƣời quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ 
có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở 
bộ phận mình, không có quyền hạn đối với 
việc tiêu thụ và đầu tƣ vốn. 
Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
204 
+ Trung tâm doanh thu (Revenue Centers): là 
trung tâm trách nhiệm mà ngƣời quản lý chỉ 
có trách nhiệm với doanh thu cần tạo ra. 
Trung tâm doanh thu có quyền quyết định 
công việc bán hàng trong khung giá cả cho 
phép để tạo ra doanh thu cho DN. 
+ Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers): là loại 
trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải 
chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu 
thụ của trung tâm. Đây là một bộ phận mà 
nhà quản trị kiểm soát cả chi phí và doanh 
thu, nhƣng không kiểm soát nguồn lực đầu tƣ 
vào bộ phận. Trong trƣờng hợp này nhà quản 
lý có thể ra quyết định loại sản phẩm nào cần 
sản xuất, sản xuất nhƣ thế nào, mức độ chất 
lƣợng, giá cả, hệ thống phân phối và bán 
hàng. Nhà quản lý phải quyết định các nguồn 
lực sản xuất đƣợc phân bổ nhƣ thế nào giữa 
các sản phẩm, điều đó cũng có nghĩa là họ 
phải đạt đƣợc sự cân bằng trong việc phối hợp 
giữa các yếu tố giá cả, sản lƣợng, chất lƣợng 
và chi phí. 
Loại trung tâm trách nhiệm này thƣờng đƣợc 
gắn ở bậc quản lý cấp trung, đó là giám đốc 
điều hành trong công ty, các đơn vị kinh 
doanh trong tổng công ty nhƣ các công ty phụ 
thuộc, các chi nhánh,... Nếu nhà quản lý 
không có quyền quyết định mức độ đầu tƣ tại 
trung tâm của họ thì tiêu chí lợi nhuận đƣợc 
xem là tiêu chí thích hợp nhất để đánh giá kết 
quả thực hiện của trung tâm này. 
+ Trung tâm đầu tƣ (Investment Centers): 
Đây là loại trung tâm trách nhiệm gắn với bậc 
quản lý cấp cao nhƣ Hội đồng quản trị công 
ty, các công ty con độc lập,... Đó là sự tổng 
quát hóa của các trung tâm lợi nhuận trong đó 
khả năng sinh lời đƣợc gắn với các tài sản 
đƣợc sử dụng để tạo ra lợi nhuận đó. Một 
trung tâm trách nhiệm đƣợc xem là một trung 
tâm đầu tƣ khi nhà quản trị của trung tâm đó 
không những quản lý chi phí và doanh thu mà 
còn quyết định lƣợng vốn sử dụng để tiến 
hành quá trình đó. 
Mô hình phân quyền tại Công ty TNG và 
thực tế vận dụng kế toán trách nhiệm 
Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG là 
một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: sản 
xuất may mặc xuất khẩu, đầu tƣ kinh doanh 
hạ tầng khu công nghiệp, kinh doanh bất động 
sản, thƣơng mại, kinh doanh vận tải và đào 
tạo... Là một doanh nghiệp quốc doanh, đƣợc 
thành lập năm 1979, công ty chuyển sang 
hình thức cổ phần với 100% vốn của các cổ 
đông từ năm 2003 với số vốn điều lệ 10 tỷ 
đồng. Số vốn này đƣợc nâng lên 134,6 tỷ 
đồng năm 2010 khi Công ty đƣợc Ủy ban 
Chứng khoán Nhà nƣớc cấp giấy chứng nhận 
chào bán 4.773.775 cổ phiếu ra công chúng. 
Sơ đồ 1: Các trung tâm trách nhiệm 
Trung tâm trách 
nhiệm 
Trung tâm 
Chi phí 
Trung tâm 
Doanh thu 
Trung tâm 
Lợi nhuận 
Trung tâm 
Đầu tƣ 
Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
205 
Sơ đồ mô hình tổ chức tại công ty cho thấy 
công ty có hệ thống phân chia, phân nhiệm rõ 
ràng, không chống chéo. Cùng với đó là trách 
nhiệm trong quản lý và kiểm soát cũng đã 
đƣợc tách bạch. Qua thực tế nghiên cứu, việc 
xây dựng kế hoạch, lập các dự toán đƣợc diễn 
ra theo định kỳ. Việc phân chia quyền kiểm 
soát doanh thu, chi phí đƣợc xác định. Công 
tác tài chính kế toán đƣợc đánh giá cao cùng 
với sự vận dụng hài hoà giữa kế toán tài chính 
và kế toán quản trị. Tuy nhiên, tại Công ty 
chƣa có hệ thống kế toán trách nhiệm hoàn 
hảo nên các trung tâm trách nhiệm chƣa thực 
sự tồn tại theo đúng nghĩa của nó. Mặc dù qua 
sơ đồ cơ cấu quản lý cũng cho thấy có thể 
định hình các trung tâm trách nhiệm đƣợc khá 
rõ nét, nhƣng để tạo lập một hệ thống đánh 
giá trách nhiệm của các cấp quản lý nhằm 
nâng cao hiệu quả hạt động của công ty thì 
cần phải hoàn thiện lại các trung tâm này theo 
đúng bản chất và vai trò của các trung tâm 
trách nhiệm. 
Ứng dụng kế toán trách nhiệm tại công ty 
CP thƣơng mại và đầu tƣ TNG 
Việc vận dụng kế toán trách nhiệm vào thực 
tế tại công ty đƣợc coi nhƣ một vũ khí giúp 
phát huy tối đa nguồn lực, từ đó nâng cao 
năng lực cạnh tranh của công ty. Để vũ khí 
này thực sự có hiệu quả, công ty TNG cần tập 
trung vào những khía cạnh sau: 
Một là, tổ chức các trung tâm trách nhiệm 
và phân quyền quản lý theo nhóm trách 
nhiệm: Việc phân chia các trung tâm trách 
nhiệm sẽ tạo ý tƣởng cho lãnh đạo công ty 
trong việc thiết lập một mô hình cơ cấu tốt 
nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm quản 
lý lập kế hoạch, phân tích, báo cáo, tách bạch 
theo nhóm hoạt động nhằm phát huy tối đa 
nguồn lực và thuận tiện cho quản lý 
Các trung tâm trách nhiệm đƣợc thiết lập nhƣ 
ở sơ đồ 2. 
Trung tâm chi phí: Xác lập trung tâm chi phí 
nhằm tăng cƣờng tính tự chịu trách nhiệm về 
chi phí, kiểm soát đƣợc toàn bộ các chi phí 
phát sinh có liên quan đến từng đơn hàng, 
từng bộ phận văn phòng, xác định ngƣời trực 
tiếp kiểm soát và chịu trách nhiệm về những 
chi phí phát sinh tại trung tâm là ngƣời đứng 
đầu các phòng ban hay các trung tâm chi phí. 
Việc phân loại các chi phí này cần đƣợc xây 
dựng trên cơ sở theo mối quan hệ chi phí - 
khối lƣợng - lợi nhuận. Các trung tâm chi phí 
đƣợc xây dựng trên 3 cấp độ: 
Cấp độ 1: các trung tâm chi phí đƣợc chi tiết 
đến các phòng ban và phân bổ cho các sản 
phẩm theo từng tiêu thức nhất định. 
Cấp độ 2: các trung tâm chi phí đƣợc chi tiết 
đến từng phân xƣởng, từng dây chuyền sản 
xuất, các chi phí này cũng sẽ đƣợc phân bổ 
đến từng sản phẩm trên mỗi dây chuyền sản 
xuất theo thời gian định mức cần thiết để sản 
xuất một loại sản phẩm nhất định tính từ khi 
bắt đầu cho đến khi kết thúc. 
Cấp độ 3: các trung tâm chi phí đƣợc chi tiết 
đến từng đơn đặt hàng, từng sảm phẩm. Các 
trung tâm chi phí càng chi tiết thì việc tính giá 
thành sản phẩm càng chính xác. 
Trung tâm doanh thu phụ trách doanh số bán 
theo các chi nhánh: chi nhánh may Việt Đức, 
chi nhánh may Việt Thái, chi nhánh may 
Sông Công 1,2,3,4; chi nhánh may Phú Bình 
1,2,3,4... mà ngƣời chịu trách nhiệm là các 
giám đốc chi nhánh. Trung tâm doanh thu 
không chỉ phụ trách doanh thu thuần tuý, mà 
các trung tâm này vẫn phải lập kế hoạch và 
kiểm soát các chi phí phát sinh trong trung 
tâm quản lý. Các trung tâm này phải lập kế 
hoạch doanh thu và báo cáo doanh thu thực tế 
theo từng chi nhánh. Kế toán trách nhiệm sẽ 
xây dựng các báo cáo về tình hình thực hiện 
dự toán doanh thu, phân tích các nhân tố ảnh 
hƣởng tới tình hình thực hiện dự toán, qua đó 
đánh giá khả năng hoàn thành kế hoạch đƣợc 
giao của các giám đốc chi nhánh. 
Trung tâm lợi nhuận theo từng khu vực: khu 
vực thành phố Thái Nguyên, khu vực Phú 
Bình, khu vực Sông công... mà ngƣời chịu 
trách nhiệm trực tiếp là các Phó tổng Giám 
Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
206 
đốc phụ trách. Thông qua các báo cáo thể 
hiện các thông tin cần thiết đƣợc trích lọc từ 
chi tiết từng đơn vị sản phẩm đến tổng hợp 
từng loại sản phẩm, từng đơn đặt hàng theo 
dạng số dƣ đảm phí (lãi trên biến phí), kế toán 
trách nhiệm phân tích, so sánh giữa lợi nhuận 
đạt đƣợc thực tế so với dự toán, kết hợp với 
kết quả của các trung tâm chi phí, doanh thu 
để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân 
tố đến việc thực hiện mục tiêu lợi nhuận. 
Trung tâm đầu tư đƣợc xác định trách nhiệm 
thuộc về Tổng Giám đốc công ty kiêm chủ 
tịch Hội đồng quản trị. Cũng giống nhƣ trung 
tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tƣ chịu trách 
nhiệm trong việc tạo ra doanh thu, lập kế 
hoạch và kiểm soát chi phí. Ngoài ra, ngƣời 
quản lý của trung tâm đầu tƣ có thẩm quyền 
điều phối, sử dụng, đầu tƣ tài sản để tìm kiếm 
mức lợi nhuận cao nhất. 
Sơ đồ 2: Cơ cấu bộ máy quản lý tại công ty 
ĐẠI HỘI ĐỒNG 
CỔ ĐÔNG 
Chủ tịch 
HĐQT 
Tổng 
giám đốc 
Đảng, 
đoàn thể 
PTGĐ phụ 
trách KV 
Phú Bình 
PTGĐ 
Phụ 
trách 
khối VP 
công ty 
P. 
Bảo 
vệ 
P. Công 
nghệ 
thông 
tin 
Phòng 
TC-
HCT
H 
P. Kế 
toán 
P. đánh 
giá KH, 
QLTB&B
HLĐ 
Ban Kiểm 
soát 
PTGĐ 
phụ trách 
KVTP 
PTGĐ phụ 
trách KV 
Sông Công 
P. XNK 
P. vật 
tƣ VT 
CN may 
Việt Đức, 
Việt Thái 
P. Kỹ 
thuật 1 
P. Kinh 
Doanh 2 
CN may 
Phú 
Bình 
1,2,3,4 
P. Kỹ 
thuật 2 
P. 
K.Doanh 
3,4 
CN may 
Sông 
Công 
1,2,3,4 
CN phụ 
trợ bông, 
bao bì, 
giặt, thêu 
P. KDoanh 
1 
Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
207 
Sơ đồ 3: Mô hình các trung tâm trách nhiệm tại Công ty TNG 
Hai là, tổ chức lập dự toán tại các trung tâm 
trách nhiệm. Các dự toán đƣợc lập cần xây 
dựng chi tiết phù hợp với nhu cầu sử dụng và 
kiểm soát thông tin. Mẫu biểu dự toán cần 
đƣợc thiết kế theo hƣớng phục vụ công tác 
quản trị tại công ty. Các dự toán tại trung tâm 
chi phí đƣợc sắp xếp theo cách ứng xử, và 
xây dựng theo hƣớng linh hoạt. Tại trung tâm 
doanh thu, kế hoạch doanh thu cũng đƣợc xây 
dựng chi tiết đến từng loại sản phẩm gắn với 
khoảng thời gian cần đạt. Đặc biệt hiện nay, 
các dự toán về hoạt động kinh doanh tại TNG 
mới chỉ thiên về các chỉ tiêu tổng hợp của kế 
toán tài chính, để đánh giá trách nhiệm của 
từng bộ phận, từng cấp, tại các trung tâm lợi 
nhuận cần có sự bổ sung các báo cáo lợi 
nhuậ
, nhằm tạo cơ sở 
cho việc kiểm soát và đối chiếu với thực tế 
nhằm đánh giá trách nhiệm cuả nhà quản lý 
cấp cao. 
Ba là, tổ chức hệ thống báo cáo tại các 
trung tâm trách nhiệm và đánh giá thành 
quả, trách nhiệm của các trung tâm. Một 
trong những khâu quan trọng trong quá trình 
sử dụng công cụ kế toán trách nhiệm tại công 
ty là việc đánh giá trách nhiệm của từng bộ 
phận đối với việc thực hiện mục tiêu chung 
toàn công ty. Các báo cáo thực tế đƣợc tạo lập 
cần có sự phân tích và đánh giá trách nhiệm 
cũng nhƣ thành quả của từng cấp quản lý. 
Qua đó nâng cao đƣợc trách nhiệm cũng nhƣ 
năng lực quản lý và hiệu quả kinh doanh của 
công ty. Các báo cáo kế toán trách nhiệm phải 
thể hiện đƣợc trách nhiệm của từng cấp quản 
lý, từng trung tâm trách nhiệm, từ trung tâm 
chi phí đến trung tâm đầu tƣ. 
Trong xu hƣớng phát triển và hội nhập kinh tế 
quốc tế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và 
phát triển phải không ngừng nâng cao năng 
lực quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động 
bằng việc sử dụng kết hợp các công cụ quản 
lý kinh tế một cách hài hoà và khoa học. 
Trong hệ thống công cụ đó, kế toán trách 
nhiệm đƣợc xem nhƣ là một trong những vũ 
khí cần đƣợc các doanh nghiệp khai thác và 
vận dụng bởi tính hiệu quả của nó. Tuy nhiên, 
việc xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm ở 
mỗi doanh nghiệp là khác nhau, phụ thuộc 
Ngƣời chịu TN cao nhất: Tổng Giám đốc 
Trách nhiệm: Bảo toàn và phát triển vốn, tối 
đa hoá lợi nhuận 
Chỉ tiêu đánh giá: Hiệu quả sử dụng vốn, ROI... 
TRUNG TÂM ĐẦU TƢ 
 TRUNG TÂM CHI PHÍ 
TRUNG TÂM DOANH THU TRUNG TÂM LỢI NHUẬN 
Ngƣời chịu TN cao nhất: 
* GĐ Chi nhánh may Việt Đức 
* GĐ Chi nhánh may Việt Thái 
* GĐ Chi nhánh may Phú Bình 
* GĐ Chi nhánh may Sông Công 
Trách nhiệm: tối đa hoá Dthu 
Chỉ tiêu đánh giá: Doanh thu 
của từng chi nhánh 
Ngƣời chịu TN cao nhất: 
* Phó TGĐ phụ trách KV TP 
* Phó TGĐ phụ trách KV PB 
* Phó TGĐ phụ trách KV SC 
Trách nhiệm: tối đa hoá lợi 
nhuận của khu vực quản lý 
Chỉ tiêu đánh giá: LN thực 
tế của từng khu vực, số dư 
đảm phí bộ phận, lợi nhận 
trước thuế... 
TT CP khối 
Qlý 
Trách nhiệm: 
Sử dụng hiệu 
quả và tiết 
kiệm các CP 
quản lý 
Chỉ tiêu đánh 
giá: CP quản lý 
TT CP khối SX 
Trách nhiệm: 
 Xây dựng định 
mức chi phí, 
hoàn thành kế 
hoạch sản lượng, 
hạ giá thành sản 
phẩm 
 Chỉ tiêu đánh giá: 
 Giá thành SP 
Đàm Phƣơng Lan Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ 117(03): 203 - 208 
208 
vào quy mô, vào yêu cầu quản lý và năng lực 
quản lý của các cấp lãnh đạo trong đơn vị. 
Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG là 
một đơn vị có quy mô hoạt động khá rộng, 
nền tảng để vận dụng kế toán trách nhiệm đã 
đƣợc xây dựng bƣớc đầu, việc hoàn thiện 
công tác kế toán trách nhiệm trong công ty là 
hết sức cần thiết và cấp bách giúp ban lãnh đạo 
công ty thực hiện đƣợc nhiệm vụ đã đặt ra. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Ahmed Riahi – Belkaoui (2002), Behavioural 
management accounting, Wiley Publishing, Inc 
2. Nguyễn Ngọc Quang (2011)Kế toán quản trị 
doanh nghiệp, NXB ĐH Kinh tế quốc dân 
3. Trang web: www.tapchiketoan.com 
4. Trang web: www.doanhnhan360.com 
5. Trang web: www.webketoan.vn 
6. Trang web: www.Khoahockiemtoan.vn 
7. Trang web công ty: www.tng.vn
SUMMARY 
RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND ITS APPLICATION 
AT TNG GARMENT JOINT STOCK COMPANY 
Dam Phuong Lan
*
College of Economics and Bussiness Administration - TNU 
It is possible for the operation of a business enterprise to be conducted like a giant machine in 
which each part is a detailed element. If one element does not work properly, the outcome of the 
enterprise will be affected. Hence, to improve the overall performance of the enterprise, each 
element must operate effectively and coordinate with each other in a harmonious way to 
accomplish the common goals. To do this, the managers need to be provided with and use a system 
of management tools enabling them to see the results of operations of each element. That will 
enable them to promote positive factors, and limit the weakness in individual elements. As a result 
the operational efficiency of the entire enterprise will be improved. In that system of management 
tools, responsibility accounting is a tool that is highly appreciated by administrators and is 
indispensable in modern economic management. However, applying responsibility accounting and 
promoting its effectiveness is not easy, especially for companies like TNG Investment and Trade 
Joint Stock Company which incorporate a large-scale, wide range of activities and utilizes an 
organizational structure which includes many organizations and individuals. 
Keywords: accountant liability, responsibility centers, and Investment Joint Stock Company TNG 
Ngày nhận bài:25/02/2014; Ngày phản biện:06/3/2014; Ngày duyệt đăng: 17/3/2014 
Phản biện khoa học: TS. Trần Đình Tuấn – Trường Đại học Kinh tế & Quản trị Kinh doanh - ĐHTN 
*
 Tel: 0989 200188