Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý giáo dục đại học

TAÏP CHÍ KHOA HOÏC ÑAÏI HOÏC SAØI GOØN Soá 25 - Thaùng 12/2014 
94 
VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 
(BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 
HUỲNH VĂN THÁI(*) 
NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY(**) 
TÓM TẮT 
Hội nhập và cạnh tranh toàn cầu là xu thế tất yếu của lịch sử. Cạnh tranh giáo dục 
trực tiếp dẫn đến đổi mới quản lý giáo dục nhằm tạo động lực phát triển mới cho toàn bộ 
hệ thống giáo dục, tạo động lực phát triển cho từng cơ sở giáo dục, cho từng trường đại 
học. Do vậy đổi mới quản lý giáo dục trong các trường đại học là khâu đột phá đầu tiên 
nhằm tạo động lực phát triển mới cho các trường đại học, trực tiếp tạo ra chất lượng và 
hiệu quả đào tạo của nhà trường. Bài báo liên hệ đến thẻ điểm cân bằng (Balanced 
Scorecard), một mô hình quản lý kinh tế rất hiệu quả. Từ đó phân tích tính ứng dụng của 
nó trong lĩnh vực giáo dục đại học dưới bốn khía cạnh: tài chính, sinh viên, quy trình nội 
bộ, học tập và phát triển nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường. 
Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, giáo dục đại học, quản lý giáo dục đại học 
ABSTRACT 
Integration and global competition are inevitable trend of history. Competition 
directly innovate management education to motivate development for the entire education 
system and motivate the development of educational institutions. So, innovation 
management education in universities is the first breakthrough to create a new impetus for 
the development of the university and directly create quality education and efficient 
education. The Articles related to Balanced Scorecard (BSC), a model of economic 
management and effective analysis of its application in the field of higher education under 
four aspects: financial, student, internal business processes, learning and growth to 
implement objectives of the school. 
Keywords: balanced scorecard, higher education, management in higher education 
1. ĐẶT VẤN ĐỀ(*)(**) 
Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc 
tế đang đòi hỏi giáo dục đại học Việt Nam 
phải nhanh chóng đổi mới cách quản lý để 
đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Nghị 
quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban chấp hành 
Trung ương khóa XI (nghị quyết số 29-
NQ/TW) về đổi mới căn bản, toàn diện 
giáo dục và đào tạo. Trong những năm qua 
(*)ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa 
(**)ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa 
chất lượng, hiệu quả giáo dục đào tạo còn 
thấp, sinh viên ra trường chưa đáp ứng yêu 
cầu công việc của các nhà tuyển dụng đặc 
biệt là các doanh nghiệp liên doanh với 
nước ngoài. Như vậy, đổi mới phương cách 
quản lý, nâng cao chất lượng đào tạo đáp 
ứng nhu cầu xã hội là điều tất yếu. Vấn đề 
đặt ra là cần phải quản lý nó theo mô hình, 
theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể 
theo kịp sự phát triển của các trường đại 
học trong khu vực và thế giới. Xuất phát từ 
lý do trên, bài viết này liên hệ đến mô hình 
95 
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 
2001) một mô hình quản lý đã được áp 
dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh 
doanh. Với các nội dung nghiên cứu: (1) 
Đặt vấn đề; (2) Tổng quan về Thẻ điểm cân 
bằng; (3) Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân 
bằng trong quản lý giáo dục đại học hiện 
nay; (4) Kết luận. 
2. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 
2.1. Giới thiệu 
Năm 1990 Học viện Nolan Norton, một 
bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho 
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời 
gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu 
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. 
David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện 
là người phụ trách dự án, Robert S.Kaplan 
làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện hơn 
mười công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch 
vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao 
định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần 
nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu 
quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ 
điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 
ra đời. Kết quả nghiên cứu được tóm lược 
đăng trên tờ báo Harvard Business Review 
số tháng 1, tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ 
điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy 
hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả 
tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước 
đo trong Thẻ điểm làm căn cứ cho thành 
công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp 
dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong 
thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business 
Review số tháng 9, tháng 10 năm 1993. 
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát 
triển từ một hệ thống đo lường được cải 
tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. 
Tóm lược những phát triển này được đăng 
trên tờ báo Harvard Business Review 
số tháng 1, tháng 2 năm 1996 với tiêu đề 
“Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một 
hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu 
tố của hệ thống mới này được miêu tả trong 
quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên 
“The Balanced Scorecard: Translating 
Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: 
biến chiến lược thành hành động) (Nguyễn 
Tuân, 2013). 
Như vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ 
thống nghiên cứu và quản trị chiến lược 
trên cơ sở đo lường kết quả có thể áp dụng 
cho mọi loại hình tổ chức. Nó là một 
phương pháp chuyển các chiến lược hoạt 
động kinh doanh của các công ty thành các 
chỉ tiêu đánh giá. Chính điều này giúp các 
doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh 
doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ 
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội 
bộ và bên ngoài theo dõi hiệu quả hoạt 
động của tổ chức so với mục tiêu đề ra. 
Thẻ điểm cân bằng là một phương 
pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược 
của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, 
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng 
việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu 
quả hoạt động trong nội bộ tổ chức trên 
bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy 
trình nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía 
cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: 
cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục 
tiêu dài hạn, cân bằng giữa đánh giá bên 
ngoài liên quan đến các cổ đông, khách 
hàng và đánh giá nội bộ liên quan đến quy 
trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, 
cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt 
được và những kết quả trong thực tế, cân 
bằng giữa những đánh giá khách quan và 
đánh giá chủ quan (ThS. Phùng Minh Đức 
và cộng sự, 3013). 
2.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng 
Trước đây, hệ thống đo lường cho hoạt 
 96 
động kinh doanh chính là tài chính (dựa 
trên doanh thu – lợi nhuận). Các thước đo 
tài chính truyền thống chỉ đề cập đến các 
sự kiện đã qua, phát triển chủ yếu trong 
thời đại công nghiệp, không đủ để dẫn dắt 
và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty 
trong thời đại thông tin, Vì ngoài doanh thu 
– lợi nhuận còn có các tài sản vô hình, tri 
thức như: giá trị thương hiệu, nhân viên có 
động lực làm việc hay tay nghề cao, khách 
hàng được thỏa mãn, trung thành, khả năng 
cung cấp các sản phẩm/dịch vụ chất lượng 
cao... Sự định giá tài sản vô hình này cùng 
với khả năng của công ty đặc biệt có ích vì, 
đối với các công ty trong kỷ nguyên thông 
tin, những tài sản này có ý nghĩa quan 
trọng đối với thành công hơn những tài sản 
hữu hình, vật chất truyền thống. 
Từ gốc nhìn đó, David P.Norton và 
Robert S.Kaplan đã xây dựng nên mô hình 
Thẻ điểm cân bằng, mô hình này bổ sung 
những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt 
động trong quá khứ với những thước đo 
của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong 
tương lai. 
Những mục tiêu và thước đo của Thẻ 
điểm được bắt nguồn từ tầm nhìn, chiến 
lược của tổ chức. Những thước đo và mục 
tiêu đó đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ 
chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách 
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập 
và phát triển. Chúng có mối quan hệ nhận 
quả với nhau. 
Hình 1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 
Financial Perspective (Tài chính): 
Cung cấp thông tin về doanh thu của tổ 
chức và nhấn mạnh đến yếu tố quản lý tài 
chính hiệu quả. 
Customer Perspective (Khách hàng): 
Nhấn mạnh sự quan tâm đến quyền lợi của 
khách hàng với phương châm “khách hàng 
là thượng đế”. 
TẦM NHÌN 
VÀ 
CHIẾN LƯỢC 
97 
Internal Bussiness Processes 
Perspective (Quy trình kinh doanh nội bộ): 
Nhấn mạnh đến các hoạt động và quy trình 
cụ thể để thực hiện triệt để các mục tiêu và 
kế hoạch đã đề ra. 
Learning and Growth Perspective (Học 
tập và phát triển): Mọi nhân viên phải luôn 
học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, 
hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. 
Hình 1, cho chúng ta thấy rằng Thẻ 
điểm cân bằng là một bản đồ chiến lược 
kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động 
của một tổ chức, minh họa việc một doanh 
nghiệp thực hiện nhiệm vụ bằng các hành 
động cụ thể như xác định chỉ tiêu, giải 
pháp, mục đích và sáng kiến (Nguyễn Thị 
Kim Anh, 2010) 
3. VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM 
CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC 
ĐẠI HỌC HIỆN NAY 
Giáo dục được xem là một hoạt động 
sự nghiệp đào tạo con người mang tính phi 
thương mại, phi lợi nhuận nhưng qua một 
thời gian dài chịu sự ảnh hưởng của các 
yếu tố bên ngoài, đặc biệt là tác động của 
nền kinh tế thị trường đã khiến cho tính 
chất của hoạt động này không còn thuần 
túy là một phúc lợi công mà dần thay đổi 
trở thành “dịch vụ giáo dục”. Điều này tạo 
ra xu thế thương mại hóa giáo dục đại học 
ở nhiều nước trên thế giới trong đó có Việt 
Nam. Nó đòi hỏi các trường, các cơ sở 
cung cấp dịch vụ đào tạo phải không ngừng 
thay đổi và phát triển, đáp ứng yêu cầu thị 
trường về số lượng, chất lượng nguồn nhân 
lực. Như dưới góc độ tuyển sinh thì các 
trường không đơn thuần chỉ mở cửa, đợi 
sinh viên mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt 
là sinh viên giỏi về trường với các chính 
sách thu hút phù hợp. 
Trên bình diện phân tích và kết hợp 
bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, ta 
có thể phác thảo tính tương quan của từng 
khía cạnh ứng với lĩnh vực quản lý giáo 
dục đại học như sau: 
Hình 2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong giáo dục 
TẦM NHÌN 
VÀ 
CHIẾN LƯỢC 
98 
Tài chính 
Khía cạnh tài chính có tầm quan trọng 
rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp và tổ 
chức, nó quyết định sự tồn tại, phát triển, 
kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động sản xuất 
kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức 
đó, với lợi nhuận được xem là mục tiêu 
hàng đầu của doanh nghiệp. 
Khía cạnh tài chính trong giáo dục thì 
cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo 
của các trường là nhằm thu lại những giá 
trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ 
phục vụ vào sự nghiệp phát triển kinh tế - 
xã hội chứ không phải là doanh thu – lợi 
nhuận. “Lợi nhuận” trong giáo dục có thể 
được hiểu là chất lượng của sinh viên, là sự 
tiến bộ về nhân cách và kiến thức của sinh 
viên. Theo Brancato (1995), giá trị tài 
chính trong giáo dục đại học được nhìn 
nhận dưới các góc độ: quy mô đào tạo, sự 
hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với 
nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối 
với nhà trường, khả năng thích ứng với tình 
hình mới và sáng tạo. 
Nguồn thu chủ yếu của các trường đại 
học là từ học phí, phí dịch vụ trong trường, 
các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài. Ở các 
trường công thì nguồn thu chủ yếu từ ngân 
sách (với khung học phí thấp), các trường 
ngoài công lập nguồn thu chủ yếu là từ học 
phí. Do vậy các trường phải tìm cách 
phong phú nguồn thu hợp pháp như: Phát 
triển chương trình chất lượng cao, tăng 
cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào 
tạo trong và ngoài nước, tìm kiếm các dự 
án tài trợ, liên kết với các doanh nghiệp, 
tăng nguồn thu từ chuyển giao khoa học 
công nghệ, (Đồng Thị Tuyết Hạnh và 
cộng sự, 2013). Theo nhận định của Thạc 
sĩ Trần Đình Lý, Trường ĐH Nông Lâm 
TP. HCM cho rằng, ở nhiều trường đại học 
nổi tiếng trên thế giới, nhất là đại học tư 
không có ngân sách, học phí chỉ chiếm 
khoảng 10%-35% tổng ngân sách hằng 
năm. Các nguồn lực cho phát triển nhà 
trường lấy từ các công trình nghiên cứu, 
hợp đồng chuyển giao công nghệ, dự án 
hợp tác với doanh nghiệp... các hình thức 
hỗ trợ tài chính của các tổ chức đoàn thể xã 
hội, cuối cùng là từ cựu sinh viên. Ở Mỹ, 
các Đại học như Harvard hay Stanford 
hằng năm huy động đến nhiều tỉ USD từ 
cựu sinh viên. 
Trong xu thế cạnh tranh và hội nhập 
giữa các trường, để thu hút sinh viên nhằm 
tạo nguồn thu, nhiều trường đã tung ra các 
chính sách học bổng hấp dẫn dành cho 
những thí sinh có điểm thi cao và được giới 
thiệu việc làm sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra, 
nhà trường có thể thông qua các doanh 
nghiệp có mối quan hệ hợp tác để tổ chức 
cho sinh viên tham quan thực tế sản xuất, 
tiếp cận với công nghệ mới nhằm tiết kiệm 
chi phí đầu tư trang thiết bị. Đối với các 
doanh nghiệp có thể đặt hàng nguồn nhân 
lực với nhà trường, chủ động được nguồn 
nhân lực cho cơ sở sản xuất kinh doanh, 
nguồn nhân lực được tuyển có thể không 
phải đào tạo lại. Việc nhà trường và doanh 
nghiệp liên kết được với nhau sẽ giảm 
được sự lệch pha giữa cung và cầu trong 
đào tạo, giúp đào tạo sát với thực tế, mang 
lại hiệu quả kinh tế cao. Khi bắt đầu phát 
triển khía cạnh tài chính, các nhà quản lý 
giáo dục trong các trường đại học nên xác 
định rõ những thước đo tài chính phù hợp 
với chiến lược của nhà trường. Dưới đây là 
những nhóm mục tiêu và thước đo tài 
chính vận dụng trong lĩnh vực giáo dục. 
99 
Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện 
Tăng trưởng qui 
mô hoạt động của 
nhà trường 
- Tốc độ tăng nguồn thu 
của nhà trường 
- Mở thêm các ngành mới phụ vụ nhu 
cầu xã hội 
- Hỗ trợ các trung tâm phát huy thế 
mạnh 
Tăng chênh lệch 
thu chi 
- Chênh lệch thu chi 
hoạt động sự nghiệp có 
thu. 
- Tỷ lệ % chi phí trên 
một sinh viên theo 
khoản mục 
- Đảm bảo số lượng sinh viên/lớp học. 
- Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu 
đúng tiến độ. 
- Giảm tỷ lệ các khoản chi gián tiếp, chi 
quản lý cho các lớp. 
Nâng cao hiệu quả 
hoạt động của các 
bộ phận 
ROI 
- Chi mở các lớp ngắn hạn 
- Kiểm soát chi các bộ phận, thực hiện 
khoán chi một số nội dung khó kiểm 
soát như tiếp khách, điện thoại, 
Sinh viên 
Khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm 
cân bằng, thì các doanh nghiệp đã nhận 
diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường 
mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Đối với 
các tổ chức kinh doanh hàng hóa, dịch vụ 
thì khách hàng của họ được xác định và 
phân loại dễ dàng. Đối với các cơ sở giáo 
dục thì khách hàng của họ là ai? Có phải là 
sinh viên, phụ huynh, giảng viên, người sử 
dụng lao động, xã hội hay không?... Vì 
vậy, các cơ sở giáo dục cần xác định ai là 
khách hàng mục tiêu của mình để thiết lập 
các biện pháp đáp ứng sự thỏa mãn nhu 
cầu của họ. Mặc dù biết rằng, những khách 
hàng đó có những nhu cầu khác nhau, bổ 
sung hoặc có mẫu thuẫn với nhau (Thái, 
2013). Trong phạm vi bài viết tác giả xem 
sinh viên là khách hàng trọng tâm trong 
lĩnh vực giáo dục. Theo nghiên cứu của 
Karapetrovic & Willborn (1997) cũng nhấn 
mạnh rằng sinh viên là người tham gia chủ 
yếu của quá trình giáo dục, là những khách 
hàng có thể cung cấp thông tin hữu ích, 
thông tin phản hồi về chất lượng của quá 
trình giáo dục, thông qua các cuộc điều tra. 
Khía cạnh khách hàng (sinh viên) ngày 
nay thường sử dụng các phép đo như: Sự 
hài lòng của sinh viên, lòng trung thành 
của sinh viên, thị phần và số lượng sinh 
viên đăng ký, tham gia tuyển sinh. Đặc biệt 
là ý kiến của sinh viên, rất có giá trị tr ... ằm gia tăng sự hài lòng của 
sinh viên đang theo học. 
Một khi đã đáp ứng được nhu cầu của 
 100 
sinh viên, làm cho sinh viên thỏa mãn thì 
họ có xu hướng tìm thấy sự hứng thú trong 
việc học tập. Từ đó sẽ hạn chế những sinh 
viên bỏ học giữa chừng hay những sinh 
viên vào học với những động cơ không vì 
kiến thức. Khi sinh viên đã cảm thấy hài 
lòng thì họ cũng sẽ mang cảm giác đó 
thông tin đến những người xung quanh. 
Qua đó sẽ tạo nên lối tuyên truyền tốt cho 
cơ sở đào tạo. Đó là lợi thế trong quá trình 
thu hút học sinh, sinh viên vào trường. 
Dưới đây là những nhóm mục tiêu và 
thước đo khía cạnh sinh viên trong mô hình 
thẻ điểm vận dụng cho lĩnh vực giáo dục. 
Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện 
Mở rộng thị phần 
của nhà trường 
- Số lượng sinh viên nhập 
học/tổng số sinh viên 
nhập học vào nhà trường 
- Liên kết đào tạo với các trường trong 
và ngoài nước. 
- Tăng chi tiêu đào tạo 
Tăng cường thu 
hút sinh viên 
- Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ 
phí tuyển sinh, học phí. 
- Số thí sinh làm thủ tục 
nhập học. 
- Tăng cường hoạt động marketing dưới 
hình thức tư vấn nghề nghiệp, 
- Giới thiệu về trường trên các kênh 
thông tin đại chúng. 
Tăng sự hài lòng 
của sinh viên 
- Mức độ hài lòng của 
sinh viên 
- Chương trình đào tạo 
- Giảng viên và phương pháp giảng dạy 
- Các hoạt động dành cho sinh viên 
- Môi trường học tập 
- Cơ sở vật chất 
- Thái độ cán bộ công nhân viên nhà 
trường. 
Quy trình nội bộ 
Khía cạnh quy trình nội bộ là khía cạnh 
cụ thể hóa các mục tiêu thành những 
chương trình hành động có thể đo lường 
được, cho phép nhà quản lý có thể quan sát 
được quy trình nội bộ của doanh nghiệp 
đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, 
dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù 
hợp với yêu cầu của khách hàng hay 
không? Hệ thống quy trình nội bộ có được 
thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về 
doanh nghiệp hay là tham khảo tư vấn từ 
bên ngoài. Theo David P.Norton & Robert 
S.Kaplan cho rằng có một mô hình chuỗi 
giá trị chung, có thể làm mẫu cho các 
doanh nghiệp điều chỉnh khi xây dựng khía 
cạnh quy trình nội bộ. Mô hình này bao 
gồm ba quá trình kinh doanh chính: Quá 
trình đổi mới/cách tân, quá trình hoạt động, 
quá trình dịch vụ sau bán hàng. Điểm mới 
và khác biệt so với cách tiếp cận truyền 
thống đó là các quy trình nội bộ được tích 
hợp thêm quá trình đổi mới – chú trọng vào 
việc phát triển thị trường mới, nhu cầu 
mới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới để 
thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện 
tại và tương lai. 
Trong giáo dục để cung cấp được nguồn 
nhân lực có trình độ đạt chuẩn, đáp ứng các 
mục tiêu đòi hỏi cán bộ công nhân viên nhà 
trường phải tuân thủ những quy trình hoạt 
động nội bộ bao gồm từ hoạt động tuyển sinh 
101 
đến các hoạt động giảng dạy, phục vụ giảng 
dạy và nghiên cứu khoa học. 
Hoạt động tuyển sinh: Để tránh tình 
trạng sai sót, các vi phạm trong quá trình 
tuyển sinh gây thiệt thòi cho người tham 
gia dự thi, nhà trường cần phải tuân thủ 
nghiêm ngặt qui chế tuyển sinh từ khâu xét 
tuyển nguyện vọng đến khâu tổ chức thi 
tuyển sinh, chấm điểm tuyển sinh và công 
bố kết quả tuyển sinh. 
Hoạt động giảng dạy: Tuân thủ qui 
định liên quan đến hoạt động giảng dạy 
như thời gian giảng dạy, chương trình 
giảng dạy, phương pháp giảng dạy. Chất 
lượng đào tạo sẽ bị ảnh hưởng nếu giảng 
viên không tuân thủ các qui định này. Chất 
lượng đào tạo là vấn đề không chỉ được 
nhà trường và cơ quan chủ quản của nhà 
trường quan tâm mà nó còn thu hút sự quan 
tâm của toàn xã hội. Để đảm bảo chất 
lượng đào tạo và hiệu quả cao thì nhà 
trường cần tạo môi trường làm việc thuận 
lợi cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Môi 
trường làm việc ở đây không chỉ là điều 
kiện tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị 
phục vụ cho việc giảng dạy mà còn bao 
gồm việc tổ chức, chỉ đạo các hoạt động 
trong nhà trường, mối quan hệ giữa các 
đơn vị và các cá nhân trong trường. Sự gắn 
bó của toàn thể cán bộ công nhân viên sao 
cho có thể tập hợp, huy động được sức 
mạnh của toàn thể giảng viên, cán bộ viên 
chức thành một khối thống nhất, mỗi cá 
nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của 
mình. Theo Cullen & Ctg, 2003, Ngô Quý 
Nhâm, 2011 cũng cho rằng “việc ứng dụng 
Thẻ điểm cân bằng thành công cần phải 
xuất phát từ sự cam kết, đồng tâm thực 
hiện nhiệm vụ của người lao động”. 
Đúng vậy, sự cam kết và tư duy sáng 
tạo của đội ngũ nhân viên là yếu tố cực kỳ 
quan trọng thúc đẩy sự phát triển của một 
tổ chức. Nếu chúng ta có giảng đường, 
phòng học to, đẹp, có trang thiết bị hiện đại 
mà chúng ta không phát huy được hết sức 
mạnh, sự sáng tạo của tập thể và từng cá 
nhân thì cũng khó mà nâng cao được chất 
lượng, hiệu quả công tác đào tạo. 
Phục vụ giảng dạy: Hoạt động đào tạo 
của nhà trường là một loại hình dịch vụ 
khá khác biệt so với các loại hình dịch vụ 
xã hội khác nên nhà trường phải hết sức 
chú trọng đến qui trình phục vụ. Tuy quy 
trình phục vụ không phải là yếu tố chính 
ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nhưng 
nó lại dễ dẫn đến sự bất mãn cho khách 
hàng nếu hoạt động phục vụ không được 
cải thiện để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu 
cầu của khách hàng. 
Hoạt động nghiên cứu khoa học: Thực 
hiện nghiên cứu khoa học là một hình thức tự 
đào tạo, nâng cao trình độ của mỗi giảng 
viên và có ý nghĩa rất lớn trong công tác 
giảng dạy. Những kết quả giảng viên đạt 
được qua nghiên cứu khoa học luôn để lại 
dấu ấn trên mỗi bài giảng của mình. Đó là cơ 
sở để có những bài giảng hay, là cơ sở để đổi 
mới phương pháp giảng dạy, là những yếu tố 
mới mẻ, bổ ích, thiết thực cho sinh viên mà 
nhiều khi không có trong giáo trình. Đó là 
chất kích thích tạo ra sự say mê học tập cho 
sinh viên. Nó cũng khiến cho người thầy am 
hiểu thấu đáo hơn về lĩnh vực khoa học mà 
mình muốn truyền tải đến sinh viên, tự tin 
hơn khi đứng trên bục giảng. 
Điều đó, đòi hỏi nhà trường phải có 
chính sách ưu đãi để khuyến khích giảng 
viên tham gia nghiên cứu khoa học, bồi 
dưỡng chuyên môn. Kiện toàn bộ máy tổ 
chức theo hướng hiện đại, hợp lý, chuyên 
nghiệp, đồng thời chú trọng phát triển các 
ngành nghề mới, gắn nghiên cứu khoa học 
với đào tạo, đáp ứng yêu cầu của xã hội và 
hội nhập quốc tế. 
 102 
Dưới đây là những nhóm mục tiêu và 
thước đo khía cạnh quy trình nội bộ trong 
mô hình thẻ điểm vận dụng cho lĩnh vực 
giáo dục. 
Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện 
Thực hiện đúng 
qui chế tuyển sinh 
- Tỷ lệ sai sót trong qui 
trình tuyển sinh được 
phát hiện và ngăn chặn 
- Hoạt động thanh tra trước, trong và 
sau tuyển sinh 
- Kỷ luật nghiêm những trường hợp vi 
phạm qui chế tuyển sinh 
Tuân thủ qui định 
liên quan đến hoạt 
động giảng dạy 
- Tỷ lệ giảng viên không 
tuân thủ các qui định liên 
quan đến hoạt động 
giảng dạy 
- Kiểm tra, thanh tra hoạt động giảng 
dạy và học tập 
Cải tiến qui trình 
phục vụ giảng dạy 
- Tỷ lệ các đề nghị của 
sinh viên được đáp ứng 
kịp thời 
- Tin học hóa các hoạt động cung cấp 
thông tin 
- Triển khai thư viện điện tử phục vụ 
sinh viên và cán bộ công nhân viên nhà 
trường 
- Tác phong và thái độ phục vụ của 
nhân viên 
Đẩy mạnh hoạt 
động nghiên cứu 
khoa học 
- Số lượng đề tài nghiên 
cứu khoa học được 
nghiệm thu 
- Tổ chức nhiều đợt tuyển chọn các đề 
tài nghiên cứu khoa học 
- Không chấp nhận việc qui đổi thời 
gian thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu 
khoa học sang thực hiện nhiệm vụ khác 
- Duy trì và mở rộng phạm vi tổ chức 
Hội thảo nghiên cứu khoa học 
Học tập và phát triển 
Khía cạnh học tập và phát triển là khía 
cạnh cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng, nó 
xác định một nền tảng mà doanh nghiệp 
phải xây dựng để tạo ra sự phát triển, cải 
thiện trong dài hạn, nó là động lực để đạt 
được kết quả tốt nhất cho ba khía cạnh còn 
lại. Khía cạnh này gồm ba thành phần chủ 
yếu: con người, hệ thống và các quy trình. 
Các mục tiêu của khía cạnh tài chính, 
khách hàng, quy trình nội bộ thường sẽ cho 
ta biết khoảng cách giữa những khả năng 
hiện tại của nhân viên, hệ thống và các quy 
trình với những thứ cần có để đạt được 
hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để 
thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ 
phải tái đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, 
tăng cường công nghệ thông tin và hệ 
thống, kết nối các công việc thường ngày 
và các quy trình tổ chức. Các thước đo đối 
với nhân viên là sự kết hợp các yếu tố: mức 
độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân 
viên, đào tạo nhân viên, kỹ năng nhân viên. 
Hệ thống thông tin có thể đo lường bằng 
mức độ sẵn có của những thông tin chính 
yếu liên quan đến khách hàng, quy trình 
nội bộ. Các quy trình tổ chức có thể kiểm 
tra sự liên kết việc khuyến khích nhân viên 
với những nhân tố thành công của toàn bộ 
tổ chức và mức độ cải thiện được đo lường 
103 
của các quy trình nội bộ và dựa trên khách 
hàng chủ yếu. 
Trong giáo dục, đội ngũ mà trước hết 
là đội ngũ giảng viên và quản lý, được xem 
là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định 
trong việc nâng cao chất lượng dạy và học, 
góp phần đẩy mạnh chất lượng đào tạo 
nguồn nhân lực cho địa phương, đất nước. 
Để thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân 
lực chất lượng cao cho xã hội, nhiệm vụ 
này không chỉ riêng của Ban giám hiệu, 
lãnh đạo phòng, khoa, trung tâm mà còn là 
của mỗi cá nhân trong nhà trường. Đặc biệt 
là giảng viên, người trực tiếp có ảnh hưởng 
đến chất lượng đào tạo tổng thể của nhà 
trường cần phải tự bồi dưỡng, cập nhật 
kiến thức, nâng cao kỹ năng thực hành để 
đảm bảo mỗi giảng viên không bị “tụt hậu” 
so với tốc độ phát triển của xã hội, trình độ 
khoa học kỹ thuật và đáp ứng được sự phát 
triển của nhà trường. Bên cạnh đó, ngoài 
việc giảng dạy giảng viên phải nghiên cứu 
khoa học, tìm cách ứng dụng các kết quả 
nghiên cứu vào thực tiễn. Đây là một tiêu 
chí quan trọng trong việc đánh giá, xếp loại 
giảng viên cũng như xếp hạng các trường 
đại học. Vì vậy, nhà trường nên xem việc 
nghiên cứu khoa học, chuyển giao công 
nghệ là thế mạnh của mình trong thời đại 
nền kinh tế tri thức như đã đề cập ở khía 
cạnh quy trình nội bộ. Dưới đây là những 
nhóm mục tiêu và thước đo khía cạnh học 
tập và phát triển trong mô hình thẻ điểm 
vận dụng cho lĩnh vực giáo dục. 
Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện 
Nâng cao năng 
lực cán bộ công 
nhân viên 
- Mức độ hài lòng cán bộ 
công nhân viên 
- Tỷ lệ % cán bộ công nhân 
viên được huấn luyện 
- Tốc độ thay thế cán bộ công 
nhân viên dài hạn 
- Nguồn thu trên một cán bộ 
công nhân viên 
- Khuyến khích nhân viên tự học hỏi 
nâng cao trình độ. 
- Trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại 
phục vụ công tác chuyên môn. 
- Đánh giá và phân phối thu nhập theo 
năng lực của từng người lao động, nhất 
là khoản thu nhập tăng thêm. 
- Tổ chức huấn luyện, đào tạo lại tay 
nghề cho cán bộ công nhân viên. 
Gắn cán bộ 
công nhân viên 
với mục tiêu 
của tổ chức 
Tỷ lệ % cán bộ công nhân 
viên tham gia xây dựng nhà 
trường 
- Khen thưởng xứng đáng những nhân 
viên thực hiện tốt và có những đóng 
góp tích cực cho sự phát triển của nhà 
trường. 
Cải tiến năng 
lực của hệ thống 
thông tin 
Tỷ lệ % các hoạt động đào 
tạo có thông tin phản hồi trực 
tuyến 
- Đồng bộ cấu hình hệ thống máy tính 
trong nhà trường. 
- Yêu cầu các đơn vị trao đổi, liên hệ 
với nhau bằng thư điện tử. 
- Nâng cấp mạng LAN để tránh tình 
trạng rớt mạng, nghẽn mạch. 
4. KẾT LUẬN 
Thẻ điểm cân bằng không chỉ là hệ 
thống đo lường chiến thuật hay hoạt động 
mà còn là hệ thống quản lý chiến lược 
trong nhà trường. Nó chuyển hóa sứ mệnh 
(mission) và chiến lược (strategy) thành 
 104 
những mục tiêu (objective) và thước đo 
(measure) được tổ chức thành bốn khía 
cạnh khác nhau là: tài chính, sinh viên, quy 
trình nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ 
điểm còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một 
ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến 
lược, nó sử dụng việc đo lường để thông 
báo đến đội ngũ nhân viên nhà trường về 
những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại 
và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết 
quả mà nhà trường mong muốn đạt được, 
các nhân tố thúc đẩy để có kết quả đó. Bên 
cạnh đó, lãnh đạo nhà trường mong muốn 
hướng những sức mạnh, khả năng và 
những hiểu biết cụ thể của đội ngũ nhân 
viên vào việc giành được những mục tiêu 
dài hạn. 
Vì vậy, tính ứng dụng của nó trong 
việc đo lường thành quả hoạt động của nhà 
trường là điều có thể thực hiện được và có 
độ tin cậy cao. Nếu được áp dụng triệt để 
thì Thẻ điểm cân bằng không chỉ tạo ra 
những kết quả cụ thể mà còn tạo ra một sự 
cân đối lâu dài cho nhà trường bởi vì nó 
cân đối những mục tiêu trước mắt và mục 
tiêu lâu dài, cân đối giữa các quyền lợi nội 
bộ, quyền lợi của sinh viên. Là mô hình 
được thiết kế cho lĩnh vực kinh doanh, 
trong lĩnh vực giáo dục thì đây cũng được 
xem là mô hình hay, cần vận dụng linh 
hoạt. Bởi vì, nó không phải là mô hình 
chung có thể áp dụng cho tất cả các cơ sở 
giáo dục, việc vận dụng nó phải tùy thuộc 
vào đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực, tài 
chính, tôn chỉ, mục đích hoạt động của 
từng trường. Đặc biệt là cần có sự đồng bộ 
giữa các cấp trong nhà trường khi thực hiện 
Thẻ điểm cân bằng. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Brancato, C. K (1995), New corperate performance measure, New York: The con 
ference board. 
2. Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. & Broadbent, M. (2003), Quality in higher education: 
From monitoring to management, Quality Assurance in Education, 11(1), 5-14. 
3. Đồng Thị Tuyết Hạnh và Vũ Kim Khôi (2013), Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của 
trường đại học, Tạp chí Quản lý giáo dục, Số 55 tháng 12/2013, trang 5. 
4. Huỳnh Văn Thái (2013), Sự hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ đào tạo 
của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa¸ Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh 
tế Đà Nẵng. 
5. Karapetrovic, S., & Willborn, W. (1997), Creating zero-defect students, The TQM 
Magazine, 9(4), p. 287–291. 
6. Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân 
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam, Bản tin Lãnh đạo và thay đổi, số 2, T 11, 
12/2011. 
7. Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 Khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện Giáo dục và đào 
tạo, Tạp chí Quản lý giáo dục, Số 54 tháng 11/2013, trang 1. 
105 
8. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị 
trường Đại học, Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục Đại học 
và Cao đẳng Việt Nam, Đại học Sư phạm TP. HCM. 
9. Nguyễn Tuân (2013), “Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát 
triển thẻ điểm cân bằng”, 
so-ly-thuyet-ve-the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat-trien-cua-the-diem-can-
bang. 
10. Phùng Minh Đức và cộng sự (2013), Sử dụng thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược 
thành thước đo kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí 
Minh, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quản trị, Đại học Đà Nẵng, 2013. 
11. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng (The Balanced 
Scorecard), Nxb Trẻ. 
12. Trần Đình Lý (2007), Học phí và nguồn lực tài chính. 
*Ngày nhận bài: 8/6/2014. Biên tập xong: 1/12/2014. Duyệt đăng: 6/12/2014