Tổng quan các quan điểm về quản lý trường hợp trong công tác xã hội và khả năng ứng dụng ở Việt Nam

 Tổng quan các quan điểm về quản lý trường hợp 
trong công tác xã hội và khả năng ứng dụng 
ở Việt Nam 
Trần Văn Kham(*) 
Tóm tắt: Quản lý trường hợp là một trong các phương pháp can thiệp của công tác xã 
hội, có thể được hiểu như là một tiến trình của công tác xã hội, một cách thức giúp các 
thân chủ được tiếp cận các dịch vụ trợ giúp xã hội. Đây là một chủ đề nghiên cứu rộng 
khắp ở nhiều quốc gia trên thế giới trong lĩnh vực công tác xã hội, và có lịch sử phát 
triển lâu dài. Bài viết đi vào tổng quan các quan điểm gần đây về quản lý trường hợp 
qua hệ thống các quan niệm và chức năng, từ đó đề xuất một vài hàm ý về ứng dụng 
trong bối cảnh Việt Nam hiện nay. 
Từ khoá: Quản lý trường hợp, Công tác xã hội, Thực hành dựa trên bằng chứng, Thực 
hành tổng quát, Chức năng công tác xã hội, Tổng quan nghiên cứu 
(*)
 1. Quản lý trường hợp là một trong 
các phương pháp can thiệp của công tác 
xã hội được nhiều nhân viên xã hội lựa 
chọn để trợ giúp cá nhân và gia đình. 
Phương pháp này nhấn mạnh vào việc 
đánh giá nhu cầu của đối tượng, xác định 
các nguồn lực từ cá nhân, gia đình đối 
tượng và từ cộng đồng, điều phối, kết nối 
nguồn lực, tổ chức thực hiện và giám sát 
tiến trình trợ giúp. Mục đích của các hoạt 
động này là cung cấp các dịch vụ an sinh 
xã hội giúp đối tượng có thể vượt qua 
những khó khăn mà họ đang gặp phải 
trong cuộc sống, đồng thời giúp họ tăng 
cường năng lực, phát triển tiềm năng bản 
thân để hòa nhập cộng đồng và xã hội. 
Robert Lee Barker, soạn giả trị liệu tâm lý 
về công tác xã hội, quan niệm quản lý 
(*)
 TS., Trường Đại học KHXH & NV, Đại học 
Quốc gia Hà Nội; Email: khamtv@vnu.edu.vn 
trường hợp như là một tiến trình nhân viên 
xã hội thay mặt thân chủ lập kế hoạch, tìm 
kiếm và giám sát các dịch vụ từ các tổ 
chức xã hội (Barker, 1999, tr.62). Thông 
thường, một tổ chức công tác xã hội có 
trách nhiệm cơ bản đối với thân chủ và 
giao cho một người quản lý điều phối các 
dịch vụ và biện hộ cho thân chủ. Ở Mỹ, 
nhân viên xã hội có thể quy chiếu hệ thống 
chuẩn mực trong quản lý trường hợp 
(NASW, 1992, 2013), bộ chuẩn mực này 
đi vào phân loại bản chất của quản lý 
trường hợp cũng như vai trò của nhân viên 
quản lý trường hợp. 
Một mô hình chung nhất về quản lý 
trường hợp bao gồm rất nhiều chức năng, 
thông qua đó người quản lý có trách 
nhiệm điều phối và thực hiện các hoạt 
động chăm sóc thân chủ và cuốn hút thân 
chủ vào quá trình ra quyết định (Roberts 
và Stumpf, 1983; Roberts-Deffenmaro, 
24 Th«ng tin Khoa häc x· héi, sè 3.2016 
1986, 1987, 1988, 1993). Hầu hết những 
chức năng này mang tính chung, khái quát 
đối với các hình thức quản lý trường hợp 
khác nhau ở các bối cảnh khác nhau với 
những nhóm thân chủ khác nhau 
(Madden, Hicks-Coolick và Kirk, 2002; 
Minkoff và Cline, 2004; Nalepa và Reid, 
2003; Reid và Fortune, 2006; Tolson, Reid 
và Garvin 2003; Zigarus và Stuart, 2000). 
Quản lý trường hợp luôn hàm ý sự 
tiếp nối các dịch vụ, quá trình ra quyết 
định trong việc thiết kế và đưa ra các gói 
trợ giúp, phối hợp giữa những người cung 
cấp dịch vụ và sự tham gia có hiệu quả 
của thân chủ, thúc đẩy sự tham gia của 
thân chủ trong toàn bộ tiến trình trợ giúp, 
lưu giữ và quản lý thông tin của toàn bộ 
tiến trình trợ giúp thân chủ (Cohn và 
DeGraff, 1982, tr.30). Khi một cá nhân là 
người quản lý trường hợp, cá nhân đó phải 
có khả năng đánh giá, có khả năng giúp 
đỡ các thân chủ tiếp cận các dịch vụ, và 
cũng là người luôn giữ vai trò của mình 
ngay cả khi các dịch vụ đó không được 
cung cấp một cách nhanh chóng và phù 
hợp (Miller, 1983). Nhà xã hội học người 
Mỹ Jack Rothman cho rằng nhân viên xã 
hội cần có trách nhiệm nắm được mọi đặc 
điểm của từng thân chủ nếu nhân viên xã 
hội đó có trách nhiệm quản lý nhiều 
trường hợp khác nhau (Rothman,1992). 
Ở một số tổ chức, trách nhiệm toàn 
diện cho một trường hợp được xác định và 
được gán cho một nhóm liên ngành hơn là 
chỉ cho một cá nhân người quản lý trường 
hợp. Nhóm này thường bao gồm người 
quản lý trường hợp và các nhà chuyên 
môn khác nhau. Nếu cấu trúc của nhóm 
không phù hợp hoặc không linh hoạt, 
người quản lý có thể được hỗ trợ trong 
từng trường hợp đơn lẻ (Intagliata, 1991). 
Qua việc tạo dựng hệ thống quản lý 
trường hợp, nhà quản trị cần hiểu các chức 
năng của nhà quản lý trường hợp cần có, 
cũng như các chức năng thực tiễn của hoạt 
động thực hành phục vụ các nhóm thân 
chủ. Ngược lại, nhà quản lý trường hợp 
cũng cần phải nhận thức vấn đề về thiết kế, 
lập kế hoạch cung cấp các dịch vụ và đánh 
giá các dịch vụ. “Triết lý và tiến trình của 
mô hình thực hành dựa trên bằng chứng 
(evidence based practice - EBP) hỗ trợ khả 
năng chuyên môn của người quản lý 
trường hợp qua việc sử dụng những đánh 
giá về chuyên môn của họ nhằm gắn kết 
thông tin về các đặc điểm riêng của thân 
chủ và các hành động với các kết quả 
nghiên cứu bên ngoài” (Gambrill, 2004). 
Để có hành động trợ giúp phù hợp dựa trên 
các bằng cứ, gồm cả việc đảm bảo dữ liệu 
về can thiệp và những cách thức phát triển 
các trường hợp trợ giúp cụ thể, các thông 
tin thu được cần có hệ thống và được sử 
dụng phù hợp trong quá trình ra quyết định 
về dịch vụ, điều chỉnh hoặc dừng các hoạt 
động liên quan đến thân chủ (Rzepnicki và 
Briggs, 2004). Mô hình EBP hỗ trợ các 
khía cạnh về đạo đức nhằm cuốn hút thân 
chủ như những người tham dự chính thức 
và thúc đẩy sự tự quyết của thân chủ 
(Gambrill, 1999, 2003; Gray, 2001). 
2. Các nghiên cứu mô tả về công việc 
của nhà quản lý trường hợp cũng cho thấy 
hoạt động này khác nhau theo từng lĩnh 
vực dịch vụ (Zastrow, 2003, tr.21). Chức 
năng chung của các nhà quản lý trường 
hợp là phát triển một mạng lưới các nguồn 
lực, đánh giá thân chủ, đánh giá các nhu 
cầu và sức mạnh của thân chủ, phát triển 
việc lập kế hoạch chăm sóc, thiết kế mạng 
lưới dịch vụ, xây dựng các hợp đồng thành 
văn, thực hiện hoạt động chăm sóc, lập kế 
hoạch, giám sát và lượng giá các dịch vụ, 
kết thúc các dịch vụ và thực hiện các hoạt 
động tiếp theo. 
Phát triển mạng lưới nguồn lực: Cả 
nhà quản lý trường hợp và quản trị công 
tác xã hội đều cần làm việc với nhau để 
phát triển một mạng lưới chính thức về 
các nguồn lực cần được đánh giá dành cho 
Qu¶n lý tr−êng hîp 25 
thân chủ. Qua việc xây dựng mạng lưới 
các nguồn lực, trọng tâm cơ bản cần được 
thực hiện là tiếp tục các hoạt động chăm 
sóc theo nhu cầu của nhóm thân chủ. 
Thông thường, điều này yêu cầu có sự 
hợp tác, phối hợp của nhiều tổ chức, phối 
hợp các dịch vụ, chia sẻ thông tin. 
Qua việc thiết lập mạng lưới các 
nguồn lực, người quản lý trường hợp cần 
nhận thức về các mạng lưới chính thức và 
sử dụng các mạng lưới này một cách phù 
hợp. Các nhóm tự lực, gia đình, bạn bè và 
những cá nhân khác liên quan đến thân 
chủ có thể cung cấp những cơ sở để dựa 
vào đó có thể thực hiện trợ giúp và những 
hoạt động chăm sóc thường xuyên nhằm 
nâng cao năng lực của thân chủ để duy trì 
những kết quả theo kỳ vọng (Collins và 
Pancoast, 1976). 
Tiếp cận các nguồn lực: Ở một số tổ 
chức, mối quan tâm của cộng đồng là cần 
tìm kiếm hoặc phát hiện các thân chủ đang 
sử dụng các dịch vụ, đặc biệt nếu các 
chương trình dịch vụ mới được thử 
nghiệm hoặc triển khai. Các tổ chức công 
tác xã hội khác với những người nằm chờ 
dịch vụ, các hoạt động tại cộng đồng có lẽ 
nhấn mạnh đến việc giáo dục các thân chủ 
có triển vọng - là những người có khả 
năng phục hồi về các yêu cầu phù hợp của 
chương trình trợ giúp và thúc đẩy nhận 
thức về các nguồn lực khác cần có cho 
việc đánh giá giữa kỳ. 
Ở cộng đồng nơi các thân chủ sống, 
cần thực hiện các hoạt động định hướng 
theo bản chất của các chương trình dịch 
vụ ở các cuộc họp của các nhóm cộng 
đồng, tôn giáo và dân sự địa phương. Qua 
đó, rất hữu ích nếu thành lập một nhóm 
liên ngành (gồm nhiều các bộ phân liên 
quan) để phát huy khả năng của các thành 
viên trong cộng đồng về các chương trình 
trợ giúp, bởi vì các thành viên của cộng 
đồng đều có mối quan hệ với các tổ chức 
khác trong cộng đồng. 
Đánh giá về nhu cầu và điểm mạnh 
của thân chủ: Các nhà quản lý trường hợp 
hợp tác cùng thân chủ để đánh giá về sự 
hạn chế của các nguồn lực cũng như điểm 
mạnh của thân chủ trong quá trình giải 
quyết tình huống. Trọng tâm của hoạt 
động này là nhằm nâng cao năng lực thực 
hiện chức năng của thân chủ hiệu quả hơn 
trong các điều kiện sống. Từ quan điểm 
sinh thái của Germain (Germain 1973, 
tr.327; Germain và Gitterman, 1996), mô 
hình cuộc sống, các vấn đề cuộc sống 
được định nghĩa là không phải sự phản 
ánh về các trạng thái bệnh lý, nhưng được 
xem như những hệ quả về tương tác giữa 
cá nhân, gia đình, các tổ chức dịch vụ, 
môi trường và các chủ thể khác. 
Hoạt động thực hành của quản lý 
trường hợp (không tính đến bối cảnh mà 
mô hình này áp dụng) nhấn mạnh đến 
điểm mạnh và nhu cầu của thân chủ hơn là 
danh mục các vấn đề. Trong những 
trường hợp có quá nhiều nhu cầu, cần 
thiết lập các hoạt động ưu tiên. 
Phát triển kế hoạch chăm sóc: Người 
quản lý trường hợp và thân chủ cần đánh 
giá điểm mạnh của thân chủ, những nhu 
cầu và điều kiện của họ. Qua đánh giá này, 
nhà quản lý trường hợp và thân chủ cùng 
nhau hợp tác để đặt ra mục đích chung và 
cụ thể nhằm đạt được những kết quả theo 
mong đợi. Thân chủ có thể lựa chọn những 
điều họ cần trợ giúp và cả những điều họ 
không cần (Reid, 1978, 2000; Reid và 
Epstein, 1972; Reid và Fortune, 2006). 
Quy điều đạo đức của Hiệp hội Công tác 
xã hội Mỹ (1999) có tuyên bố rằng nhân 
viên xã hội cần có trách nhiệm đạo đức 
chuyên môn nhằm tôn trọng và thúc đẩy 
quyền của thân chủ về khía cạnh tự quyết, 
hỗ trợ thân chủ xác định và phân loại các 
mục đích. 
26 Th«ng tin Khoa häc x· héi, sè 3.2016 
Các nhiệm vụ cần thực hiện nhằm đạt 
được mục đích cũng được chỉ ra một cách 
cụ thể. Việc lập các kế hoạch nhiệm vụ là 
nhằm mục tiêu phân loại và chỉ ra tiến 
trình cụ thể cho cả thân chủ và những 
người thực hành (Rothman và Sager, 
1998). Mọi thân chủ khi tham gia vào quá 
trình lập kế hoạch chăm sóc đều cần có ít 
nhất một mục tiêu cụ thể để thực hiện 
những điều mà thân chủ có thể giải quyết. 
Thiết kế mạng lưới các dịch vụ: Sau 
khi lập kế hoạch, người quản lý trường 
hợp và thân chủ có thể lựa chọn các dịch 
vụ, các nguồn lực trợ giúp cho mạng lưới 
dịch vụ cá nhân của thân chủ. Đây là tiến 
trình hợp tác và cùng hội nhập với nhau, 
bao gồm cả hình thức tìm kiếm hệ thống, 
đánh giá khích lệ, tổng hợp các bằng 
chứng, cứ liệu để trả lời các câu hỏi cho 
quá trình thực hành, như “đâu là hình thức 
can thiệp hiệu quả nhất để đáp ứng các 
nhu cầu của thân chủ và đạt được kết quả 
như mong đợi?” (Gibbs, 2003). 
Trong việc thiết kế mạng lưới các 
dịch vụ, các nhân tố khác cần được xem 
xét, bao gồm: (a) các giá trị và đạo đức 
nghề nghiệp, “làm thế nào để người quản 
lý trường hợp có thể biện hộ cho thân chủ 
để tiếp nhận các dịch vụ bình đẳng và 
công bằng?”; (b) các hình thức phán xét 
đánh giá về hoạt động chuyên môn cũng 
cần được cân nhắc, “người quản lý trường 
hợp sử dụng những trải nghiệm thực hành 
và các tư liệu sẵn có nhằm trợ giúp thân 
chủ ra sao?”; và (c) xem xét những đặc 
điểm, giá trị, điều kiện của thân chủ, “liệu 
thân chủ có sẵn sàng hoặc có khả năng 
nhận được các dịch vụ?”. 
Thiết lập bản cam kết thành văn: 
Trước khi thực hiện hoạt động chăm sóc, 
một hình thức cam kết sơ cấp cần được đưa 
ra giữa nhân viên xã hội là người quản lý 
trường hợp và thân chủ. Văn bản cam kết 
thứ cấp được xây dựng giữa người quản lý 
trường hợp và người cung cấp dịch vụ, ví 
dụ với nhà trị liệu tâm lý, được giới thiệu 
cho thân chủ. Trong hình thức cam kết đó, 
có 6 vấn đề cần được đề cập: 
• Các mục tiêu có tính hiện thực từ 
kế hoạch chăm sóc dựa trên sự đánh giá 
điều kiện của thân chủ; 
• Giới hạn về thời gian của cam kết; 
• Các hành động được lập kế hoạch 
để thân chủ, người quản lý trường hợp và 
những chủ thể khác thực hiện nhằm đạt 
được mục tiêu; 
• Trách nhiệm cá nhân khi thực hiện 
các kế hoạch đã được lập ra theo khung 
thời gian cụ thể; 
• Những chi phí phát sinh nếu quá 
trình trợ giúp thất bại; 
• Chữ ký của các bên liên quan 
(thân chủ, nhà quản lý trường hợp, nhà 
cung cấp dịch vụ). 
Thực hiện kế hoạch chăm sóc: Kế 
hoạch chăm sóc được thực hiện dựa trên 
sự vận hành của các nhà cung cấp dịch vụ 
khác nhau. Điều này có nghĩa là thân chủ 
cùng tham gia các hoạt động với những 
người cung cấp dịch vụ để đạt được các 
mục tiêu tuyên bố trong hợp đồng. Người 
quản lý trường hợp có thể giúp thân chủ 
thiết lập các hoạt động, tự vận động để 
nhận ra những điều thiết yếu, lợi ích có từ 
các dịch vụ đó. 
Người quản lý trường hợp là người 
điều phối, điều hành các dịch vụ trong sự 
hợp tác với những người cung cấp dịch vụ 
theo khung thời gian trong cam kết, duy 
trì các hoạt động giao tiếp với những 
người cung cấp dịch vụ và đáp ứng những 
nhu cầu cơ bản của thân chủ. Tương tự, 
người quản lý trường hợp có thể có những 
giao tiếp thường xuyên với mạng lưới trợ 
giúp tự nhiên mà thân chủ vốn có (như gia 
đình, thân tộc) từ góc nhìn của lý thuyết 
hệ thống trong công tác xã hội. 
Qu¶n lý tr−êng hîp 27 
Giám sát các dịch vụ: Người quản lý 
trường hợp cần ghi lại có hệ thống và xác 
nhận các hình thức cung cấp dịch vụ theo 
đúng kế hoạch chăm sóc. Người quản lý 
trường hợp có thể xác định dịch vụ gì cần 
được cung cấp cho thân chủ trong khung 
thời gian của cam kết đã đề ra. Ví dụ, qua 
việc sử dụng những hình thức cam kết thứ 
cấp với những người cung cấp dịch vụ, 
người quản lý trường hợp có thể xác định 
khi nào người tư vấn tâm lý cần làm các 
báo cáo. Giao tiếp với những người cung 
cấp dịch vụ cũng như mạng lưới trợ giúp 
tự nhiên là rất cần thiết để nắm được 
những nguồn lực gì cần được cung cấp 
cho thân chủ, cũng như mức độ tham gia 
của thân chủ. 
Lượng giá: Người quản lý trường 
hợp, thân chủ và những cá nhân quan 
trọng có thể cùng đo lường tác động của 
các dịch vụ và khả năng tiếp cận các 
chương trình trợ giúp, cũng như các kết 
quả có thể đạt được đối với thân chủ. 
Việc lượng giá được xem là sự hướng 
dẫn tốt nhất nhằm cải thiện quá trình 
cung cấp dịch vụ, cũng như là văn bản cụ 
thể để xem xét triển khai các kế hoạch trợ 
giúp tiếp theo. Một nguyên tắc cơ bản 
trong các hệ thống quản lý trường hợp là 
cần hỗ trợ thân chủ xem xét lại mức độ 
trách nhiệm và đánh giá được khả năng 
thân chủ có thể đạt được những kết quả 
theo yêu cầu hay không. 
Kết thúc quản lý trường hợp: Một ca 
trợ giúp có thể kết thúc khi nhà quản lý 
trường hợp bắt đầu thảo luận với thân chủ 
về (a) những yêu cầu phù hợp để tiếp nhận 
các dịch vụ, (b) dữ liệu về các mô hình 
dịch vụ thực hiện dựa trên đó, (c) những 
kinh nghiệm chuyên môn của nhà quản lý 
trường hợp trong việc điều phối dịch vụ, 
(d) những kết quả được kỳ vọng từ việc 
tiếp nhận các dịch vụ, và (e) những hạn 
chế trong quá trình cung cấp dịch vụ. Việc 
kết thúc một ca trợ giúp cũng cần thể hiện 
được sự thay đổi ở thân chủ có được thực 
hiện hay không. Ở các chương trình với 
sự hạn chế về thời gian, các dịch vụ, thân 
chủ cần lựa chọn các điều kiện, tình 
huống và khả năng phù hợp với các 
chương trình trợ giúp. 
Các hoạt động tiếp theo: Một kế 
hoạch cần được thực hiện ở phần cuối khi 
làm việc với thân chủ. Những mối quan 
hệ, tiếp xúc này được xem là rất quan 
trọng, đặc biệt khi các dịch vụ đã kết thúc 
với kết quả phù hợp. Các hoạt động tiếp 
theo có thể giúp quyết định khi nào những 
vấn đề mới hoặc những vấn đề xảy ra 
thường xuyên cần có thêm các hình thức 
can thiệp, và cần đánh giá khi nào hoạt 
động can thiệp đem lại hiệu quả. Quá trình 
này đòi hỏi cần có sự chia sẻ cùng người 
quản trị và các nhà quản lý trường hợp 
khác để hiểu hơn về những điểm mạnh 
của thân chủ cần cho giải quyết vấn đề và 
khi nào cần giải quyết những mô hình can 
thiệp dựa trên bằng chứng. 
3. Quản lý trường hợp cho tới nay 
được xem là một xu hướng phát triển 
trong công tác xã hội của thế kỷ XXI. Đây 
là một phương pháp can thiệp được nhiều 
nhân viên xã hội chuyên nghiệp sử dụng. 
Trong sự phát triển các mô hình dịch vụ 
công tác xã hội ở Việt Nam, mô hình này 
được xem là phù hợp trong các hoạt động 
công tác xã hội tại bệnh viện, trường học, 
tại cộng đồng, trong các hoạt động vãng 
gia có sự phối hợp các dịch vụ và cần điều 
phối các dịch vụ, cũng như được áp dụng 
phổ biến ở các mô hình nâng cao chất 
lượng dịch vụ xã hội ở cộng đồng hiện 
nay. Đặc biệt, khả năng áp dụng của quản 
lý trường hợp được đánh giá là phù hợp ở 
các lĩnh vực liên quan đến người già, 
chăm sóc sức khoẻ hành vi (ví dụ như sức 
khoẻ tâm thần và vấn đề lạm dụng các 
chất gây nghiện), phúc lợi trẻ em và các 
dịch vụ cho giới trẻ dựa trên gia đình; các 
hoạt động giáo dục nhân cách; khuyết tật 
28 Th«ng tin Khoa häc x· héi, sè 3.2016 
(nhận thức, phát triển, thể chất, tâm thần); 
giáo dục (từ tiểu học đến đại học, các 
chương trình học hỏi suốt đời); trợ giúp 
vấn đề việc làm; chăm sóc sức khoẻ; nhà 
ở, các dịch vụ trợ giúp người di cư, nhập 
cư; các dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ lâu 
dài Các hoạt động này có thể được thực 
hiện ở các lĩnh vực công, lĩnh vực tư, từ 
nông thôn đến thành thị Các mô hình 
đó có thể được vận hành bằng nguồn ngân 
sách nhà nước, các dự án trợ giúp, các tổ 
chức tư nhân hay các tổ chức tự nguyện. 
Đây là mô hình được ứng dụng mang tính 
toàn diện và phù hợp với các đặc trưng 
văn hóa, kinh tế và điều kiện phát triển 
công tác xã hội ở Việt Nam hiện nay. 
Người quản lý trường hợp có năng lực 
cần có tri thức, kỹ năng và giá trị để xác 
định và sử dụng các dữ liệu, lựa chọn các 
hình thức can thiệp và tổ chức cung cấp 
các dịch vụ về các mô hình can thiệp này 
thông qua mạng lưới các tổ chức công tác 
xã hội. Hoạt động biện hộ của hệ thống 
quản lý trường hợp hiệu quả cần được đưa 
vào trong tiến trình ra quyết định để quyết 
định điều gì cần đạt được từ sự tham gia 
của kế hoạch chăm sóc 
 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Barker, R. L. (1999), The social work 
dictionary (4th ed.), National 
Association of Social Workers, 
Washington, DC. 
2. Cohn, A., DeGraff, R (1982), 
“Assessing case management in the 
child abuse field”, Journal of Social 
Service Research 5, 29-43. 
3. Collins, A., Pancoast, J. (1976), 
Natural helping networks, National 
Association of Social Workers, 
Washington, DC. 
4. Gambrill, E. (1999), “Evidence-based 
practice: An alternative to authority-
based practice”, Families in Society, 
80, 341-350. 
5. Gambrill, E. (2003), “Evidence-based 
practice: Sea change or the emperor's 
new clothes?”, Journal of Social Work 
Education 39(1), 3-23. 
6. Gambrill, E. (2004), “Contributions of 
critical thinking and evidence-based 
practice to the fulfillment of the 
ethical obligations of professionals”. 
In H. E. Briggs & T. L. Rzepnicki 
(Eds.), Using evidence in social work 
practice: Behavioral perspectives, 
Lyceum Books Chicago. 
7. Germain, C. (1973), “An ecological 
perspective in casework practice”, 
Social Casework 54, 323-330. 
8. Germain, C., Gitterman, A. (1996), The 
life model of social work practice, 
Columbia University Press, New York. 
9. Gibbs, L. E. (2003), Evidence-based 
practice for the helping professions: A 
practical guide with integrated 
multimedia, Pacific Grove, 
Brooks/Cole, CA. 
10. Gray, J. A. M. (2001), Evidence-based 
healthcare (2nd ed.), Churchill 
Livingstone, London. 
11. Intagliata, J. (1991), “Improving the 
quality of community care for the 
chronically mentally disabled: The 
role of case management”. In S. Rose 
(Ed.), Case management and social 
work practice (pp.25-55). White 
Plains, Longman, NY. 
12. Madden, L. L., Hicks-Coolick, A., 
Kirk, A. B.(2002), “An empowerment 
model for social welfare consumers”, 
Lippincott's Case Management 7, 
129-136. 
13. Miller, G. (1983), “Case management: 
The essential services”. In C. J. 
Sanborn (Ed.), Case management in 
mental health service (pp.3-16), 
Haworth Press, New York. 
14. Minkoff, K., Cline, C. A. (2004), 
Qu¶n lý tr−êng hîp 29 
“Developing welcoming systems for 
individuals with co-occurring disorders: 
The role of the comprehensive 
continuous integrated system of care 
model”, Journal of Dual Diagnosis 1 
(1), 65-89. 
15. Naleppa, M. J., Reid, W. (2003), 
Gerontological social work: A task-
centered approach, Columbia 
University Press, New York. 
16. National Association of Social 
Workers (NASW) (1992), NASW 
standards for social work case 
management, Xem ngày 10/6/2015 từ 
/standards/sw_case_mgmt.asptFintro 
17. NASW (2013), NASW Standards for 
Social Work Case Management, 
NASW Press, New York. 
18. Reid, W. J. (1978), The task-eentered 
system, Columbia University Press, 
New York. 
19. Reid, W. J. (2000), The task planner, 
Columbia University Press, New York. 
20. Reid, W. J., Epstein, L. (Eds.) (1972), 
Task-centered casework, Columbia 
University Press, New York. 
21. Reid, W. J., Fortune, A. E. (2006), 
“Task centered-practice: An exemplar 
of evidence-based practice”. In A. 
R.Roberts & K. R. Yeager (Eds.), 
Foundations of evidence-based social 
work practice (pp. 194-203), Oxford 
University Press, New York. 
22. Roberts, M., Stumpf, J. (1983), 
Training manual on case management 
and case monitoring far child welfare 
workers, Child Welfare Training 
Institute, U.S. Department of Health 
and Human Services (OHDS 09-Cf-
68), Washington, DC. 
23. Roberts-DeGennaro, M. (1986), “The 
case management model in employee 
assistance programs”, Employee 
Assistance Quarterly 1, 63-74. 
24. Roberts-DeGennaro, M. (1987), 
“Developing case management as a 
practice model”, Social Casework 68, 
466-470. 
25. Roberts-DeGennaro, M. (1988), “The 
development and evaluation of a case 
management system in an employee 
assistance program”, Employee 
Assistance Quarterly 3, 215-228. 
26. Roberts-DeGennaro, M. (1993), 
“Generalist model of case 
management practice”, Journal of 
Case Management 2(3), 106-111. 
27. Rothman, J. (1992), Guidelines for 
case management: Putting research to 
professional use, Itasca, IL: F. E. 
Peacock. 
28. Rothman, J., Sager, J. S. (1998), Case 
management: Integrating individual 
and community practice, Needham 
Heights, Allyn & Bacon, MA. 
29. Rzepnicki, T. L., Briggs, H. E. (2004), 
“Using evidence in your practice”, in: 
H. E. Briggs & T. L. Rzepnicki (Eds., 
2004), Using evidence in social work 
practice: Behavioral perspectives, 
Lyceum Books, Chicago. 
30. Tolson, E. R., Reid, W. J., Garvin, C. 
D. (2003), “Generalist practice: A task 
centered approach”, Columbia 
University Press, New York. 
31. Zastrow, C. H. (2003), The practice 
of social work: Applications of 
generalist and advanced content, 
Pacific Grove, Brooks/Cole-Thomson 
Learning, CA. 
32. Ziguras, S., & Stuart, G. (2000), “A 
meta-analysis of the effectiveness of 
mental health case management over 
20 years”, Psychiatric Services 51, 
1410-1421.